58 O PROGRAMA 5S COMO UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DA QUALIDADE: UM ESTUDO DE CASO NUMA INDÚSTRIA DE EQUIPAMENTOS ODONTOLÓGICOS Angelo Felipe Fachin 1, Francis Laion de Pádua 1, Kaike Marcel Zuber 1,José Avelino Placca 1*, Valdeir Gonçalves Pinto 1 1 Faculdade Anhanguera de Ribeirão Preto (FRP), Brasil Email: jose.placca@anhanguera.com RESUMO O objetivo deste trabalho é explorar a filosofia do Programa 5S e conduzir sua aplicação na IBEO (Indústria Brasileira de Equipamentos Odontológicos). Como em qualquer aplicação de uma ferramenta da qualidade, foi imprescindível a exploração da parte teórica, não diferente do que encontramos neste trabalho, e quanto a aplicação, foi de grande valia para a IBEO, uma empresa de grande porte nacional que busca expandir cada vez mais sua capacidade produtiva ligada a qualidade, obtendo assim maiores vantagens competitivas frente ao mercado global. Inicialmente, será feita uma revisão bibliográfica focado em autores renomados, onde se apresentou abordagens aos conceitos de qualidade. Posterior, foi feita a abordagem do Programa 5S propriamente dito. Já no início dos trabalhos não teóricos, ou seja, na aplicação da teoria em prática, foram levantados os problemas, aplicado o treinamento do Programa para todos os envolvidos, inclusive para colaboradores de nível hierárquico mais elevado, no caso, gerentes e diretores, e por fim, com os dados de entradas levantados foram nascendo as ações e responsabilidades para execução do Programa in loco. O corpo de diretoria da IBEO com participação ativa ajudou efetivamente na sensibilização de todos os colaboradores. Auditorias internas foram planejadas para inspeção do andamento do Programa e quadros de gestão à vista foram espalhados pela empresa afim de demonstração dos indicadores para todos, como forma de gerenciamento e motivação dos participantes. Como resultado espera-se obter melhora na qualidade de vida dos colaboradores, diminuindo os desperdícios, reduzindo os custos e melhorando a produtividade da empresa, além da promoção do trabalho em equipe. Nota-se que o maior obstáculo encontrado para aplicação do Programa trata-se da modificação de cultura de trabalho e rotina dos colaboradores. Com o Programa implantado a empresa torna-se mais preparada para o contínuo de aplicações de outros programas que envolvem ferramentas da qualidade, e assim, tende-se a maior competitividade no mercado. Palavras chave: Ferramentas da qualidade. Programa 5S. Qualidade total 1.Introdução A utilização de ferramentas para o controle, melhoria e gestão da qualidade nas empresas tem sido amplamente utilizado no mercado globalizado em que vivemos. Ao longo do tempo diversas práticas, metodologias e tecnologias voltadas para
59 a Gestão da Qualidade foram sendo difundidas e utilizadas e, atualmente temos uma gama grande de opções para o controle e melhoria da qualidade como: Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Gráficos de Dispersão, Brainstorming, Benchmarking, 5W2H, 5S e PDCA apenas para citar os mais conhecidos. Um dos modelos mais antigos é o Programa 5S que surgiu no Japão no período pós Segunda Guerra Mundial onde os técnicos e engenheiros formularam uma série de tarefas simples com o intuito de organizar e melhorar a limpeza e arrumação das fábricas japonesas arrasadas pelo conflito bélico recente. O nome 5S provêm de cinco atividades sequenciais iniciadas pela letra S : SEIRI (Senso de utilização), SEITON (Senso de organização), SEISO (Senso de limpeza), SEIKETSU (Senso de saúde) e SHITSUKE (Senso de disciplina). O programa 5S permite trabalhar questões ligadas à qualidade através da mudança da cultura organizacional, valorizando as relações humanas e incentivando a participação ativa de todos os funcionários na busca contínua pela qualidade total. Num mercado cada vez mais competitivo, com novas tecnologias surgindo a cada dia e a possibilidade de atingir novos mercados antes inacessíveis a busca contínua por diferenciais competitivos é fator de sobrevivências para as empresas. Nesse contexto a qualidade tem um valor imensurável entre os ativos de uma empresa. Devido ao enfoque na valorização humana preconizada pelo Programa 5S a sua aplicação torna o ambiente de trabalho mais acolhedor além de o tornar mais limpo, seguro e alinhado com as normas e padrões de higiene, saúde e uso responsável dos recursos. A disseminação dessa cultura deve iniciar pelas camadas de direção e se expandir por toda a empresa. O papel do líder na formação, incentivo e propagação dos conceitos de qualidade são fundamentais para o sucesso da implantação do programa 5S. A escolha do Programa 5S como ferramenta de qualidade principal no presente trabalho deve-se ao fato do mesmo permitir a implantação de uma cultura organizacional que se integra perfeitamente com os preceitos da TQC (Total Quality Control) que procura manter continuamente programas para melhoria da produtividade, qualidade, controle e otimização dos processos de uma empresa. O presente trabalho trata da aplicação do Programa 5S numa indústria de equipamentos odontológicos (IBEO). A IBEO já é uma empresa consolidada no
60 mercado nacional, porém não possui implantado em sua fábrica esse tipo de programa, e consequentemente, com a necessidade de entrada no mercado exterior foi surgindo a necessidade de aplicação dessa filosofia, visto que, para adequação produtiva e melhoria contínua de seus processos seria vital a iniciação de ações voltadas a Qualidade, e o programa se encaixa perfeitamente como essa porta de acesso. Primeiramente esse trabalho tem como propósito mostrar a sistemática para aplicação do programa 5S, posterior, através de treinamentos a todos os envolvidos, passar o estudo para implantação do programa, e por fim demonstrar como aplicar na prática e medir seu desenvolvimento através de indicadores. 2. Revisão de Literatura A implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade e a execução de ações de planejamento, controle e monitoração da qualidade tem sido cada vez mais executada pelas empresas dos mais variados segmentos. A busca por índices cada vez melhores de qualidade tem se tornado uma vantagem competitiva para muitas empresas e, em alguns casos, a questão de sobrevivência no mercado. Com clientes e consumidores cada vez mais exigentes e a concorrência globalmente distribuída as empresas tem investido cada vez mais tempo e recursos para melhorar seus indicadores de qualidade e promover a integração de todos os colaboradores na busca desse objetivo. assunto são: A definição de qualidade utilizadas e referência para o estudo aprofundado do Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades implícitas e explícitas. (NBR-ISO, 9000:2000) Qualidade está associada a características dos produtos que satisfazem o cliente e geram lucros. (JURAN,1992) Qualidade é o conjunto de características do produto ou serviço que trazem satisfação ao usuário. (FEIGENBAUM,1994) Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. (CROSBY, 1986) Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente. (DEMING,1993) Qualidade é tornar mais econômico, mais útil e mais satisfatório um produto para o consumidor. (ISHIKAWA,1993) Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente às
61 necessidades do cliente. (FALCONI,1992) 2.1 Qualidade Total A TQM (Total Quality Management) ou Gestão da Qualidade Total tem por objetivo criar produtos ou serviços com o máximo de economia e plena satisfação dos consumidores trabalhando a melhoria da qualidade em todos os setores da empresa (BIASCA, 1995). O conceito de qualidade total é a sua aplicação em todos os níveis organizacionais da empresa e também nos seus parceiros e colaboradores como fornecedores e distribuidores. Os conceitos preconizados pelo TQM surgiram no Estados Unidos na década de 1960 e se difundiram globalmente ganhanddo muito impulso por serem adotados nas indústrias japonesas na segunda métada do século XX. Uma das barreiras que a TQM ajudou a derrubar foi o conceito preconizado pelo Fordismo onde a responsabilidade pela qualidade estava restrita as camadas de alta gestão da empresa. Através do TQM foi possível implantar uma nova cultura organizacional em que todos os colaboradores participam do processo de melhoria contínua da qualidade. A importância da gestão da qualidade e sua busca contínua pelas empresas acabou por tornar a certificação da qualidade realizada por empresas especializadas em auditoria de qualidade um ítem obrigatório e indispensável para as empresas poderem atuarem em mercados específicos. O objetivo das certificação é garantir para a empresa, consumidores, õrgãos governamentais, fornecedores e demais atores ligados à cadeia produtiva da empresa que a mesma possui seus processos administrativos e produtivos organizados segundo os padrões de qualidade vigentes e aceitos pelos organizamos de certificação da qualidade. Os dez princípios básicos da qualidade total são: Total satisfação do cliente (O cliente é a razão da existência da empresa);
62 Gerência Participativa (liberdade para que as pessoas exponham suas opiniões) Desenvolvimento de Recursos Humanos (valorização do ser humano possibilitando o seu crescimento profissional) Constância de Propósitos (compreensão dos propósitos da organização) Aperfeiçoamento contínuo (estimular a inovação, criatividade) Gerência de Processos (para gerenciar os processos de uma empresa é necessário planejar, executar, verificar e atuar corretivamente) Delegação de Poderes (colocar o poder de decisão o mais perto possível onde ocorre a ação) Disseminação da Informação (garantir a rapidez e confiança dos fluxos de informação) Garantia da Qualidade (baseia-se no princípio de fazer certo da primeira vez ) Não aceitação de erros (busca do defeito zero ) Para a implantação de um sistema de gestão da qualidade é necessário antes de mais nada a realização de um planejamento das ações a serem implementadas. Após a implantação das ações é necessário a avaliação dos resultados obtidos e, finalmente, a correções dos possíveis desvios. A realização dessas etapas é exatamente o que é preconizado pela Metodologia PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct). 2.2 Programa 5S Um programa de melhoria da qualidade e produtividade somente terá alta probabilidade de sucesso se tiver a participação e empenho de todos os colaboradores. O programa 5S surgiu no Japão na década de 50 após a Segunda Guerra Mundial num momento em que as indústrias japonesas vivam uma crise com muita sujeira e desorganização nos locais de trabalho. O programa tem esse nome devido a primeira letra de cinco palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketso e Shitsuke. O programa tem por objetivo buscar a qualidade total através da prática de melhorias contínuas. A implementação do programa visa proporcionar: melhoria do ambiente de trabalho, redução de acidentes, redução de custos, eliminação de desperdício,
63 melhoria das relações humanas, desenvolvimento do trabalho em equipe, dentre outras melhorias. O programa é também chamado de 5 Sensos no sentido de se obter uma organização padronizada. O primeiro S (Seiri) significa utilização no sentido de que devemos ter apenas o necessário e na quantidade exata para utilização. O segundo S (Seiton) significa ordem ou arrumação e tem por objetivo ter locais definidos para cada coisa e sempre que possível todos os recurso devem estar perfeitamente identificados permitindo um rápido acesso aos mesmos. O terceiro S (Seiso) significa limpeza uma vez que ambientes limpos proporcionam uma melhor condição de trabalho e facilitam a detecção de possíveis anomalias. O quarto S (Seiketsu) significa higiene e saúde e tem foco na segurança. O quinto S (Shitsuke) significa padronização e tem foco na autodisciplina. Enfatiza o cumprimento rigoroso de todas as normas e padrões de segurança da empresa. Um dos entraves do programa 5S relatado por Soares et al (2001) é a impossibilidade de reunir todos os colaboradores da empresa em muitas situações. Outra dificuldade é a natural resistência a mudanças e quebra de paradigmas organizacionais. Devido a essas dificuldades deve-se incentivar a contínua implementação do programa mantendo todos os envolvidos motivados nesse sentido. 3. Materiais e Métodos 3.1 Metodologia Segundo Silva e Menezes (2001), pode-se classificar este trabalho segundo os seguintes aspectos: Natureza: trata-se uma pesquisa aplicada, já que tem como objetivo produzir conhecimentos para aplicação prática através da solução de um problema analisar a empresa em questão e encontrar a melhor maneira de implantar e manter o Programa 5S afim de atingir os resultados desejados. Objetivos: Exploratório no sentido de proporcionar um maior detalhamento do problema abordando todos os seus aspectos. Abordagem: qualitativa, pois dá ênfase a análise do ambiente, processos, métodos
64 e organização. A abordagem qualitativa considera que existe uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. Método: Pesquisa bibliográfica realizada pelo pesquisador como instrumento-chave e dados coletados num ambiente natural (livros, artigos, base de dados científicas, etc). O presente trabalho pode ser considerado como Pesquisa Ação. 3.2 Descrição da unidade de análise Este trabalho tem como objetivo explorar o programa dos cinco sensos e aplicá-lo em uma empresa, a fim de fixar o conteúdo em sua totalidade, desde a investigação até a implantação, e de trazer retornos benéficos à empresa utilizada como laboratório do trabalho. Fundada em 13 de Julho de 1999 em Ribeirão Preto, a Indústria Brasileira de Equipamentos Odontológicos (IBEO), iniciou sua história baseada no pioneirismo e na pesquisa de novos conceitos de trabalho na área médica. A IBEO construiu seu atual parque fabril, localizado às margens da rodovia Anhanguera. Em julho de 1999. Em quase dezesseis anos de atividade no mercado, a IBEO construiu uma reputação de seriedade e qualidade voltada para o aprimoramento da área médica. Desde o início, a empresa investe na formação de equipes, pesquisa e desenvolvimento de produtos que atendam às necessidades de cirurgiões-dentistas e pacientes. Com mais de 80 mil consultórios médicos em operação no Brasil e com exportações regulares para mais de 30 países, a IBEO também tornou-se referência em diagnóstico por imagem, de aparelhos de Raios X, mais recentemente, tomógrafos. 3.3 O processo de implantação do 5S na IBEO Portanto, como primeiro passo para a implantação de um programa como este,
65 faz-se necessário a criação de um plano de ação para direcionar os esforços na direção da implantação, e garantir que os sensos serão aplicados da maneira correta na empresa. As etapas do plano de ação foram geradas e monitoradas, e sua estratificação foi dada pelas seguintes ações: Definição de um coordenador; Definição de uma equipe de apoio; Registros de situação atual (fotos, filmagens, etc.); Promoção do 5S (cartazes, palestras, etc.); Treinamento dos envolvidos; Planejamento do Dia D ; Avaliação dos Sensos e Gerenciamento dos resultados. 3.4. Resultados atingidos Aplicando o primeiro Senso, o Senso de Utilização, foi identificada a liberação de utensílios e documentos desnecessários, a redução de recursos e do tempo de procura dos mesmos e uma melhor visualização do local de trabalho. Mangueiras de dispositivos que não eram mais utilizados, cabos de eletricidade que ligavam fontes de energia desativadas, madeiras utilizadas de suporte para ferramentas, contenedores que ficavam expostos diretamente nas bancas ocupavam um espaço que poderia ser mais bem aproveitado. A foto abaixo (figura 1) mostra o antes e o depois da estrutura de montagem, onde fica claro o quanto melhor está a organização, visto que os componentes e itens que não eram mais utilizados junto com a bancada de madeira antiga foram substituídos por uma bancada nova feita de aço, comportando apenas os dispositivos para um melhor armazenamento das ferramentas e componentes necessários para execução das tarefas diárias. Figura 1 Nova estrutura de montagem - Fonte: Autor
66 Aplicando o segundo Senso, o Senso de Ordenação, vimos que os materiais foram organizados em seus devidos lugares respeitando a sequencia lógica de trabalho, facilidade de uso e manuseio, coerência com os demais itens próximos e ergonomia no uso de ferramentas e locomoção de ferramental pesado, com isso, minimizando as chances de riscos de acidentes e reduzindo a perda de tempo, além de tornar mais fácil a busca dos materiais. Ferramentas que antes eram deixadas sobre a bancada de trabalho, tornavam o ambiente de trabalho desorganizado, além de trazer risco de acidentes no caso do operador puxar uma ferramenta que cortante que estava misturada com as demais. Chapas de aço de diferentes especificações que ficavam armazenadas em paletes de madeira se tornavam de difícil acesso para o operador visto que estavam todas misturadas. Nas fotos abaixo (figura 2) mostra o antes e o depois das localizações das ferramentas utilizadas pelos operadores e a forma de organização das chapas de aço. Figura 2 Ferramentas localizados em seus devidos locais- Fonte: Autor
67 Aplicando o terceiro Senso, o Senso de Limpeza, foi observada a melhoria da higiene no local de trabalho, a eliminação de desperdício, e por último, e não menos importante, a satisfação de quem executa as atividades nos locais de trabalho. Foi interessante observar como a sujeira e a falta de coordenação na limpeza incomodava a todos, porém sem a aplicação do programa 5S os colaboradores não conseguiam manter um padrão de higiene. A foto abaixo (figura 3) mostra uma bancada de montagem organizada e limpa, contenedores organizados e em bom estado de uso, cadeiras e luminárias higienizadas, fruto da aplicação de controle e periodicidade de limpeza, onde cada operador é responsável em conservar a limpeza de sua área de trabalho. Figura 3 Bancada de trabalho - Fonte: Autor
68 Aplicando o quarto Senso, o Senso de Saúde, notamos a fácil identificação de objetos, documentos e locais de guarda, na higienização mental e física, na sistemática de limpeza e melhoria do ambiente de trabalho. Padrões de etiquetas foram criados, e todas as gavetas e armários foram devidamente identificados. As unidades de produção, o local de guarda das ferramentas e clichês, as prateleiras de guarda dos diferentes produtos para expedição também receberam identificação. A foto abaixo (Figura 4) mostra um local de armazenamento de componentes e peças devidamente identificados com etiquetas padrão, melhorando a organização e sistemática de processo do ambiente de trabalho. Figura 4 - Modelo de identificação e armazenamento de componentes - Fonte: Autor Aplicando o quinto Senso, o Senso de Autodisciplina, conseguimos a garantia do cumprimento natural dos procedimentos, a disciplina moral e ética, o cultivo de bons hábitos e a garantia da qualidade de vida. Auditorias periódicas foram aplicadas em cada processo, visando a inspeção da prática de cada senso, e caso o feedback fosse negativo, a tratativa seguia as metodologias do plano de ação presente na política da empresa. De modo geral, o plano de auditoria foi montado de modo simples e objetivo para compreensão de todos colaboradores, com perguntas separadas por cada tipo de senso e com julgamento com pontuações 0 (ruim), 5 (regular) e 10 (bom). Como resultado, observou-se ganhos de produtividade, equipes mais motivadas, ambiente de trabalho mais limpo e organizado, e mudança radical na
69 disciplina na execução das atividades diárias. 4. Conclusões O programa de implantação 5S visa praticar bons hábitos e bom senso, com conceitos simples e fácil aplicação na prática, porém sua implantação não constitui uma tarefa simples, visto que a aplicação dos seus conceitos promove a mudança de atitudes e hábitos das pessoas. Torna-se uma tarefa difícil por conta de forçar mudanças habituais que já fazem parte da essência das pessoas, incorporados ao longo de suas vidas. Sua implantação precisa ser sistematizada e planejada para garantir a longevidade da mudança incorporada pela adoção dos seus conceitos. É notável que nos dias de hoje os níveis de tecnologia entre empresas estão muito pareados, isso por conta do desenvolvimento rápido dos meios e prática produtivas e também da facilidade de acesso à eles. Buscando a agregação de valores aos produtos finais, e a apresentação de diferenciais de mercado, as empresas focam na busca de desenvolvimento cultural empresarial mais adequado para alavancar seu crescimento, e muitos utilizam o modelo 5S como um ponto de partida para esse processo. O trabalho em questão apresentou a filosofia 5S e a forma de aplicação na IBEO, empresa do ramo de metalurgia que fabrica equipamentos odontológicos. A metodologia utilizada pela IBEO para implantação do modelo 5S e para gestão do mesmo teve como maior preocupação, o fato de como os colaboradores iriam se envolver com o projeto e como iriam aceitar um novo modelo habitual de trabalho. A IBEO sempre acredita em seus colaboradores, e que são as pessoas que fazem o sucesso da empresa, e por esse motivo, conseguiu de forma total, sensibilizar e unir as pessoas para esse projeto. Com aplicação do modelo de gestão 5S na IBEO, foi notável a evolução alcançada, quanto a organização, ordenação, limpeza e saúde. Ferramentas, utensílios e documentos desnecessários foram retirados do ambiente de trabalho, melhorando assim o visual do ambiente e melhorando a utilização dos recursos e trazendo menores tempos de retorno a procura por ferramentas. Ferramentas e materiais que não seguiam nenhum tipo de sequência lógica de utilização passaram a ter lugares específicos de armazenamento, melhorando no ponto ergonômico de
70 utilização e tornando mais fácil o uso e manuseio. A criação do plano de critérios e periodicidade de limpeza dos postos de trabalho trouxe melhoria da higiene, a eliminação de desperdícios e maior satisfação dos colaboradores. A criação de padrões de identificação de documentos e criação de locais de armazenamento trouxe uma identificação dos objetos com maior facilidade, melhorando a higienização mental e física na sistemática de limpeza e melhoria do ambiente de trabalho. Sem dúvida, o maior ganho foi na modificação habitual dos trabalhadores, que impactou no alcance dos resultados do programa. Com a implantação do modelo de gestão 5S pela IBEO, conclui-se que os 5 sensos foram atingidos com resultados positivos. Porém deve-se levar em conta que o mais importante é que esse modelo seja mantido, e que todos os envolvidos continuem a praticar os novos hábitos. Como forma de controle e prevenção, as auditorias programadas e planejadas, que periodicamente serão executadas servirão como garantia para constatação da sustentabilidade do modelo. Esse trabalho mostra o quão importante é o modelo de gestão 5S para as empresas se manterem em destaque no mercado. 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAMPOS, V.F. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8 ed. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. CROSBY, P.B. Quality is Free. Nova Iorque: New American Library, 1986 DEMING, W.E. Dr. Deming O Americano que Ensinou a Qualidade Total aos Japoneses. Rio de Janeiro: Record, 1993 FALCONI, V. Gerenciamento pelas Diretrizes, 2a.ed. Belo Horizonte: QFCO, 1992. 331p. FEIGENBAUM, A.V. Controle da qualidade total: estratégias para o gerenciamento e tecnologia da qualidade. São Paulo: Makron Brooks, 1993. ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993. JURAN, J.M. Controle da qualidade Handbook. vol. VI. São Paulo: Makron Books, 1992 OLIVEIRA, S.T. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. São Paulo:
71 Pioneira, 1996. SILVA, J. M. O ambiente da qualidade na prática 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1996. SILVA, J. M. 5s: o ambiente da qualidade. 2 ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1994. SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 3. ed. rev. atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, 2001. SOARES, J.C.S. & JUNGES, W. O 5S num supermercado de pequeno porte. XXI ENEGEP, 2001.