Introdução ao ERP Dr. Manoel Veras 1
Sistema de ERP no Brasil teoria e casos. Cesar Alexandre de Souza & Amarolinda Zanela Sacol., Atlas. 2003. E-Business e ERP - Transformando as Organizações, Grant Norris, James R Hurley, Qualitymar,2001. Implantação de Sistemas ERP: UM enfoque de longo prazo. Lucio Colangelo Filho, Atlas, 2001. Putting the Enterprise into the Enterprise System, T Davenport. HBR,1998. Referências 2
Os ERP s (sistemas para para planejamento de recursos empresariais) têm sido, desde a década de 90, um dos principais focos de atenção da utilização da Tecnologia da Informação (TI) pelas organizações. Adquiridos na forma de pacotes comerciais de softwares, utilizam uma base única de dados, que permite a integração, em tempo real, de todos os sistemas de informações transacionais e dos procesos de negócios da organização, como um todo e não apenas de depatamentos isolados como nos pacotes tradicionais. Souza & Saccol, 2003. Conceito 3
Um sistema ERP tem a pretensão de suportar todas as necessidades de informações à tomada de decisão gerencial de um empreendimento como um todo. Um sistema ERP é basicamente composto de módulos que atendem a necessidades de informação para apoio a decisão de diversos setores da organização. Um sistemas ERP utiliza um banco de dados único. Sistemas ERP continuam evoluindo. Sistemas ERP são fornecidos por poucas grandes empresas. Ex. SAP, ORACLE. Sistemas ERP Verticais são normalmente fornecidos por empresas de nicho. Ex. varejo. Observações 4
ERP e Reengenharia 5
Anatomy of Enterprise System 6
The growing number of horror stories about failure or out-ofcontrol projects should certainly give managers phase. A speedy implementation of an enterprise system may be a wise business move, but a rash implementation is not. An enterprise system imposes its own logic on a company s stratergy, culture, and organization. Enterprise systems can deliver great rewards, but the risks they carry are equally great. Those companies that stressed the enterprise, not the system, gained the greatest benefits. Only a General Manager is equipped to act as a mediator between the imperatives of the technology and of the business. T. Davenport 7
Apoio a Reengenharia Evolução dos Sistemas MRP e MRP II SAP, 1972 Systems Analysis and Program Development SAP R/3, client/server, 1988 Oracle Financials, 1988 Y2K, 2000, moveu organizações para o ERP Surgimento 8
Redesenho Baseado no ERP N N Analisa Processo atual Boa Prática? ERP atende? Critico? Desenvolve Alternativa N Implanta processo do ERP Reengenharia baseada no ERP F 9
FI QM PS PM WF PP SD MM CO SAP Enterprise Central Component, 6.0 10
QM=quality management OS=project system HR=human resources AM=asset management PP=production planning WF=workflow CO=controlling FI=financial accounting PM=plant maintenance SAP ECC 11
GERÊNCIA FLUXO DE INFORMAÇÃO MARKETING VENDAS MANUFATURA LOGÍSTICA FINANÇAS FLUXO DE MATERIAIS E PRODUTOS Funções 12
GERÊNCIA MARKETING & VENDAS COMPRAS MANUFATURA LOGÍSTICA CLIENTES FORNECEDORES FINANÇAS FLUXO DE INFORMAÇÃO FLUXO DE MATERIAIS E PRODUTOS Processos 13
Pressões 14
Resposta com o ERP 15
Tudo Produção Finanças ERP MRP II MRP Departamento Evolução Empresa Corporação 16
Módulo de Contabilidade Módulo de Compras Módulo de RH Motor de Transações Módulo de Produção Módulo de Vendas Módulo Financeiro Banco de Dados Linguagem Sistema Operacional Hardware e Rede ERP
Portal do Executivo Corporate Performance Management Business Intelligence Módulo de RH Módulo de Compras Motor de Transações Módulo de Vendas Módulo de Produção Módulo Financeiro Supply Chain Management Customer Relationship Management Módulo de Contabilidade Banco de Dados Linguagem Sistemas Operacional Hardware e Rede ERP-2 Internet 18
Apresentação Apresentação Desktops Rede Aplicação (SAP por ex.) Servidores Base de Dados (Oracle, IBM por ex.) Infraestrutura 19
o Cobertura do escopo geográfico - adequação as exigencias legais e condições locais; o Flexibilidade - capacidade de adaptar-se as mudanças com custos reduzidos; o Conectividade - possibilidade de variados acessos inclusive Internet; o Integração - Possibilitar intercambio de dados/mensagens com outros sistemas; o Maturidade - estabilidade do sistema o Implantação e Manutenção - disponibilidade de ambientes pré-configurados e disponibilização de ferramentas. o Tecnologia - arquitetura, filosofia e ferramentas de desenvolvimento; o Custos - custos considerando o conceito de TCO; o Estabilidade econômino-financeira - sobrevivencia a longo prazo do fornecedor, situação na bolsa, etc. o Suporte Local - existência de suporte local, escritório, etc. Critérios para Selecionar Fornecedor 20
Origem: Alemanha Tempo no Brasil: 14 anos Funcionários no país: mais de 800 Quantidade de clientes: cerca de 1,9 mil Mercados-alvo: saúde, governo, óleo & gás e varejo. Preço da licença: não informado Faturamento: 11,5 bilhões de euros (números globais de 2008) Origem: Brasil. Tempo no mercado: 26 anos Número de funcionários: 9 mil Quantidade de clientes: 22,9 mil Mercados-alvo: Agroindústria, saúde, finanças, jurídico, construção civil, educação e logística Preço da licença: sob consulta. Faturamento R$ 844,854 milhões (em 2008) As Opções Origem: Estados Unidos Tempo no Brasil: 21 anos Funcionários no país: não divulgado Quantidade de clientes: mais de 320 mil (no mundo) Mercados-alvo: manufatura, varejo, construção civil, finanças, telecom, agronegócio, utilities, petroquímico Preço da licença: não divulgado. 21
o o o o o o o o o Custo Porte/Reputação da empresa; Referências; Comprometimento com a sua visão; Capacidade de lidar com mudanças; Conhecimento do seu setor econômico; Experiência com o Software; Disponibilidade de recursos qualificados; Conhecimento abrangente dos processos de negócios. Critérios para Seleção de Parceiros 22
Fazer ou Comprar ou Adquirir Serviços de Nuvem (SaaS) Fazer, Comprar ou Adquirir Serviços na Nuvem 23
Pontos Fortes e Fracos 24
Características Pontos Fortes São pacotes comerciais Usam modelos padrão de negócio Pontos Fracos Redução de custos de informática Foco na atividade principal da empresa Atualizações tecnológica permanente Ganho de escala em desenvolvimento e pesquisa Difunde conhecimento sobre melhores práticas; Dá acesso à experiência de outras empresas Facilita a reengenharia de processos Impõem padrões Dependência do fornecedor; Organização não detém o conhecimento sobre o pacote; Tempo de aprendizagem de interfaces não desenvolvidas especificamente para a empresa. Necessidade de adequação do pacote à empresa; Necessidade de alterar processos empresariais; Necessidade de consultoria para implementação; Alimenta a resistência a mudanças. 25
Características São sistemas integrados Pontos Fortes Pontos Fracos Redução de retrabalho e inconsistências Registro On-line Redução de custos operacionais e administrativos; Atende à integração global ou internacional Acesso em tempo real às informações do sistema Eliminação de interfaces entre sistemas isolados; Melhoria na qualidade da informação Contribuição para a gestão integrada; Otimização global dos processos da empresa Mudança cultural da visão departamental para a de processos; Maior complexidade de gestão da implementação; Custos e prazos de implementação maiores Maior dificuldade na atualização do sistema, pois exige acordo entre vários departamentos Um módulo não disponível pode interromper o funcionamento dos demais; Necessidade consultoria para implementação; Alimenta a resistência à mudança. 26
Características Usam banco de dados corporativos Possuem grande abrangência funcional Pontos Fortes Pontos Fracos Padronização de informações e conceitos; Eliminação de discrepâncias entre informações de diferentes departamentos; Melhoria na qualidade da informação; Acesso a informações para toda a empresa; Facilidade para extração de informações. Mudança cultural da visão de dono da informação para a de responsável pela informação. Mudança cultural para uma visão de disseminação de informações dos departamentos por toda a empresa; Eliminação da manutenção de múltiplos sistemas; Padronização de procedimentos; Redução de custos de treinamentos; Interação com um único fornecedor. Dependência de um único fornecedor; Se o sistema falhar toda e empresa pode parar. 27
Funcionalidades 28
MÓDULOS FUNCIONALIDADES Previsão e Análise de Vendas Avaliação das estimativas de vendas, estatísticas matemáticas dos históricos de vendas. Lista de Materiais Responsável pela geração e manutenção e estruturas de produtos, substituição dos componentes a partir de outras já existentes. Programação-Mestre de Produção Definição de programas de produção de produtos acabados (plano mestre); avaliação e análise do plano mestre de trabalho. Planejamento de Materiais (MRP Material Request Planning) Cálculo da quantidade de itens necessários em determinado momento para o plano de produção. Planejamento Detalhado de Capacidade (CRP- Capacity Requirements Planning). Análise da capacidade de produção por itens. 29
Compras (Purchasing) Apoiar funcionalmente o processo decisório da função de suprimentos, geração e análise de cotações, emissão dos pedidos de vendas, manutenção dos cadastros de fornecedores, acompanhamento de fornecedores, auditoria das compras efetuadas e acompanhamento de desenvolvimento dos compradores. Controle de Fabricação Controle e gerenciamento dos lotes de produção, gestão de mão-de-obra necessária, avaliação por rastreabilidade de produtos, controle de qualidade dos produtos Controle de Estoque Apoiar o controle de inventário físico, posições de estoque, transações de recebimento de materiais, transferência, baixas, alocação de materiais. Engenharia Apoio à função de engenharia auxiliando na interface do processo de produção e planejamento, controle das mudanças e dos números de desenhos, controle dos processos produtivos e rotineiros de fabricação. 30
Distribuição Física (DRP Distribution Requirements Planning) Planejamento das necessidades de distribuição e dos recursos de distribuição Gerenciamento de Transporte (TM- Transport Management) Apoio à tomada de decisão em relação ao transporte de materiais de produtos acabados. Cadastramento e controle de fornecedores de serviços de transporte, locação de veículos e rotas, montagem de carga de veículos. Gerenciamento de Projetos Apoio para gestão de redes COM/PERT trabalhando integrado ao sistema ERP Apoio à Produção Repetitiva Apoio à gestão de manufatura por taxa de alto volume de produção. Apoio da gestão da produção em processos Gestão da produção em fluxo contínuo; tratamento de co-products e by-products Apoio à programação com capacidade finita de produção discreta Planejamento de controle da produção com base no modelo do sistema produtivo, na demanda e nas condições reais do sistema em um dado momento. Configuração de produtos Gerenciamento de estruturas de produto modulares genéricas; geração de estruturas específicas baseadas em estrutura modular. 31
Contabilidade Geral Funções Tradicionais de contabilidade, cadastro de conta contábil e centro de custo, geração dos relatórios contábeis. Contas a Pagar Controle dos pagamentos devidos, cadastro de fornecedores, envio de arquivo eletrônico para pagamento, geração de relatórios de contas a pagar, manutenção de títulos em aberto. Contas a Receber Controle de contas a receber, cadastro de clientes, análise de crédito de clientes, geração de relatórios de contas a receber e manutenção de títulos em carteira (borderô) Faturamento Emissão e controle de faturas e duplicatas, controle de emissão de notas fiscais, relatórios de faturamento, recebimento de materiais. Gestão de Recursos Humanos Controle de pessoal, cadastro de funcionários, cadastro de currículos, manutenção de cargos e salários. Pessoal Controle de folha de pagamento de pessoal, locação e centro de custos, programação de férias, programação de treinamentos. Folha de Pagamento Controle da folha de pagamento 32
Novas necessidades, Conhecimento acumulado Parâmetros já estabelecidos Decisão e Seleção Utilização Fase 1 Implementação Fase 1 Pacote Selecionado Plano de Implementação Ciclo de Vida Módulos Parametrizados Dados migrados Usuários Treinados 33
Executados por Pessoas Limitados pela disponibilidade de recursos Planejados, executados e controlados Implantação de um ERP é um Projeto 34
Pré Implantação Business Case Seleção Implantação Planejamento Desenho de Solução Construção Teste E Implantação Implementação Sugestão de Ciclo Pós Implantação Estabilização Sinergia Atualizações 35
Estratégica Apoio aos Objetivos Estratégicos Operacional Foco na melhoria dos processos Técnica Mudanças e Impactos na TI Financeira Custos e Benefícios Business Case Dimensões 36
Estudo de Viabilidade (Business Case) Pré Implantação Business Case Planejamento Avaliação Estratégica Identificação de Oportunidades Avaliação Econômico. Financeira Business Case - Fases Desenvolvimento da Recomendação Comunicação 37
Pré Implantação Seleção Estratégia de Seleção e de Contratação dos Fornecedores Seleção do Sistema ERP Seleção e Contratação do Implantador Seleção dos Equipamentos 38
A fase de implantação trata da configuração do ERP para dar suporte aos processos de negócios, onde definem-se necessidades adicionais em termos de tecnologia e cria-se a infra-estrutura tecnológica. Planejamento Desenho de Solução Construção Teste e Implantação Planejamento 1 a 2 meses Desenho da Solução 1 a 6 meses Construção 2 a 10 meses -------- 6 a 24 meses -------- Testes e Implantação 2 a 6 meses 39
Gerência do Projeto Redesenho dos Processos TI Gerência das Mudanças Treinamento Frentes do Projeto 40
Estabilização e Materialização dos Benefícios - O inicío da operação é marcada por erros causados por imperícia no uso do sistema, erros decorrentes de dados incorretos, erros de configuração e desempenho inadequado. O desempenho normalmente cai mas com o passar do tempo o ERP traz melhoria de desempenho. Existem também casos de insucesso. Sinergia : Instalações de aplicações complementares integradas ao sistema ERP Atualizações do Sistema : Técnica e Funcional Pós Implantação Estabilização e Materialização dos Benefícios Sinergia Atualizações do Sistema 41
Fatores Contingencias Implementação Estabilização Módulos Customizados Dados Migrados Usuários treinados Utilização ERP Estabilizado Big Bang - Início da Operação 42
Novas necessidades, Conhecimento acumulado Parâmetros já estabelecidos Módulos Customizados Dados Migrados Usuários treinados Fase n Implementação FASE I Fatores Contingencias Módulos Estabilizados Fase n Estabilização FASE I Fase n Utilização FASE I Necessidade de Alteração em Módulos 43 Início da Operação Small Bangs ou Fases
SUCESSO Definição clara dos objetivos e dos benefícios Apoio da alta administração FRACASSO Não ter uma visão clara das mudanças Falta de comprometimento da alta administração; não estabelecimento da alta administração da urgência das mudanças organizacionais. Consultora externa com experiência comprovada e que respeita o perfil cultural da empresa Seleção da consultoria pelo menor custo; falta de entrosamento e envolvimento entre a consultoria externa e a equipe interna da empesa Análise criteriosa do nível de aderência do produto às necessidades e objetivos do projeto; avaliação das condições e estrutura do fornecedor. Avaliação do produto pelo custo; falta de uma metodologia de avaliação e seleção do fornecedor do sistema ERP; seleção somente por indicação. Cada empresa tem suas próprias características e necessidades. Análise criteriosa dos recursos computacionais e tecnológicos (hardware, ambiente de rede, configuração de banco de dados, escalabilidade e flexibilidade, volume de transações. Seleção de hardware sem a ajuda da empresa fornecedora do sistema ERP; capacidade mal dimensionada da capacidade de processamento. FCS 44
SUCESSO Estabelecimento de uma metodologia de implementação de acordo com os objetivos e benefícios almejados. FRACASSO Não estabelecimento de planos de contingência. Estabelecimento de um cronograma de implementação realista e flexível. Condicionamento da implementação a datas específicas. Estabelecimento de uma equipe de implementação com pessoas capacitadas, dedicadas e motivas; Gerente de Projeto com as habilidades necessárias Mudanças constantes na equipe de implementação: desconexão e brigas internas dos gestores e equipe: falta de liderança do gerente do projeto. Usuários capazes e envolvidos; estabelecimento de um plano de comunicação e de preparação das mudanças Falta de comunicação da equipe de implementação e os colaboradores da empresa; resistência organizacional. Dimensionamento da frente de treinamento. Funcionários desqualificados tecnicamente. Preparação do ambiente tecnológico e de infraestrutura física e lógica Tecnologia da informação defasada; capacidade de processamento requerido subestimado. Estabelecimento de um plano de conversão de dados do antigo para o novo sistema; modelagem, parametrização e prototipação. Excesso de customizações e alterações do programa fonte. 45
Questões? manoel@manoelveras.com.br 46