SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO NO PROCESSO DE MANUFATURA PARA AGREGAÇÃO DE VALOR

SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO NO PROCESSO DE MANUFATURA PARA AGREGAÇÃO DE VALOR Wilton Antonio Machado Junior, Miriam Lúcia Gonçalves¹, Wagner Rodrigues Figueiredo¹, Bianca Siqueira Martins Domingos 2, Benedita Hirene de França Heringer,3, Rosinei Batista Ribeiro,3,4. ¹Faculdade de Tecnologia de Cruzeiro FATEC - Rua Doutor Othon Barcelos, Cruzeiro - SP email: wm-junior202@bol.com.br 2 Universidade Federal de Itajubá Unifei - Av. BPS, Itajubá MG email: biancasiqueira.m@gmail.com 3 Faculdades Integradas Teresa D Ávila - FATEA - Av. Peixoto de Castro, 539 Vila Celeste, Lorena - SPemail: rosinei.ribeiro@pq.cnpq.br 4 Universidade do Estado do Rio de Janeiro Campus de Resende UERJ - Rua São Francisco Xavier, 524 - Maracanã RJ email: rosinei.ribeiro@pq.cnpq.br RESUMO- Com o aumento da competitividade no mercado de produção de bens de consumo, é fundamental para as organizações, utilizar metodologias que aumentem o valor agregado de seus produtos, utilizando ferramentas de qualidade contínua. Isso as obriga a buscar filosofias, ferramentas e técnicas de qualidade contínua, que aperfeiçoem a tomada rápida de decisões no processo de produção. Neste contexto, um dos modelos utilizados é o Sistema Toyota de Produção (STP). O STP é um conjunto de técnicas de administração da produção que proporcionam maior agilidade e eficiência dentro das organizações. Este trabalho tem como objetivo apresentar uma discussão sobre o STP, suas características principais e sua aplicação em uma montadora de veículos pesados e de passeio. A metodologia aplicada para o desenvolvimento deste trabalho baseou-se numa análise do impacto quanto a oportunidades e as dificuldades encontradas na implantação da filosofia no ambiente fabril. Conclui-se que a empresa Alfa apresentou melhoria no tempo de secagem ponto a ponto, redução do deslocamento diário do operador e houve a diminuição no número de colaboradores para efetuar limpeza das linhas de recirculação. Palavras-chave: Administração, Produção, Qualidade. ÁREA DO CONHECIMENTO: ADMINISTRAÇÃO. INTRODUÇÃO No cenário atual, as organizações se apresentam em um mercado consumidor cada vez mais exigente e com ampla concorrência. Além de atrair novos clientes, elas desejam fidelizar os antigos, buscando constantemente a melhoria contínua da qualidade, redução do tempo de entrega e a redução dos custos de seus produtos/serviços. É fundamental para as organizações, identificar as ações necessárias que possibilitem a ela atuar no mercado de produção de bens de consumo, com competitividade, em tempos de situação econômica desfavorável ou não, utilizando uma filosofia de mentalidade enxuta para alavancar vendas, aumentar o valor agregado, diminuir custos e aumentar lucros, utilizando ferramentas de qualidade contínua, adequadas ao seu segmento. Isso as obriga a buscar filosofias, ferramentas e técnicas que aperfeiçoem a tomada rápida de decisões no processo de produção. Um dos modelos utilizados é conhecido no Ocidente como Lean Manufacturing ou Produção Enxuta e tem sua origem no Japão, em uma empresa líder no ramo automotivo, a Toyota que, a partir de sua própria necessidade de atender as demandas com mais eficácia e competitividade, desenvolveu seu próprio sistema de gestão o Sistema Toyota de Produção (STP). O modelo de Produção Enxuta, um dos pilares do Sistema Toyota de Produção, viabiliza uma maneira diferente de produzir - mais eficiente, flexível e rápida do que a da produção em massa - com redução de custos e completa eliminação das perdas, fornecendo ao cliente, produtos e serviços de alta qualidade e no menor tempo possível. Na prática, o STP utiliza-se de várias ferramentas de controle da qualidade e de processos, intimamente relacionadas, visando à melhoria contínua para auxiliar na otimização dos resultados, a minimização de custos, diminuição do Lead Time (tempo entre o processamento do pedido e a entrega ao cliente), aumentando lucros

e diversificação dos produtos produzidos, através da padronização das operações. 2. Fundamentação Teórica: 2. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO O STP está estruturado sobre a base da redução de custos através da eliminação de toda e qualquer perda, com o Just in Time e o Jidoka atuando como pilares de sua sustentação. Para Ghinato (2000), o Sistema Toyota de Produção: É uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização. O STP foca na qualidade no menor tempo possível, com comprometimento geral dos envolvidos no processo de produção. As habilidades individuais do colaborador e a disponibilidade para o trabalho em equipe, incluindo todos os níveis hierárquicos da organização, são sempre fundamentais para um processo de assimilação do STP, realmente eficiente. Para atingir os objetivos, a organização precisa estruturar-se nesses dois pilares e corrigir os erros na medida que forem surgindo, para que o produto final não cause prejuízo por falta de controle da qualidade. Observe que a qualidade é considerada inclusive no fator humano. Dentro do STP, Ohno (997, p.39) propõe que para a aplicação do Sistema Toyota de Produção é preciso antes de qualquer coisa identificar completamente os desperdícios: desperdício de superprodução, desperdício de tempo disponível (espera), desperdício por transporte, desperdício do processamento em si, desperdício de estoque disponível (estoque), desperdício de movimento, desperdício na produção de produtos defeituosos. Esses desperdícios são conhecidos dentro do STP, como as Sete Perdas. 2.2 JUST IN TIME O Just in Time (JIT) coloca em prática os princípios do STP, pois significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo (GHINATO, 2000), com total eliminação das perdas. O papel do JIT é viabilizar um fluxo contínuo de produção, reduzindo o lead time (tempo entre o processamento de um pedido e a entrega do produto ao cliente). Em se tratado de eliminação de perdas, o JIT é uma filosofia bastante pontual para este propósito. Taiichi Ohno (997, p. 26) explica: Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça este fluxo pode chegar ao estoque zero (...) para produzir usando o just in time de forma que cada processo receba o item exato necessário, quando ele for necessário, e na quantidade necessária, os métodos convencionais de gestão não funcionam bem. Portanto, Just-in-time está relacionado com a identificação e eliminação dos desperdícios. Por isso, o Just-in-time pode ser erroneamente confundido com estoque zero, já que qualquer tipo de estoque gera algum tipo de perda. Enquanto os sistemas tradicionais aceitam os estoques para abafar os problemas, no JIT os estoques são reduzidos justamente para se localizar e resolver os problemas. Percebemos uma nova visão de administração da produção e um novo paradigma de enfrentar os problemas. 2.3 KAIZEN MELHORIA CONTÍNUA Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua da qualidade em todas as atividades produtivas. Estas melhorias têm caráter constante e progressivo, ou seja, ocorrem de forma suave, sem aparente impacto sobre processos e produtos. Ohno (997) afirma que realizar melhoria contínua consiste em reduzir o espaço de tempo entre a colocação do pedido pelo cliente e o atendimento a este pedido, eliminando todas as atividades que representam desperdícios. O Kaizen é uma filosofia de transformação para o bem, mais favorável ao STP, pois demanda três funções associadas à Produção Enxuta: manutenção, inovação e melhoria. Manutenção dos padrões eficientes, inovação em tecnologia e melhoria contínua, com enfoque em reduzir os problemas eliminando desperdícios em todos os processos. A metodologia Kaizen é desenhada segundo as seguintes características: as pessoas na organização desenvolvem suas atividades melhorando-as sempre, por meio de reduções de custos e alternativas de mudanças inovadoras; o trabalho coletivo prevalece sobre o individual; o ser humano é visto como um dos bens mais valiosos da organização e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas

compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas; satisfação e responsabilidade são valores coletivos (FERREIRA et al, 2000 apud REBECHI, 2006). 2.4 Takt-time e Tempo de Ciclo A prática de um fluxo contínuo de produção torna necessário um perfeito equilíbrio das operações ao longo da célula de fabricação/montagem. A abordagem da Toyota para o balanceamento das operações difere diretamente da abordagem tradicional. O tempo de ciclo é o tempo total necessário para que um trabalhador execute todas as operações reservadas a ele. No STP, o equilíbrio das operações está basicamente ligado ao conceito do takt-time. O takt-time é o tempo necessário para produzir um componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. Em outras palavras, o takt time condiciona o ritmo de produção ao ritmo das vendas. É o que chamamos de Produção Puxada. O takt-time é dado pela seguinte fórmula: TAKT-TIME = TEMPO TOTAL DISPONÍVEL / DEMANDA DO CLIENTE Ohno (997) define o takt-time como o resultado da divisão do tempo diário de operação pelo número de peças requeridas por dia, enquanto, o Tempo de Ciclo é o tempo transcorrido do início ao fim da operação para execução de uma peça. O quadro 2, a seguir, explica as medidas a serem tomadas para que o tempo de ciclo de cada operador seja igual ao takt time. 3. METODOLOGIA O processo metodológico deste trabalho baseou-se no estudo de caso de duas organizações com características diferenciadas, ora denominada tipo Alfa (Setor automobilístico), ora denominada tipo Beta (Setor Componentes Industriais). 3.. Aplicações de sucesso do Sistema Toyota de Produção 3.. A Empresa Alfa Fórmula, o que demonstra a sua capacidade de oferecer produtos de ponta aos seus clientes. Líder no mercado de veículos de carga leves, médios e extra pesados no Brasil, a empresa desenvolve desde carros esportivos até caminhões com capacidade de carga superiores a 50 toneladas, com uma gama extraordinária de modelos, para atender diversos segmentos de mercado. Produz milhares de unidades por ano, e tem 3 plantas fabris no Brasil, sendo a de maior volume de produção em São Bernardo do Campo, no ABCD Paulista, um Centro de Distribuição em Campinas e uma unidade em Juiz de Fora que trabalha com o sistema de consórcios modulares, proporcionando uma forma mais enxuta de produção. Mas isso não é o suficiente para a Empresa Alfa. O foco em processos de melhoria contínua é um dos segredos dessa grande empresa, que visa além do pleno atendimento aos clientes, a busca permanente de melhores resultados no seu processo produtivo. 3..2 Análise dos resultados do Estudo de Caso Empresa Alfa O STP tem sido difundido nas empresas de manufaturas e até de serviços, dado o seu enorme potencial de redução dos custos de operação nas empresas de pequeno ou grande porte demonstrando resultados surpreendentes através do chamado Fluxo de Valor, que nada mais é que o aumento da satisfação do cliente final frente ao produto oferecido e a redução dos tempos de processo (Takt Time e Lead Time), com o intuito de gerar lucros e reduzir despesas. O mapeamento do fluxo de valor, realizado pelos consultores de Kaizen, consiste em uma descrição visual dos processos, identificando os principais pontos de geração de desperdícios e indicando possíveis oportunidades de melhoria [...]. CICONELLI, (2007, p.2) Segundo CICONELLI (2007, p.27), a proposta de melhoria das atividades de produção deveriam ser as seguintes: Tabela - Objetivos Propostos Fonte - Ciconelli (2007, p.27) Inovação, tecnologia e designe, são palavras de ordem para a Empresa Alfa, uma das maiores montadoras de veículos em diversos seguimentos do mercado automobilístico no mundo, presente em campeonatos importantíssimos como a

Aguardar secagem da linha Principal 8:00:00 Abrir ar :49: comprimido / Secar ponto a 8:58:2 ponto 2:28:0 A tabela mostra as possíveis melhorias propostas pelos gestores da unidade de Empresa Alfa, a fim de reduzir os desperdícios de tempo de processo e de mão de obra nas instalações. Esses objetivos resultaram de reuniões de definição do processo de implantação do time Kaizen proposto nesta filosofia, e que abrange desde a alta direção da empresa até os colaboradores envolvidos diretamente no processo de manufatura. Com o desenvolvimento das práticas da filosofia Kaizen, a adesão dos colaboradores vem se multiplicando de modo favorável ao longo do tempo, e assim fortalecendo as medidas de redução de custos e diminuição do desperdício no processo produtivo. Com isso os resultados obtidos são favoráveis tanto para a empresa quanto para os funcionários, que se tornam operadores multifunção, gerando uma cultura de ganha ganha. Ciconelli (2007) comenta que: O desafio, tanto para as organizações quanto para os adeptos mais experientes dessas metodologias, é compreender que o significado do Kaizen é manter o processo sólido e confiável, enquanto proporciona-se a liberação de ondas de criatividade e inovação para transformar completa e continuamente a maneira de como o trabalho é feito. SHARMA (2003), apud CICONELLI, (2007, p.2). Os resultados obtidos na implantação das metodologias Kaizen foram positivos, como mostram os índices de tempo obtidos, em comparação a antes e depois da aplicação das mudanças a partir das metas propostas. Tabela 2 Ganho na implementação Fonte Ciconelli (2007, p.28) Na tabela 2 mostra os ganhos depois da implantação das melhorias na Empresa Alfa, tanto em tempo de processos quanto em tempo de processo, na área de secagem da linha principal de pintura. Eliminou-se o processo de conexão de mangueiras e processo de recirculação. Esta operação demandava um atraso no início da produção e forçava o término da mesma mais cedo perdendo capacidade produtiva, causando atrasos de produção e atrasos na entrega dos produtos. Com alguns testes foi detectado que não havia pressão suficiente na linha para fazer o material circular de um lado para o outro constatando, portanto, que este procedimento não era eficiente. Com a eliminação desta atividade houve um ganho na segurança do processo, foi eliminado um deslocamento desnecessário do colaborador, além de aumentar a capacidade produtiva da pintura, e o que é mais importante, sem perda de qualidade. (CICONELLI 2007, p. 28). O fluxo de informações também foi otimizado, a fim de definir maiores ganhos e melhores resultados nas atividades de manufatura. Dessa maneira, ocorreu um aumento na participação dos times envolvidos através da figura de um representante de cada área. Isso faz com que as informações sejam dispostas de forma a garantir sua uniformidade, bem como também à uniformidade do estudo e da aplicação das melhorias sugeridas. [...] Três áreas são as principais responsáveis pelas linhas de tinta do setor de pintura: sala de misturas de tintas (local responsável pelo armazenamento e bombeamentos das tintas para as cabines de aplicação), manutenção e produção. Na maioria das vezes se confunde qual área é responsável por qual tarefa, problema comum em qualquer processo onde ocorre interferência de atividades. Para evitar este tipo de problema foi criado um fluxo de informações onde estão representadas as atividades de cada área. (CICONELLI, 2007, p.30). Situação Atual Observação do tempo antes do KAIZEN Situação depois KAIZEN do Observação do tempo depois do KAIZEN

com a redução do deslocamento desnecessário durante as realizações das atividades. Os resultados alcançados no estudo de caso no processo de implantação do Sistema Kaizen na Empresa Alfa em Juiz de Fora MG, foram expostos na planilha a seguir, segundo CICONELLI (2007, p.32 33), e mostram a eficiência da produção enxuta no processo de manufatura. Figura - Fluxo de Informações Fonte - Ciconelli (2007, p.30) A figura acima demonstra o fluxo de informações depois das implantações do STP entre a área de manutenção e a área de produção, onde podemos observar maior interação dos colaboradores, tanto na tomadas de decisões como na execução das tarefas dos processos. Com o mesmo objetivo de melhorar a interface de trabalho e também para maior controle das instalações foi determinado que houvesse uma reunião diária com um representante de cada uma das três áreas citadas acima. Nesta reunião cada representante deveria levar as informações necessárias sobre todo procedimento realizado por eles nas instalações. Esta troca de informações, além de colaborar para o bom funcionamento da comunicação interna no processo, evita que um procedimento seja realizado mais de uma vez por áreas diferentes. Tabela 3 - Objeivos Alcançados Fonte - Ciconelli (2007, p. 32-33) Figura 2 - Gráfico Spaghetti Fonte - Ciconelli (2007, p.29) A figura acima demonstra a redução do deslocamento do colaborador antes das implantações, e depois das implantações das Neste quadro observam-se os resultados obtidos a partir das implantações das sugestões de melhorias dos gestores da Empresa Alfa, em relação as atividades exercidas antes das implantações das melhorias. 3..6 Resultados obtidos após a implantação STP na Empresa Alfa Com a implantação de ferramentas e métodos do STP, a empresa Alba demonstrou ter melhorado o fluxo de produção, desenvolvendo a ideia de redução de desperdícios (mentalidade enxuta), e assim, contribuíram com as otimizações através da metodologia Kaizen, e desta maneira melhorias, mostrando que o Kaizen pode contribuir

aperfeiçoaram tanto a cadeia de valor como também o fluxo de informações nestas empresas. A Empresa Alfa com as análises dos potenciais de melhorias a serem aplicadas, destacou os seguintes objetivos: Otimizar o processo de limpeza e recirculação de tintas, redefinindo novo processo de recirculação de tintas; Padronizar check list e interface de trabalho do fluxo de informações, fazendo documentações de interface; Sequenciar e padronizar canalizações, definir padronização das canalizações. Os resultados obtidos a partir dos objetivos traçados foram os seguintes: Melhora no tempo de secagem ponto a ponto; Diminuição do deslocamento diário do operador, e aumento da segurança nas instalações; Otimização do fluxo de informações entre as áreas envolvidas; Redução no número de pessoas para efetuar limpeza das linhas de recirculação; Redução do Lead Time. Os ganhos depois das implantações das ferramentas do STP na Empresa Beta foram: Redução do número de mãos de obra em 20,69% Lead Time em 27, 97%; Redução do Setup em 5,96%; Tempo agregado em 9,06%; Aumento da produtividade por mão de obra acima da meta estabelecida; Superação do volume de vendas por mão de obra. Por fim vale ressaltar que a mentalidade enxuta depende exclusivamente dos atores do sistema, que são peças fundamentais para o sucesso da mudança de cultura organizacional, pois são eles os operadores e difusores da mentalidade enxuta. CONSIDERAÇÕES FINAIS No cenário econômico atual, com mercado altamente dinâmico e clientes cada vez mais exigentes, a aplicação de sistemas de produção que tornem as empresas mais competitivas é uma realidade que se faz necessária. A busca pelo aumento do valor agregado e a conquista de novos clientes e a fidelização dos antigos devem ser consideradas como estratégia de sobrevivência em mercados tão competitivos. O Sistema Toyota de Produção tem em sua essência, a eliminação do desperdício e aumento da diversificação durante o processo de produção, por meio da mudança de cultura e visão organizacional. E embora tenha sido criado a partir da necessidade do aumento de produtividade em uma indústria automobilística, o STP pode ser implantado em diversas empresas de diferentes setores, de maneira adaptada à cultura organizacional, a fim de garantir melhores resultados. O STP é visto como modelo de gestão a ser seguido pelas organizações industriais no mundo inteiro. Contudo, o STP não pode e nem deve ser simplesmente copiado por outras indústrias. O processo de criar empresas tão enxutas quanto a Toyota deve ser administrado a partir de um profundo e perfeito estudo acerca dos conceitos e princípios do STP. REFERÊNCIAS ARAUJO, C. A. C. de; RENTES, F. A. A metodologia Kaizen na condução de processo de mudança em sistemas de produção enxuta, v. 2, n. 2, 2006. Disponível em: <http://www.pg.utfpr.edu.br/ppgep/periodicos/index.php/revistagi/article/view/9/6>. Acesso em 6.3. 202. BRITO, E. H. de. Gestão dos Recursos Humanos no Sistema Toyota de Produção. [S.l, 200?]. Disponível em: <http://dqsperb.files.wordpress.com/2009/05/gesta o-dos-recursos-humanos-no-sistema-toyota-deproducao.pdf>. Acesso em 30 set. 202. GESTÃO da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 20. 73 p. GHINATO, P. O Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente o just in time. Produção, São Paulo, v. 5, n.2, jul./dez.995. Disponível em: <www.scielo.br/pdf/prod/v5n2/v5n2a04.pdf>. Acesso em: 6 mar. 202. LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2002. LEITE, W. R. Sistema de Administração da Produção: Just in Time (JIT).IETEC -Instituto de educação tecnológica Continuada, Belo Horizonte, 2006. LIKER, J. K. O modelo Toyota: 4 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Tradução de Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, 2005. 36 p. Tradução de: The Toyota way. MORAES, R. F.; SILVA, C. E. S.; TURRIONI, J. B. Filosofia Kaizen Aplicada em uma Indústria Automobilística. X SIMPEP - Simpósio de Engenharia de Produção. Bauru, 2003.

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