Unidade III 3 A VISÃO DA EMPRESA SOB A ÓTICA DE PROCESSOS 1 Enquanto a maioria das empresas organiza-se departamentalmente, em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por semelhança de atividades (produção, administração, finanças, marketing, recursos humanos), os processos, informações e subprodutos fluem na horizontal. É importante que se entenda que as decisões tomadas em um setor/ departamento influenciam no processo e, consequentemente, têm implicações nos outros setores/departamentos. Dessa forma, é necessário parar de pensar na organização de forma departamentalizada (visão funcional ou vertical) e começar a olhá-la em termos do que se realiza/executa (visão por processos ou horizontal). Assim, é possível buscar a melhoria (racionalização) dos processos empresariais por meio da união de forças de todas as funções ou departamentos relacionados, orientando a produção de um bem ou serviço que satisfaça as necessidades do cliente. 3.1 Visão processual da organização 20 A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma estrutura departamental, onde as atividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Essa estrutura proporciona uma visão distorcida da organização. Primeiramente, ela não mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar não são vistos os produtos/serviços fornecidos aos clientes (o que produz) 3
Unidade III e finalmente não se tem ideia do fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/ serviço (como produz). Por essa visão, os executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical e funcional. Criando os chamados feudos em torno dos departamentos (veja figura a seguir). Estes feudos, geralmente, impedem que assuntos interdepartamentais sejam solucionados entre os colaboradores de níveis inferiores. Isto exige a presença dos responsáveis dos feudos envolvidos para resolver a questão. Organização Necessidades do cliente Satisfação do cliente Departamento A Departamento B Departamento C 1 20 Nesse caso, o fluxo de trabalho com frequência passa de um departamento para outro, cada um com suas próprias metas e medidas. Essas transferências causam inúmeros problemas, tais como: aumentam o tempo necessário para a conclusão do trabalho; possibilitam erros de comunicação, sutis ou não, entre diferentes departamentos, provocando falhas no trabalho gerado; os custos tendem a ser altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do procedimento; quando os computadores são utilizados, algumas tarefas precisam de tratamento especial, necessitando de uma flexibilidade muitas vezes não prevista; 36
quando ocorrem erros nas atividades anteriores, torna-se necessário voltar ao departamento que executou a tarefa e modificá-la, o que exige retrabalho; cada função e departamento tem suas próprias regras e controles voltados para seus resultados internos, geralmente não relacionados à satisfação do cliente (externo ou interno). Contudo, a estrutura funcional apresenta vantagens para a organização, segundo seus defensores, como, por exemplo: 1 20 máximo desenvolvimento e utilização de habilidades especializadas; divisão efetiva do trabalho em termos de custos; economia de escala em instalações e equipamentos; controle e coordenação centralizados; carreira bem definida para os especialistas funcionais. Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a tecnologia tornam-se mais complexas, a visão vertical tornase descolada da realidade e lenta. O que exige uma maneira diferente de gerenciar a organização, que inclui entre outras coisas o cliente, o produto/serviço e o fluxo do trabalho. A visão por processo (horizontal) de uma organização se encontra dentro dessa perspectiva. 2 30 A visualização da organização de forma holística (como um todo) permite um maior interrelacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. Segundo Harrington (1993), processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. 37
Unidade III 1 20 2 30 O mesmo autor subdivide os processos existentes dentro da organização em processo produtivo e processo empresarial. Produtivo é qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado. Pode incluir ou não os processos de transporte e distribuição, dependendo das características do negócio. Os empresariais são todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedidos, de mudança de engenharia etc.). Portanto, a representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira mais lógica de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando com todas as dimensões do seu negócio e poderá empregar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir as vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais associadas à visão processual em uma organização são: a organização passa a ter seu foco direcionado aos clientes; uma melhor coordenação e integração do trabalho; possibilita tempos de respostas mais rápidos; permite à organização antecipar e controlar mudanças; proporciona meios de efetivar, mais rapidamente, mudanças complexas; auxilia a organização a gerenciar efetivamente seus interrelacionamentos; possibilita uma visão sistêmica das atividades da organização; previne a ocorrência de erros; auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor; 38
permite o desenvolvimento de um sistema de avaliação integrado para as áreas de negócio; possibilita uma maior satisfação com o trabalho por parte dos colaboradores. Organização Departamentos 1 A B C D ENTRADAS 2 Processos Fluxo de agregação de valor SAÍDAS 1 Atualmente, diversas organizações estão migrando de uma estrutura funcional para estruturas baseadas em processos. Nesse aspecto, autores como Rummler e Brache (1994) comentam a dificuldade de ter-se uma organização totalmente processual. Davenport (1994) propõe combinar estruturas processuais e funcionais como uma forma de possibilitar uma interface entre os processos e as funções. Outros questionam da seguinte forma: Se não tomarmos cuidado, a mudança de estruturas funcionais para estruturas fundadas em processos pode se resumir a pouco mais do que trocar feudos verticais por túneis horizontais (Gouillart; Norton, 199). 20 2 Tanto a melhoria contínua como a reengenharia, exigem uma visão por processos da organização, a qual permite ver como o trabalho é realmente executado pelos processos que atravessam as fronteiras funcionais. Esse tipo de administração mostra os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais são produzidos produtos/serviços. As maiores oportunidades de melhorias no desempenho estão nas interfaces funcionais, aqueles pontos em que o bastão é passado de um departamento para outro (Rummler; Brache, 1994). 39
Unidade III 3.2 Características básicas do processo Os processos possuem características básicas que suportam a implantação de seu gerenciamento: Eficácia grau com que as expectativas do cliente são atendidas. Ser eficaz é fazer o que o cliente quer. Obter os resultados almejados. Eficiência grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo). Ter método para execução dos processos. Flexibilidade como a organização esta preparada para atender às solicitações especiais (personalizadas) de seus clientes. O conhecimento destas características é importante para: identificar as áreas com oportunidades de melhoria; 1 fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão; 20 fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados. 3.2.1 Definições associadas à organização estruturada por processos Processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformação agregando-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno. Processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. 40
1 Processo produtivo qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparação de alimento para consumo em massa, refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço). Pode ou não incluir os processos de transporte e distribuição. Processo empresarial geram serviço e/ou dão apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudança de engenharia, de folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos processos produtivos, que estão diretamente relacionados aos objetivos da organização. 3.2.2 Hierarquia do processo 20 2 Macroprocesso é um processo que geralmente apresenta mais de uma função da organização, cuja operação tem impacto significativo nas demais funções da organização. Dependendo da complexidade do processo, este é dividido em processos. Processo divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizado seguindo linhas funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas saídas, normalmente, em um único departamento. 30 Finalmente, os processos podem ser divididos em subprocessos, nas diversas atividades que os compõem e, em um nível mais detalhado, em tarefas. Para fins desse estudo, os processos são desmembrados apenas até o nível de atividades. A próxima figura esquematiza a hierarquia do processo. 41
Unidade III Exemplo: Macroprocesso: venda de carros; Processos: recepção, vendas, oficina, entrega; Um subprocesso de vendas: test drive; Uma atividade do test drive: definição do percurso; Uma tarefa da definição do percurso: consultar o Google Maps. Representação da estrutura hierárquica dos processos PROCESSO SUBPROCESSOS ATIVIDADES TAREFAS A figura anterior mostra a estrutura hierárquica dos processos, partindo do processo e descendo até o nível de tarefas, que são as unidades mínimas da organização horizontal. 1 Uma outra forma de esquematizar a hierarquia do processo é representada na figura a seguir, em que são representados os diversos níveis, bem como os clientes e fornecedores. 42
Organização: Macroprocesso: Cliente: necessidades e expectativas Desenvolvimento do produto/serviço Geração do pedido Recursos humanos Financeiro Jurídico Manutenção etc. Processamento do pedido Atendimento ao client e Cliente: satisfação e prazer Macro-processos Macroprocessos de de apoio 1º nível Nível Processos Processos Desenvolvimento do do produto/serviço Fornecedor: cliente Entrada Especificações do Fabricação Projeto Protótipo Expedição pedido Cliente: geração do pedido 2º nível Nível Subprocessos Projeto Fornecedor: especificações Cliente: Entradas Cortar Desenho Usinar Fabricação Soldar Montar Testes protótipo ok 3º nível Nível Como um terceiro exemplo, apresentamos um caso de um banco de varejo, onde foi definida a hierarquia de um determinado processo. Inicialmente definiu-se os diversos subprocessos do atendimento (processo): 43
Unidade III 1 20 abertura de conta corrente; abertura de conta de poupança; financiamento leasing; cartão de crédito; aplicações; informações; devolução de cheques; autorização de pagamentos diversos; autorização para entrega de talão de cheques. O subprocesso abertura de conta de poupança pode ser detalhado nas seguintes atividades: solicitação de documentos; preenchimento de cadastro; solicitação de assinaturas; conferência final; arquivamento. Um dos principais problemas para a identificação da estrutura hierárquica dos processos é a sua fragmentação pela organização, o que torna difícil sua determinação de início e fim. Portanto, devem ser claramente definidos os limites de início e fim do processo em análise. É importante salientar que essa é uma atividade interativa, pois a definição poderá ser mudada e negociada. 2 3.2.3 Características de diferenciação de bens e serviços Os produtos finais de um processo, que podem ser bens, serviços ou um conjunto de ambos, são diferenciados por meio da observação de algumas características que diferem os bens dos serviços, apresentadas e ilustradas na próxima figura. 44
Tangibilidade os bens são tangíveis, ou seja, possuem dimensões físicas, podendo ser tocados. Já serviços são geralmente intangíveis. Uma consulta a um médico é um exemplo de um produto puramente intangível. Presença do cliente um serviço só pode ser realizado na presença do cliente, na forma física ou em contato a distância, desde que seja simultâneo à realização do serviço. Mesmo no caso de serviços que só são terminados após um período de tempo considerável, como uma ação trabalhista, o início e o fim do serviço são realizados na presença de clientes. Estocabilidade serviços não podem ser estocados como no caso dos bens. Não se estoca serviço de limpeza de dentes, confecção de Imposto de Renda etc. consulta médica PROPRIEDADES DOS SERVIÇOS Serviços, normalmente, não podem ser medidos, testados ou verificados na entrega. Uma vez que uma oportunidade é perdida, dificilmente há uma segunda chance. O cliente é parte do processo. Não é possível devolver um serviço, ele pode ser refeito. Quanto mais pessoas interagirem com o cliente, menor a possibilidade de ele ficar satisfeito. 4
Unidade III Algumas operações produzem apenas bens e outras, apenas serviços, mas a maioria produz uma mescla dos dois. A figura a seguir mostra vários processos que vão de fabricantes de bens puros a fabricantes de serviços puros. As empresas de produção de petróleo estão preocupadas quase exclusivamente com o produto retirado de seus poços. Outros processos podem conter serviços em maior ou menor grau, como assistência técnica, que dão suporte à vendas e produção são os olhos e ouvidos da empresa no mercado. Já no caso de um comércio, por exemplo, os serviços são a atividade principal, sendo parte essencial do que o consumidor está pagando. 1 3.2.4 Definição dos objetivos e produtos finais do processo Em uma organização é necessário que as partes interessadas tenham a possibilidade de identificar claramente qual é o objetivo geral da mesma. Essa identificação é facilitada por meio da definição da organização de seus objetivos. O mesmo deve ocorrer para os processos, em que todos os participantes devem ter uma clara identificação de para que e por que estão executando 46
suas atividades. Os objetivos dos diferentes macroprocessos e processos devem estar alinhados com os objetivos da organização. 1 O objetivo do processo deve estar bem claro para todos na organização e principalmente para aqueles que atuam no mesmo. Tais objetivos devem estar plenamente de acordo com a visão da organização. Produtos cada processo tem um ou mais produtos como resultado (output). Neste curso, quando nos referirmos a produto do processo, estaremos nos referindo às saídas na forma de bens ou serviços. Os envolvidos no processo devem ser capazes de listar todos os produtos finais, bem como estabelecer quais produtos são os mais significativos para a satisfação do cliente, o que implica a avaliação do valor agregado destes produtos. 3.3 Técnicas de mapeamento e documentação de processos Fluxograma é a representação gráfica da execução dos processos (macroprocesso, processo, subprocesso, atividade ou tarefa). 20 Os fluxogramas representam um importante instrumento para compreensão e análise do funcionamento dos processos. 2 Por seu intermédio, pode-se visualizar de maneira mais nítida a sequência de execução de um processo; verificar se tais operações estão sendo executadas de maneira mais efetiva, pelos órgãos e pessoas adequadas; e ver se não há duplicidade de execução ou passos dispensáveis. A partir da identificação das oportunidades de melhoria/falhas poderão ser processadas modificações otimizantes em todo o processo. 47
Unidade III Vantagens: fornecem condições para simplificar o trabalho por meio da eliminação de duplicidades ou ações desnecessárias; combinação ou reposicionamento das etapas de modo a obter a melhor sequência para o desenvolvimento; facilitam a implantação de procedimentos, normas ou instruções, propiciando aos seus usuários melhor compreensão; possibilita facilmente uma visão sistêmica do processo (geral do conjunto); Para que os fluxogramas apresentem realmente como as coisas estão sendo feitas, é essencial que se: 1 defina com a melhor precisão possível o que será estudado; defina os pontos de início e de fim (conclusão) do processo; identifique e marque cada uma das fases; identifique os registros que fazem parte do processo. 3.3.1 Tipos e padrões de fluxogramas 20 2 Há muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicação específica. A seguir serão apresentados quatro diferentes tipos: diagrama de blocos, que fornece uma rápida noção do processo; o fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI), que analisa os interrelacionamentos detalhados de um processo; 48
fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre organizações ou áreas; fluxogramas geográficos, que mostram o fluxo do processo entre localidades. 3.3.1.1 Diagrama de blocos Um diagrama de blocos é o fluxograma mais simples e comum que existe. Ele fornece uma visão rápida e simples do processo. A figura a seguir mostra um diagrama de blocos que fornece uma visão geral do processo de contratação. Os retângulos representam atividades, e as linhas com setas interligam os retângulos para mostrar o sentido do fluxo de informação e/ou o relacionamento entre as atividades. Exemplo1: Início 6. Procurar candidato externo 1. Reconhecer a necessidade 7. Selecionar candidatos 2. Aprovar a requisição 8. Classificar candidatos 3. Apresentar uma lista de candidatos internos 4. Entrevistar candidatos internos. Se o candidato interno for qualificado, ir para a atividade 9. Apresentar oferta. Aguardar aceite da oferta 11. Apresentar o novo colaborador à empresa Fim 49
Unidade III Explicação da figura representada anteriormente: Atividade 1. Constata-se a necessidade de ter outro colaborador. Para atender a essa necessidade, é preciso preencher os formulários adequados e obter as aprovações necessárias. 1 Atividade 2. Os responsáveis revisam a requisição de um novo colaborador e aprovam ou rejeitam. Esta aprovação pode provocar um acréscimo no orçamento. Depois das aprovações necessárias, a requisição aprovada é encaminhada ao departamento de recursos humanos. Atividade 3. O departamento de recursos humanos procura candida tos internamente (dentro da empresa) que tenham sido recomendados para promoção ou transferência e que atendam às características do cargo. Uma lista de candidatos, acompanhada das respectivas descrições, é enviada ao requisitante. Atividade 4. O requisitante examina as pastas e marca entrevistas com os candidatos selecionados. Depois, comunica ao departamento de recursos hu manos os resultados da análise das entrevistas. 20 2 Atividade. Se um dos candidatos é aceitável, vá para a atividade ; caso contrário, siga para a atividade 6. Atividade 6. O departamento de recursos humanos executa uma pesquisa externa, procurando candidatos, anunciando em jornais, revisando fichas de candidatos, contratando uma empresa especializada em contratação de recursos humanos etc. 30 Atividade 7. O departamento de recursos humanos examina as fichas dos candidatos e faz entrevistas de pré-seleção para avaliar os melhores candi datos. Depois disso, são marcadas entrevistas dessas pessoas com o requisitante. 0
Atividade 8. O requisitante entrevista os candidatos. Atividade 9. O requisitante classifica os candidatos selecionados e envia essa lista para o departamento de recursos humanos. Atividade. O departamento de recursos humanos apresenta a oferta de emprego ao melhor candidato. Atividade 11. A empresa aguarda a resposta do candidato. Se a oferta for rejeitada, as atividades e 11 são repetidas para os candidatos seguintes da lista de classificação. Uma vez aceita, procede-se à atividade 12. Atividade 12. O departamento de recursos humanos acerta a data para o colaborador se apresentar ao trabalho, apresenta os procedimentos e normas da empresa, e apresenta o colaborador ao requisitante. 1 20 Como pode-se observar, muitas atividades são executadas dentro de cada retângulo. A próxima figura mostra o processo de considerar a primeira atividade do fluxograma da figura anterior e expandi-la num diagrama de blocos mais detalhado, envolvendo as seguintes atividades: Atividade 1. O responsável analisa o volume de serviço no seu setor para determinar se a contratação de um novo colaborador é necessária a ponto que compense o custo de salário e encargos. 2 Atividade 2. Ele repassa os procedimentos para admitir um novo colaborador. Atividade 3. O gerente solicita ao departamento de recursos humanos os formulários para solicitação de pessoal e alteração do orçamento. Atividade 4. Ele preenche o formulário. 1
Unidade III Atividade. Prepara uma descrição de função para o novo cargo ou verifica a existente. Atividade 6. Ele leva o processo ao seu superior, para revisão e aprovação. Atividade 7. O gerente envia a descrição de função, a alteração de orçamento e o formulário de requisição de pessoal para o controller, para aprovação. Observe que a descrição de cada atividade começa com um verbo. Embora não seja padronizado, é bom seguir essa indicação. A padronização das frases torna a compreensão mais rápida para o leitor. Início 1. Analisar a necessidade 2. Rever o procedimento de contratação de novo colaborador 3. Requisitar formulário do RH 4. Preencher os formulários. Preparar uma descrição da função 6. Obter a aprovação do superior 7. Enviar o processo da requisição para o controller Fim 2
Exemplo 2. 1. Decidir fazer um almoço 2. Fazer uma lista de convidados 3. Telefonar para os convidados 4. Preparar o cardápio. Comprar comida e materiais 6. Preparar a comida 7. Preparar o local 8. Cozinhar a comida 9. Comer a comida. Limpar a louça 11. Limpar o local Muitas atividades e entradas, normalmente, não são registradas no diagrama de blocos; pode-se, portanto, desenhar um quadro muito mais simples do processo total. Considere a atividade 4 na figura anterior: Fazer um cardápio. São necessárias muitas entradas e atividades para elaborar um cardápio para um almoço. As entradas necessárias são: a quantia de dinheiro a ser gasta; as preferências dos convidados; o que sabemos preparar bem. As atividades típicas seriam, entre outras: 1 relacionar os itens a serem servidos; relacionar os materiais necessários para o cardápio; obter o dinheiro para pagar a comida e os temperos. 3
Unidade III 3.3.1.2 Símbolos padronizados para fluxograma Padrão ANSI Símbolo Significado Operação: retângulo. É usado para mostrar uma atividade de qualquer natureza, desde fazer um furo na peça até o processamento de dados num computador. Normalmente, inscreve-se no retângulo uma curta descrição de atividade realizada. Inicia-se a descrição por um verbo. É interessante identificar a função executora da atividade neste retângulo. Movimento/transporte: seta grossa. Indica movi mento da saída entre localidades (por exemplo, mandar peças para o almoxari fado, postar uma correspondência). Ponto de decisão: losango. Indica um ponto do processo em que uma decisão deve ser tomada. As sequências de atividades a seguir depen derão da decisão tomada. Por exemplo: Se a carta estiver correta, ela será assinada. Se estiver incorreta, será refeita. Tipicamente, as saídas do losango são assinaladas com as opções (por exemplo, Sim Não, Verdadeiro Falso). Inspeção: círculo grande. Indica que o fluxo do processo é interrompido para que a qualidade da saída possa ser avaliada. Normalmente envolve uma operação de inspeção realizada por alguém que não seja a pessoa que executou a atividade anterior. Pode também indicar o ponto em que uma assinatura de aprovação se torna necessária. Documento impresso: retângulo com fundo ondulado. Símbolo usado para mostrar quando a saída de uma atividade inclui informações registradas em papel (por exemplo, relatório escrito, cartas, listagens de computador). Retângulo de lados arredondados. Usado quando um item ou pessoa precisa esperar, ou quando um item é colocado num estoque temporário, antes que a atividade programada a seguir seja executada (por exemplo, esperar um avião, esperar uma assinatura). Armazenagem: triângulo. Indica uma condição de armazenagem sob controle e que uma ordem ou requisição é necessária para remover o item para a atividade programada a seguir. Este símbolo é usado com mais frequência para mostrar que a saída está armazenada aguardando um cliente. Num processo empresarial, o triângulo pode ser usado para mostrar a situação de uma requisição de compras sendo retida pelo setor de compras, aguardando que o setor financeiro verifique se a despesa está prevista no orçamento operacional. 4
Anotação: retângulo aberto. Usado para registrar informações adicionais pertinentes ao símbolo ao qual está ligado. Por exemplo, num fluxograma complexo, desenhado em várias folhas, este símbolo pode ser ligado a um pequeno círculo para indicar o número de folha em que a entrada vai reentrar no processo. O retângulo aberto liga-se ao fluxograma por uma linha tracejada, de modo a não ser confundido com uma linha com seta, que indica fluxo de atividade. Sentido de fluxo: seta. Indica o sentido e a sequência das fases do processo. Transmissão: seta interrompida. Use uma seta interrompida para identificar a ocorrência de transmissão instantânea de informação (transmissão eletrônica de dados, fax, chamada telefônica). Conexão: círculo pequeno. Um pequeno círculo com uma letra inserida indica que a saída daquela parte do fluxograma será usada como entrada em outro fluxograma. Esse símbolo é usado com frequência quando não há espaço para desenhar o fluxograma inteiro na folha de papel. Uma seta apontando para o círculo indica que se trata de uma saída, outra apontando para fora do círculo indica que se trata de uma entrada. Cada saída diferente deve ser designada por uma letra distinta. Qualquer saída pode reentrar no processo em vários pontos. Limites: círculo alongado. Indica o início e o fim do processo. Normalmente as palavras início ou fim são inscritas no símbolo. Fluxograma padrão ANSI Um fluxograma padrão ANSI fornece uma compreensão detalhada de um processo, muito mais rica, do que aquela dada por um diagrama de blocos. Na verdade, o diagrama de blocos normalmente é usado como ponto de partida, e um fluxograma padrão é usado para detalhar as atividades dentro de cada bloco, até o nível desejado do detalhe. Um exemplo de processo pode ser o de cortar o cabelo no barbeiro da esquina e/ou sair para uma pescaria. Apresentamos os fluxos dos processos nas figuras 1 e 2.
Unidade III Figura 1 O fluxograma padrão da figura 1 mostra losangos como pontos de decisão, em que podem ser tomados percursos diferentes. Observe que as palavras sim e não são usadas para indicar as alternativas. Os pequenos círculos são símbolos de conexão, que levam à segunda parte do fluxograma (fig. 2). 6
Figura 2 A figura a seguir mostra o fluxograma do processo de cálculo do pagamento semanal dos vendedores. As atividades do procedimento estão anotadas ao lado de cada símbolo do fluxograma para melhor entendimento. 7
Unidade III 3.3.1.3 Fluxograma funcional Ele mostra o movimento entre as diferentes áreas de trabalho, que se torna útil quando o tempo de ciclo é um problema. O fluxograma a seguir apresenta um fluxo funcional padrão do processo de contratação de um novo colaborador. As quinze atividades estão descritas a seguir. Atividade 1. Reconheça a necessidade. Faça o cálculo do retorno. Prepare requisição de orçamento. 2. Avalie o orçamento. Se sim, assine a folha de requisição de pessoal; se não, devolva o processo para o gerente. 3. Faça uma pesquisa no quadro de pessoal da empresa. 4. Se existirem candidatos internos, apresente uma lista para o gerente, se não, comece o procedimento de contratação externa. Área Responsável Gerente Controller Recursos humanos - RH Recursos humanos - RH 8
. Analise as fichas dos candidatos e prepare uma lista dos que serão entrevistados. Gerente 6. Peça aos gerente para analisarem a vaga disponível e verificarem quais funcionários estão interessados na vaga. Recursos humanos - RH 7. Notifique ao departamento de recursos Humanos quais candidatos estão interessados em ser entrevistados. Candidato 8. Marque reuniões entre os candidatos e o gerente. Recursos humanos - RH 9. Entreviste os candidatos e repasse os detalhes do cargo. Gerente. Notifique ao departamento de recursos humanos os resultados das entrevistas. Gerente 11. Se um candidato aceitável estiver disponível, faça a oferta do cargo; se não, inicie o processo de contratação externa. Recursos humanos - RH 12. Avalie a oferta do cargo e notifique a decisão para o departamento de recursos humanos. Candidato 13. Se sim, notifique o gerente que o cargo está preenchido, se não, vá para a atividade 14. Recursos humanos - RH 14. Há outros candidatos aceitáveis? Se sim, vá para a atividade 12; se não, inicie processo de contratação externa. Recursos humanos - RH 1. Providencie para que o gerente requisitante entre em contato com o gerente do candidato e faça os arranjos para a transferência do funcionário para a nova posição. Gerente 9
Unidade III Fluxograma funcional do processo interno de identificação de colaborador 60
3.3.3.4 Fluxograma geográfico Um fluxograma geográfico analisa o fluxo físico das atividades. Ele ajuda a reduzir o tempo desperdiçado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades. A figura a seguir apresenta um fluxo geográfico, mostrando como um novo colaborador passa o seu 1º dia na XYZ. Dica: Uma forma de representação mais completa sugere a mescla do padrão ANSI e funcional, colocando uma tarja abaixo de cada bloco da ação indicando o responsável pela ação. 61