E-RH: O IMPACTO DA TECNOLOGIA PARA A GESTÃO COMPETITIVA DE RECURSOS HUMANOS

1 E-RH: O IMPACTO DA TECNOLOGIA PARA A GESTÃO COMPETITIVA DE RECURSOS HUMANOS Tatiana Ribeiro da Costa 1 Orientador: Prof. Dr. André Luiz Fischer 2 1. INTRODUÇÃO O presente artigo, desenvolvido sob a orientação do Prof. Dr. André Luiz Fischer, é o resultado final da disciplina EAD-601 - Trabalho de Conclusão de Curso II. Este trabalho tem como objetivo descrever a teoria do e-rh, ou Recursos Humanos Virtual, apresentando o processo evolutivo da área de Recursos Humanos (RH) até o estágio atual, no qual esta nova prática vem se ampliando. Foi realizado um estudo exploratório e descritivo do tema e-rh, baseado na literatura recente, sendo, portanto, 100% baseado em dados secundários. Entre os dados secundários usados inclui-se: livros, artigos de revistas, artigos de jornais e artigos da Internet. O e-rh é um tema que começa a ganhar espaço no meio empresarial internacional e que, em função dos avanços tecnológicos, tende a ganhar força nas empresas brasileiras também. Assim, a proposta do presente trabalho é atualizar o meio acadêmico e trazer a discussão sobre este novo tema e sobre como os recursos tecnológicos podem manter o RH estratégico para o ambiente da universidade. 2. RESGATE TEÓRICO CONCEITUAL SOBRE RH 2.1 Histórico Historicamente conhecida como Administração de Pessoal, a área de Recursos Humanos é responsável, de modo bem genérico, por administrar as pessoas dentro da organização. A área surgiu da necessidade de controlar as pessoas que trabalhavam na organização, inicialmente em aspectos muito simples como horas de trabalhos, faltas e salários. De seu surgimento aos dias de hoje, a área foi ganhando inúmeras atividades, bem como maiores responsabilidades e maior importância para o sucesso da organização. Pode-se dizer que a área foi passando de operacional para estratégica. Batelman e Snell (1999) oferecem uma visão histórica desta transformação: Na década de 70, o trabalho de RH era manter suas empresas fora dos tribunais e estar de acordo com o número cada vez maior de regulamentações que governavam o local de trabalho. Na década de 80, tiveram de resolver problemas de custos nos quadros de pessoal relacionados a fusões, aquisições e downsizing. A década de 90 caracteriza-se por questões econômicas relacionadas a um local de trabalho cada vez mais global e competitivo. No Brasil a área de RH iniciou-se na década de 30, época da legislação trabalhista, do início do movimento sindical e da proteção aos trabalhadores. Nas décadas de 40 e 50 a intervenção governamental nas relações trabalhistas se acentuou, mostrando a necessidade de ampliação das funções do Departamento de RH (1943 - promulgação da CLT).Nas décadas de 60 e 70, tivemos a promulgação de leis de Segurança no Trabalho, Saúde Ocupacional e Pensões. De lá pra cá a área foi mudando e ganhando cada vez mais importância, e hoje ela tem papel de destaque na tomada de decisão de parte das organizações brasileiras também. 1 Graduanda do curso de Bacharelado em Administração de Empresas na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. E-mail: tatifeausp@hotmail.com 2 Professor Títular e Coordenador da Graduação do Departamento de Administração da Faculdade de Economia e Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.E-mail: afischer@usp.br

2 Marras (2000) apresenta as próprias organizações como as grandes responsáveis pelas primeiras mudanças. Segundo ele, estas acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. É importante lembrar, no entanto, que aquelas atividades operacionais, que deram origem a área, ainda fazem parte de suas responsabilidades na grande maioria das empresas no Brasil e no mundo. Percebe-se que em muitas empresas a forma de atuação não difere muito de como era feito no passado, tendo a área, por isso, muitas vezes má reputação e sendo alvo de críticas por outras áreas administrativas. Dave Ulrich (2000) inicia um de seus livros exatamente com a pergunta: Devemos nos livrar do departamento de RH?. E continua: Ele é freqüentemente ineficaz, incompetente e dispendioso...de fato, se a área tivesse de permanecer configurada como está atualmente em muitas empresas, eu teria respondido, Sim, devemos aboli-la. É por isso que vem se percebendo uma mudança de postura e atuação em Recursos Humanos. 2.2 A nova economia No início do século as questões de localização, mão de obra barata, recursos naturais e o capital financeiro tinham papéis determinantes sobre as empresas, hoje as questões de mão de obra qualificada, qualidade de vida, infra-estrutura de funcionamento flexível, competitividade e globalização são aquelas que mais influenciam o desempenho de uma empresa.no passado, as empresas buscavam a vantagem comparativa, enquanto no dias atuais elas têm seu foco de ação na vantagem competitiva. Fischer e Fleury (1992) salientam que no passado os próprios administradores tendiam a ver a organização como unidades estáveis, que pouco se modificavam no tempo e no espaço ( ) esta visão propiciava a formação e sedimentação de padrões de cultura organizacional conservadores, focados na manutenção do status quo, impotentes para a busca da inovação e resistentes às proposições de mudanças. Como o tempo, a tecnologia causou enormes saltos de produtividade nas operações das empresas e exigiu uma mudança no perfil de formação do trabalhador, que hoje precisa estar apto a lidar com processos mais complexos e colocar-se como uma pessoa que desempenha um papel ativo. É a Era da Informação, marcada pela emergência do recurso conhecimento em detrimento dos demais recursos econômicos tradicionais. Esta nova era exige um processo de re-adequação das organizações, inserindo o conhecimento como uma peça fundamental no processo produtivo. As empresas necessitam agilidade, precisam estar aptas para responder rapidamente às mudanças de mercado. Para obter sucesso neste novo ambiente as empresas precisam alterar a ação de seus diversos departamentos. É neste contexto que a área de RH vai se tornando estratégica. É com esta percepção que as empresas vêm valorizando cada vez mais a área responsável pelo capital humano. 2.3 Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas Nesta nova fase de RH, uma nova terminologia vem ganhando força: Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas. Esta terminologia deixa clara as mudanças que atingiram a área ao longo do tempo. Como ressalta Fischer (2002) para diferentes contextos históricos ou setoriais, encontram-se diferentes modalidades de gestão. O autor ressalta a importância dos fatores sociais, culturais, econômicos e organizacionais que influenciam a gestão de modo geral e, consequentemente, a gestão de pessoas.

3 Modelo de gestão como Departamento de Pessoal Pensando historicamente, foi com a Revolução Industrial que o escopo das organizações foi afetado, causando mudanças notáveis tanto na tecnologia como nos processos produtivos. Nesta época surgiu o movimento da Administração Científica, de Taylor e Fayol (Apud Marras, Jean P., 2000). Foi com este movimento que surgiram as primeiras preocupações com as pessoas na organização e a necessidade do Departamento Pessoal. Fischer (2002) relembra que a Administração de RH surgiu nos Estados Unidos com os Departamentos de Pessoal e que este surgimento foi influenciado por fatores da época, como as proporções e a especialização atingidas pela NRC Corporation, que requeriam um controle mais formal das pessoas da organização; a maior mobilidade da força de trabalho e o grande número de migrantes; e a preocupação crescente das empresas com o controle de custos. Durante todo este período, o Modelo de Gestão era focado somente no Departamento Pessoal e suas responsabilidades de gerenciar custos e produtividade dos funcionários. Modelo de gestão como gestão do comportamento humano A partir da década de 20, começa a crescer a participação da psicologia na administração de pessoas. O movimento da administração científica vai perdendo força com a chegada das teorias de Mayo, Roethlisberger e McGregor entre outros; marcadas pela crescente preocupação com o indivíduo. Fischer (2002) chama o Modelo de Gestão de pessoas desta fase de gestão do comportamento humano. É nesta época que começam estudos em temas como liderança e motivação humana. Data desta época também, o surgimento da expressão human resources management (gerenciamento de recursos humanos), assim como o slogan vestir a camisa da empresa, criado a partir da idéia que cabe a empresa motivar e assistir, enquanto ao empregado cabe manter-se envolvido e engajado num contrato de submissão a longo prazo. Fischer ressalta que nesta fase, diferente da administração pessoal, a gestão de recursos humanos estaria voltada para a integração, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e qualidade. Modelo estratégico de gestão de pessoas Nas décadas de 70 e 80, as empresas passam a valorizar o caráter estratégico de ação, e Recursos Humanos também se transforma para se adequar a este novo rumo. É nesta época que se reforça que o RH deve agir de modo pró-ativo e não reativo. Segundo Wood (1992) é fundamental que se perceba que os recursos humanos são centrais na formulação e no conteúdo das estratégias. Ele ressalta também que (a empresa ainda) não percebe a importância (de RH) para a vantagem competitiva. Fischer (2002) coloca que não é mais a motivação genérica que o modelo deve buscar. Indivíduos motivados, satisfeitos e bem atendidos em suas necessidades estão prontos para atuar, mas isso pode não significar absolutamente nada para as diretrizes estratégicas da empresa. Modelo competitivo de gestão de pessoas Na década de 80, o mundo empresarial passou a dar cada vez mais ênfase a competitividade. É do final desta década o livro Vantagem Competitiva, de Michel Porter, que pregou ao mundo empresarial a busca de fontes de vantagem competitiva e a escolha de uma estratégia competitiva. A vantagem competitiva da empresa tem sua origem nas inúmeras atividades distintas, no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. E obviamente,

4 RH também faz parte desta cadeia de valor, tendo portanto que se tornar mais uma fonte de vantagem competitiva. Hendry e Pettigrew (apud Fischer, 2001) reforçam este conceito de fator de vantagem competitiva ao definir que a gestão de pessoas deve adotar um caráter estratégico, mas que este não deve se resumir a uma ênfase em ações alinhadas à estratégia de negócios da empresa. Segundo eles, é preciso ir além, fazendo com que as pessoas sejam vistas pela organização como um recurso estratégico. É desta época também, mais precisamente dos anos 90, o conceito de reengenharia, proposto por Hammer e Champy. Apesar da reengenharia não tratar especificamente da Administração de RH, por ser um processo extremamente complexo, provocou grande impacto na gestão de pessoas. Fischer (2002) faz uma síntese das mudanças diretamente ligadas à Recursos Humanos decorrentes da prática de reengenharia. Entre as principais temos: As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processo; Os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; Os papéis das pessoas mudam de controlados para autorizados; A preparação para serviços muda de treinamento para educação; Enfoque das medidas de desempenho e remuneração se altera da atividade para os resultados; Os gerentes mudam de supervisores para instrutores; Assim, seja em função das mudanças causadas pela teoria da vantagem competitiva, seja pelas decorrentes da reengenharia, nesta época começa se falar do Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas. Fischer (2002) define este modelo como aquele no qual busca-se estabelecer vínculos cada vez mais estreitos entre o desempenho humanos e os resultados do negócio da empresa. As pessoas deixam de ser apenas estratégicas, como se propunha no modelo anterior, para serem estratégicas de modo a ser uma fonte de vantagem competitiva. Ulrich (2000) apresenta 4 papéis fundamentais para RH nesta nova etapa: Parceiro na execução da estratégia: cabe aos membros da área de RH estimular e liderar discussões sérias sobre o modo como a empresa deveria ser organizada a fim de desenvolver suas estratégia. Especialista administrativo: abandonar a imagem tradicional de normatizadores e fiscalizadores e, ao mesmo tempo, assegurar que o trabalh0 rotineiro esteja sendo realizado. Defensor dos funcionários: RH deve agora ser responsável por orientar e treinar a gerência das demais áreas sobre a importância de elevar o moral dos empregados e como fazê-lo. Agente de mudança: as mudanças amedrontam e levam a inércia. RH deve trabalhar para substituir a resistência por resolução, planejamento por resultados, medo por entusiasmo. 3. A TECNOLOGIA APLICADA A RECURSOS HUMANOS: O E-RH 3.1 Histórico A sociedade viveu inúmeras transformações ao longo do tempo, e com isso a Gestão de Pessoas também foi se transformando, como detalhado nos tópicos anteriores. Ficou claro que as condições sociais, econômicas, culturais e, obviamente, organizacionais são determinantes às práticas de Recursos Humanos. Assim, a Era da Informação também influenciou a gestão de pessoas. O modelo atual, de gestão competitiva de pessoas, afirma que as pessoas devem ser fonte de vantagem competitiva. Mas a área de Recursos Humanos também tem que ser, por si só, uma fonte que agregue valor a cadeia de valor organizacional.

5 Com o advento da globalização e do crescimento da tecnologia e a difusão da Internet, começaram a surgir práticas de gestão que buscam a competitividade, fundamentadas nestas inovações. São exemplos de sucesso o e-business e o e-commerce. Como a área de Recursos Humanos também tem que se manter competitiva, ela também busca se adequar às novas tendências. Afinal, a área de RH, assim como todas as áreas de uma organização, tem hoje como objetivos a redução de custo, a eficiência e rapidez dos processos e a alta produtividade. Além disso, é crescente a pressão sobre a área para que ela se torne um parceiro estratégico, um business partner, também chamado consultor interno. Outra grande mudança que afeta a área de RH é o surgimento de virtual workplaces organizações em que os empregados podem trabalhar de qualquer ponto do mundo, estando conectados a suas empresas eletronicamente. Também chamado de teletrabalho, esta nova modalidade surgiu da necessidade real de se obter informações rápidas e de baixo custos e aliar a melhoria de qualidade de vida, através da flexibilidade da escolha do local de trabalho (Resende e Takeshima, 2000). Todas estas transformações acabaram por levar ao surgimento do e-rh, ou Recursos Humanos Virtual, que busca refletir na gestão de pessoas e na estruturação da área os benefícios da tecnologia. 3.2 Definição do e-rh O e-rh é o uso de sistemas, mídia eletrônica e redes de telecomunicações para o desempenho da função de Recursos Humanos. Jones (1998) define o RH Virtual como um modelo de gestão de Recurso Humanos baseado em tecnologia de informação altamente avançada, que conduzam algumas ou muitas das funções de RH. Segundo este autor, inicialmente o e-rh era visto como um programa de ganho de eficiência, mas tem sido cada vez mais visto como uma fonte de vantagem competitiva. Para a firma de consultoria Watson Wyatt 3, o e-rh busca conectar as pessoas às estratégias de negócio, conectar as pessoas entre elas mesmas, difundir conhecimento e facilitar o uso de ferramentas operacionais necessárias para alcançar o sucesso organizacional. Mas ressalta: o e-rh não envolve apenas tecnologia. Ele envolve uma tecnologia única lincada à estratégia, para conectar as pessoas e as pessoas ao negócio, com o objetivo de adaptar ambos, as pessoas e o negócio, rapidamente às mudanças 4. Ao mesmo tempo, a consultoria lembra que é a tecnologia que faz o e-rh possível, enquanto a visão estratégica e competitiva dos negócios é que faz o e-rh necessário. Entre outros benefícios, o RH virtual reduz custos e melhora a eficiência, através da redução de papel e redução do fluxo de trabalho; da automatização de atividades rotineiras e repetitivas; da liberdade que dá aos empregados para que utilizem os sistemas de forma selfservice; do desenvolvimento de uma força de trabalho cada vez mais informada sobre assuntos relativos à RH e à companhia de modo geral; do aumento na velocidade de resposta dos sistemas/ atividades de RH; e da garantia de tomada de decisões mais informadas por parte dos empregados; Além disso, permite que a equipe de RH deixe de lado as atividades rotineiras e operacionais para se dedicar às atividades mais produtivas e estratégicas. Outro ponto importante é a uniformidade da informação repassada aos empregados. Com o e-rh, todo e qualquer empregado, independente de nível hierárquico ou localização 3 Watson Wyatt is a global consulting firm focused on human capital and financial management (In: www.watsonwyatt.com, 10/10/02) 4 In: http://www.ehr.com/about.asp (10/10/02)

6 geográfica, terá acesso a mesma informação, aos mesmos recursos (como treinamentos, por exemplo); A evolução do RH virtual é baseada em 6 forças, descritas por Jones (1998) como: 1. Evolução da tecnologia da informação: o acelerado crescimento no campo dos hardwares, softwares, das redes e da tecnologia telefônica são essenciais ao movimento e desenvolvimento do e-rh; 2. Processos de reengenharia: busca de processos mais eficientes e melhoria contínua, usando a tecnologia; 3. Alta velocidade das formas de gestão: as organizações estão na busca de meios rápidos e inteligentes, e na área de RH o e-rh é este meio; 4. Organizações modernas: empresas organizadas em rede, nas quais há poucas atividades burocráticas; 5. Trabalhadores focados no conhecimento: nesta nova fase empresarial, as empresas competem por informações estratégicas e conhecimento, são conhecidas como learning organizations; 6. Globalização: para serem bem sucedidas as empresas atualmente tem que buscar uma estratégia de negócio global, o que vale também para Recursos Humanos. Jones (1998) compara o RH tradicional ao RH virtual: RH Tradicional Uso intensivo de papel As habilidades individuais são as mais importantes Os arquivos de dados e a disseminação de informações são funções chave A área de RH é orientada para funções Uso de processos tradicionais, como por exemplo entrevistas e avaliações face a face Os profissionais de RH reagem às inovações tecnológicas de IT RH virtual Redução no uso de papel As habilidades no gerenciamento da informação e no conhecimento da tecnologia são essenciais O gerenciamento estratégico de RH é crítico A área de RH assume papel de consultor Uso de recursos tecnológicos para processos, como por exemplo testes e entrevistas online Os profissionais de RH são pró-ativos e requisitam inovações tecnológicas para IT 3.3 O status do e-rh pelo mundo A consultoria Watson Wyatt realizou, em 1997, um estudo com 343 empresas norte americanas sobre o tema RH virtual, intitulado Empowering Employees: A Survey Report on Human Resources and Web. Obteve algumas descobertas importantes (Jones, 1998). São elas: A maior parte das empresas investe neste tipo de projeto para liberar a área de RH de atividades operacionais, voltando-se para assuntos estratégicos; As aplicações mais freqüentes de tecnologia para RH são: Recrutamento (70%) Comunicação (57%) Informações sobre benefícios e adesão a planos de benefícios flexíveis (32%) Segundo os respondentes, as razões principais para implementar o RH virtual são: Melhorar os serviços para os empregados Melhorar a comunicação Reduzir custos Aumentar a produtividade

7 Aproximadamente 66% dos empregados das empresas pesquisadas consideram o e-rh útil. A consultoria definiu 10 tendências principais para o e-rh no ano de 2002 (Jones, 1998): Portais e Intranets cada vez melhores. Eles interferem na produtividade do trabalhador e percebe-se que outras áreas de RH se beneficiarão em breve, como por exemplo ferramentas ligada a planos de saúde, os sistemas da compensação, e as ferramentas de gestão de desempenho dos empregados. Ampliação da força de trabalho com acesso a tecnologia. As empresas continuarão a trabalhar no sentido de ampliar o acesso da força de trabalho aos recursos online, tanto da empresa como remotamente. Aumento da confiança em ferramentas de Retorno do Investimento (ROI). As pressões para que RH justifique os investimentos em tecnologia vão se ampliando, exigindo o uso das analises de ROI e de business cases. Foco na otimização dos sistemas de RH já existentes, melhorando o conjunto de sistemas e conectando os sistemas que ainda não conversam entre si. Aumento do uso de virtuais workplaces. O uso de reuniões online, workplaces para times de projetos, conferências via Internet e vídeo conferências vão continuar a ganhar popularidade. Ferramentas de suporte a decisão, ajuda o RH a medir o sucesso das práticas, e projetar os resultados futuros. Planejamento contínuo do negócio. RH tem um papel crítico de fazer com que as pessoas trabalhem, fornecendo aos empregados espaço, sistemas e suporte que estes precisam para ser produtivos. Padronização dos dados e da estrutura XML (extensible mark-up language). O aumento da cooperação entre organizações está crescendo e isto leva a necessidade da padronização dos recursos que podem ser compartilhados entre mais de uma empresa, como por exemplo bancos de dados de recrutamento. Maior atenção às pequenas economias e as medidas de controle de custos. Foco no processo de melhoria e controle de custos através da tecnologia. Demanda por mais integração e colaboração entre fornecedores. A tendência é que o RH use a mesma tecnologia e os mesmos fornecedores que atendam a outros departamentos da empresa. O e-rh também já chegou as companhias européias. A própria Watson Wyatt realizou uma pesquisa 5 com 173 destas empresas e constatou que elas consideram que estão apenas a 1/3 do caminho para ter um completo processo de e-rh e que esperam ter 2/3 do processo completo até o fim de 2003. A grande mudança que vem acontecendo lá é que as empresas estão deixando de ter apenas a publicação de informação estáticas em suas Intranets para dar aos empregados informações personalizadas e inter-relação online. Apesar das companhias européias reconhecerem a importância de tornar o RH estratégico, elas ainda estão extremamente focadas em atingir medidas como corte de custos e exatidão das operações. No Brasil ainda não existe nenhum estudo semelhante, que apresente o status do e-rh nas companhias brasileiras. Sabe-se que muitas têm Intranets, e outras começam a difundir o uso dos treinamentos virtuais, mas não existe nenhum levantamento formal. 3. 4 Os componentes do e-rh Neste tópico serão descritos os recursos e as formas de atuação que compõe o e-rh. Primeiramente será descrito processo self-service, que é a base de sustentação de uma 5 IOMA. Three new surveys track the growth of e-hr, in: HR Focus, New York, 2002.

8 estrutura e-rh. Na seqüência serão descritos os componentes mais comuns do RH Virtual: os Portais, ou Intranets; seguido pela tecnologia de e-learning; sendo então apresentados o recrutamento online, as avaliações e testes online; e por fim os softwares de gestão e algumas as novas formas de e-rh, que ainda estão surgindo e pouco a pouco ganham força. Self-service A grande vantagem do e-rh é que ele permite que os empregados encontrem sozinhos as respostas às suas dúvidas. Eles também podem verificar seus dados e atualizá-los. Por fim, eles podem completar formulários online, ou efetuar outras transações, como definir o tipo de plano de previdência privada. Ou seja, o e-rh permite o self-service. Desenvolvido em parte em função das reclamações dos empregados e gerentes devido aos impessoais e ineficientes serviços de terceirização, o self-service vem se difundindo e ganhado a confiança dos empregados. Segundo pesquisa da consultoria Watson Wyatt 80% das companhias estão satisfeitas com as soluções self-service 6. A tecnologia self-service está se ampliando cada vez mais. Segundo o IOMA 7, as empresas norte americanos gastaram US$ 1,5 milhão em 2001 na compra de tecnologias self-service. Um dos motivos é o objetivo empresarial de reduzir custos. O self-service pode se dar tanto através da Web como através de um sistema conhecido como Interactive Voice Response (IVR) - sistema que usa a voz eletrônica para fornecer informações, por exemplo telefones informativos. Ele pode ser aplicado a diversos conteúdos: gerenciamento de benefícios, treinamentos virtuais, informativos sobre dados pessoas dos empregados, permitindo que estes possam alterar seus próprios dados (sempre que possível 8 ), entre outros. Através de pesquisa desenvolvida online com mais de 200 empresas norte americanas, a Towers Perrin 9 concluiu que os resultados da tecnologia self-service são mensuráveis, especialmente no que diz respeito a eficiência, exatidão e a velocidade de algumas funções. As Intranets ou Portais As Intranets, também chamadas portais, permitem aos profissionais de RH utilizar os mesmos tipos de servidores e browsers que a Internet para uso interno, melhorando a capacidade do RH oferecer serviços, ao mesmo tempo que gera uma melhora na comunicação. Em pesquisa realizada em 2002 pelo Cedar, com mais de 300 empresas norte americanas, 57% dos respondentes afirmou que já possui um Portal para repassar os serviços de RH. No ano anterior, 2001, apenas 40% dos respondentes da mesma pesquisa possuía um Portal 10. Como benefícios de uma Intranet tem-se a facilidade na atualização de políticas, procedimentos e outras publicações de RH, a rapidez para comunicar a qualquer hora e em qualquer lugar, a compatibilidade dos Web browsers com a maior parte dos sistemas, e o baixo custo de treinamento, já que grande parte dos empregados já tem familiaridade com os programas de Internet. Os portais dão aos empregados a visão geral (big picture) da empresa, no tocante ao investimento feito neles, já que dão acesso a informações que vão desde benefícios até as oportunidades de treinamento 11. Além disso, dão aos empregados autocontrole de suas informações e acesso a dados chave sobre o negócio Através dos portais as informações são 6 ehr: Transforming the Role of Human Resources. In: http://www.ehr.com/about.asp (10/10/02) 7 IOMA, Three new surveys track the growth of e-hr, in: HR Focus, New York, 2002. 8 Dados pessoais, como nome, endereço, idade; dados familiares, como nome de esposa(o) e filhos, idade dos mesmos etc. 9 TOWERS PERRIN, e-track survey (New York; www.towersperrin.com, 10/10/02) 10 CEDAR 2001, Human Resources Self-Service/Portal Survey (Baltimore; www.cedar.com, 10/10/02). 11 ehr: Transforming the Role of Human Resources. In: http://www.ehr.com/about.asp (10/10/02)

9 disponibilizadas para uso interno, o que elimina os custos relativos a impressão e distribuição de materiais de RH (ex. manuais). Entre as informações que podem ser disponibilizadas na Intranet estão itens como missão, visão e objetivos da empresa; os manuais para os empregados (código de ética, políticas, benefícios); informação sobre vagas abertas e formulários para candidatos; comunicados, jornais internos; avaliações de desempenho; e pesquisa de clima organizacional e seus resultados No entanto, nem todas as experiências de Portais deram certo. Isto aconteceu, na maior parte das vezes, devido a falha da organização em alinhar os conteúdos do Portal de Recursos Humanos aos objetivos organizacionais e às expectativas dos usuários. É importante que a empresa saiba vender bem a idéia do Portal, assim como saber buscar o alinhamento aos objetivos empresariais e à expectativa dos usuários, impactando na utilização do e-rh, no retorno do investimento e na satisfação dos empregados. Estudos mostram que aquelas organizações que mantiveram a disciplina centraram-se em focos específicos, como redução de custos, conseguiram ampliar o valor de mercado em 2,5%. O mesmo se deu com aquelas que focaram no uso da tecnologia para melhorar os serviços oferecidos aos empregados (McMahon, 2002). Treinamento on-line/ e-learning O treinamento online é definido como: a disponibilização e gerenciamento de aprendizagem pela Internet ou Intranet corporativa, e ainda consiste na utilização conjugada do multimídia (o som, a imagem, o vídeo, o texto, a interatividade) e da Internet (a difusão online) para desenhar e disponibilizar conteúdos formativos ou adquirir e desenvolver competências 12. Também chamado de e-learning, dá aos empregados a possibilidade de acesso a uma formação personalizada, em que a cada pessoa é possibilitado aprender de acordo com as suas necessidades e o seu próprio ritmo (...). As soluções de aprendizagem baseadas nas tecnologias de informação criam também mais espaço para as diferenças e estilos individuais na aprendizagem 13. Mas, apesar de muitas empresas brasileiras estarem começando a implantar sistemas de treinamento e desenvolvimento pela Internet. Ainda, boa parte delas está simplesmente transferindo bateladas de texto para suas Intranets (Paduan, 2001). Segundo dados da Dtcom, consultoria paranaense especializada em treinamento corporativo, o índice de conclusão de cursos pela Internet fica entre 17% e 20%. Entre os benefícios deste tipo de treinamentos estão as facilidades de acesso aos treinamentos, a qualquer hora e em qualquer lugar, o aumento do número de pessoas a ter contato com o treinamento, a redução de custos (ex. transporte), a redução do tempo de treinamento e a customização do treinamento para necessidades específicas e individuais. Para Milkovich e Boudreau (2001) a vantagem dessas técnicas é que permitem a distribuição rápida e consistente da experiência do treinamento entre um grande número de indivíduos, sem a limitação de tempo dos instrutores ou da logística necessária para se colocar alunos e instrutores em um mesmo local e hora. Segundo pesquisa da ASTD, de 2001, realizadas nos EUA, não foram encontradas diferenças de resultados ou eficácia entre treinamento em sala de aula, por correspondência ou vídeo. Os treinados concordam: 72% consideraram o treinamento feito através de e-learning como sendo uma boa experiência. Enquanto 83% consideraram que aprenderam o que deveriam. 12 Uma nova modalidade de formação a distância. In: http://www.ina.pt/e-learning/oqueeoelearning.htm (23/10/02) 13 Alves, Rui. e-learning: novos modelos de aprendizagem. In: http://www.janelanaweb.com/reinv/rui_alves.html (23/10/02)

10 Jones (1998) define como alguns dos grandes desafios do e-learning a capacidade de equilibrar CD Rom/ Intranet / Internet; a venda da mudança do paradigma do aprendizado; a possibilidade de não apenas mudar a tecnologia, mas também a mídia, a entrega, o desenho, a avaliação e o suporte; a capacidade de estabelecer formas de contato com o participante, para que ele não se sinta esquecido; o E-learning via exemplo (fazer / cobrar); a existência de um plano contingencial para problemas tecnológicos; e a resistência cultural. É importante ressaltar, no entanto, que apesar da intensa disseminação do e-learning, o treinamento presencial não perderá seu espaço. Segundo Eboli (2002) as empresas precisam encarar as duas formas como complementares e não como excludentes. Segundo ela tendem a ser mais eficazes na web os programas que visam trabalhar conhecimentos, enquanto habilidades são melhor trabalhadas em atividades presenciais. Recrutamento on-line O recrutamento online envolve não apenas a comunicação de vagas através da Internet/Intranet, mas também, todas as ferramentas tecnológicas para triar currículos, manter um banco de dados atualizado e eficiente na busca por características específicas, o feedback online e as modernas formas de avaliação. Todos os estudos recentes indicam que as pessoas recorrem cada vez mais à Internet para procurarem novas oportunidades profissionais 14, apesar de os jornais continuarem a manter o domínio neste setor. Segundo Rui Alves os profissionais de recursos humanos (cerca de 77%), nomeadamente nas empresas ou consultorias de recrutamento e seleção, utilizam recursos e funcionalidades de oferta de emprego e pesquisa de candidatos online 15. Segundo Jones (1998), algumas características são essenciais para tornar o recrutamento um processo virtual: - Comunicar vagas online (Internet/Intranet) - Disponibilizar um formulário para preenchimento de possíveis candidatos - Possuir um banco de dados para armazenar os currículos recebidos. Este banco de dados precisa ser moderno e eficiente na triagem e na busca por características específicas, pois só assim este processo agrega valor. - Possuir um sistema de feedback online, por exemplo, o candidato, ao se cadastrar recebe uma senha. Depois de alguns dias ele pode acessar o site e verificar como está o processo - Fazer uso de sites especializados em seleção. Este tipo de site pode ser parceiro tanto na busca de profissionais como na divulgação de vagas da empresa. - Testes online, pelo menos no início da seleção, já eliminando os candidatos que não tem as habilidades ou competências básicas necessárias ao cargo (ex. teste de inglês) A importância e-recruitment é o fato das empresas terem, ao seu dispor, um universo de candidatos consideravelmente maior que aquele ao qual poderiam ter acesso através das metodologias tradicionais de captação. Além disso, consegue-se maior rapidez dos processos de recrutamento, associada à potencial automatização das suas fases. Os custos associados a este tipo de processos baixam consideravelmente, uma vez que o que atualmente se paga por um anúncio de emprego online é bastante inferior ao que se paga por um anúncio de emprego publicado na imprensa, ainda que apenas durante um dia, dependendo do tipo de publicação. A possibilidade das organizações poderem atingir populações distintas daquelas que atingem através dos meios tradicionais de recrutamento também é outro benefício; além da facilidade para segmentar e selecionar os diversos candidatos de forma automática, atribuindo características e requisitos específicos nas pesquisas que realizam e da facilidade de 14 ALVES, Rui. erecruitment: novos desafios para o Recrutamento online. In: http://www.janelanaweb.com/reinv/rui_alves6.html (23/10/02) 15 Idem

11 enriquecimento e diversificação dos anúncios de emprego online (definição de perfil do candidato) e triagem de currículos. Para os candidatos, a grande vantagem do recrutamento online é a facilidade que eles têm para distribuírem informação quanto ao seu percurso profissional, experiências e objetivos de carreira de forma permanente (24 horas por dia) e global (em todo o mundo). Avaliações, testes e pesquisas on-line Uma série de avaliações e pesquisas da área de RH podem ser realizadas online, reduzindo tempo, custo e trabalho operacional. Pode-se, por exemplo, realizar análises das habilidades e competências de uma determinada pessoa para exercer uma certa atividade. Este teste pode ser feito a partir do levantamento das necessidades de cada cargo. Pode-se aplicar entrevistas online para candidatos a emprego (interno/externo). A partir da descrição do cargo a ser preenchido, algumas perguntas chaves podem ser definidas e uma peneira inicial é feita. Outros exemplos são: teste de conhecimento para determinação de necessidades de treinamentos, avaliação de desempenho, avaliação 360º, pesquisa de opinião ou de clima organizacional, testes psicológicos e planejamento ou projeção de carreira. Softwares de Gestão de pessoas ou Sistemas de Informação de RH Nos últimos anos, cresceu no ambiente empresarial o uso de softwares para gestão do negócio de modo geral. Como não podia deixar de ser, também foram criados os softwares voltados a área de Recursos Humanos, ou também chamados Softwares para Gestão de Pessoas. Através destes, as empresas deixam de lado as soluções feitas em casa, muitas vezes focadas num único tópico de RH, para passar a utilizar uma estrutura mais completa e generalista, ou seja, pouco ou nada customizadas às necessidades específicas da organização. Os Sistemas de Informação de Recursos Humanos (SIRH) ganham importância fundamental no processo de globalização, pois se formam bancos de informações e bases para o conhecimento, para a decisão e para o gerenciamento efetivo das Pessoas que participam do negócio de modo global. Segundo Milkovich e Boudreau (2000) o propósito de um SIRH é exatamente este: proporcionar informações que são demandadas pelos interessados nos Recursos Humanos ou para apoiar as decisões desta área, de maneira global. 3.5 e-rh: altas expectativas x realidade De modo geral, todos os textos criam grandes e boas expectativas sobre o e-rh. No entanto, já começam a aparecer textos que, se não criticam o modelo, cobram mais rapidez nos benefícios pregados. A Canadian HR de maio/2002, por exemplo, relata que sempre se achou que a tecnologia melhoraria a qualidade dos serviços, reduziria os custos operacionais (...) e o RH estaria livre das obrigações operacionais que sempre o impediram de fazer seu papel estratégico. A realidade é que poucas organizações efetivamente gozaram estes benefícios 16. Em um texto recente da mesma revista canadense, Angela Goodchild (2002), diretora da consultoria Towers Perrin, diz que as previsões sobre os benefícios do e-rh podem ter sido um pouco precipitadas, ou seja, se previu uma velocidade na implantação do RH virtual e na colheita de seus benefícios que não era tão fácil de se alcançar. 16 ehr - victim of unrealistic expectations, Canadian HR Reporter, Toronto, Mar/ 2002.

12 A mesma Towers Perrin constatou em sua pesquisa, realizada no fim de 2001, com mais de 200 empresas do Canadá e dos Estados Unidos, que apenas 40% das empresas acreditam estar atingindo os resultados em termos de redução de custos 17. O custo pode ser reduzido, por exemplo, se reduzindo os canais de comunicação. Mas o que tem se percebido é a dificuldade em se tornar 100% Web ou formatos eletrônicos. Por enquanto, as empresas estão adicionando canais de comunicação, aumentando o tempo gasto para se comunicar um mesmo tema; aumentando os gastos, por se trabalhar com inúmeros meios; e sem eliminar impressão, só para citar alguns exemplos. Outro fator que atrapalha o alcance dos objetivos previstos e que faz com que as empresas acabem levando tempo para adaptação ou para se tornarem 100% online é o fato de que muitos de seus empregados não têm Internet ou Intranet. Não se pode, portanto, eliminar os formatos impressos. O e-rh também encontra barreiras da legislação que muitas vezes exige documentação impressa e com assinaturas a tinta. As empresas precisam se unir e buscar a mudança destas legislações ultrapassadas, que em nada condizem com a realidade vivida hoje não só nas empresas mas na sociedade de modo geral. Por enquanto, saem na frente na percepção de alcance dos benefícios do e-rh aquelas empresas que conseguem ir além de prover apenas informação e proporcionar aos empregados transações online. Mais pró-atividade e interação. Outro problema é que muitas organizações apenas jogaram textos em suas Intranets, fazendo-o de difícil leitura e de encontrar as informações e, portanto, desmotivando o uso por parte dos empregados. Há também a dificuldade em se calcular o ROI das implementações e-rh. No entanto, segundo Minaz Lalani, da consultoria Towers Perrin, o problema é que as empresas não estão calculando o retorno do investimento da maneira correta. Segundo Lalani, como o e-rh é extremamente recente, muitas das métricas usadas são irreais 18. Mas segundo ela novas métricas estão sendo criadas e as pessoas estão começando a ter novas expectativas, mas realistas. E Lalani lembra ainda que um dos problemas comuns é que as empresas esquecem que não importa quanto a tecnologia avance, o sucesso depende que as pessoas façam o correto uso dela. É preciso que se perceba que, para atingir o potencial completo das aplicações, são necessárias mudanças nos processos associados a esta tecnologia. Muitas vezes estas novas tecnologias não foram corretamente adequadas à cultura da empresa. Algumas vezes pontos simples não foram, como por exemplo empregados sem acesso a computadores, que não poderiam acessá-la 19. Uma das maiores barreiras ao sucesso do e-rh é uma barreira enfrentada por todos os projetos que geram grandes impacto na organização, grandes mudanças: a mudança cultural e consequentemente a aceitação do novo projeto e da nova maneira de fazer as atividades do dia-a-dia. A cultura organizacional é a linha guia para o comportamento das pessoas e deve ser capaz de estimular a ação criativa e inovadora, bem como a transformação de conhecimento individual em competências organizacionais. A mudança organizacional significa abandonar a maneira antiga de fazer as coisas, adotando novas práticas que proporcionem resultados melhores. As mudanças podem ser difíceis e até penosas. Schein (1999) acredita que toda a forma de aprendizagem e mudança se inicia com alguma insatisfação ou frustração gerada por informações que desconfirmam as expectativas. Contudo, a informação desconfirmante não é suficiente, porque pode ser ignorada ou simplesmente negada sua validade. Para se tornarem motivados a mudar, os indivíduos devem aceitar a informação e relacioná-la com algo importante de seu dia-a-dia. 17 TOWERS PERRIN. e-hr: A work in progress. Canadian HR Reporter, Toronto, Maio/2002. 18 LALANI, Munaz. In: www.towersperrin.com (20/10/02) 19 Idem

13 Assim, é importante que ao se planejar a implantação de um novo projeto como o e-rh, se pense em cada um dos tópicos acima, para que não apenas se implante o processo, mas para que ele seja aceito efetivamente e leve a uma mudança cultural, fazendo com que seja grande a possibilidade de sucesso. Além disso, é importante também ter a consciência de que o e-rh é um processo contínuo, ou seja, que precisa ser ampliado e melhorado constantemente. Uma vez começado, o processo inicia um ciclo contínuo de melhoria e adaptação às mudanças, sejam estas causadas por necessidades dos negócios, por necessidades dos processos, pelas caraterísticas da força de trabalho ou por inovações tecnológicas. 20 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente artigo procurou apresentar um novo tema de estudo, ainda pouco explorado na literatura acadêmica mundial e praticamente inexistente na literatura brasileira. Pôde-se constatar, através do levantamento teórico, que o e-rh vem ganhando espaço nas empresas, principalmente por auxiliá-las a transformar o RH tradicional em RH estratégico. Os componentes do e-rh são importantes ferramentas para que as organizações alcancem o modelo competitivo de gestão, deixando de lado as atividades puramente operacionais, como controle de faltas dos empregados, para adotar um posicionamento estratégico e principalmente competitivo, no qual as pessoas da organização devem ser vistas como fatores de vantagem competitiva. Foi a busca deste RH estratégico e competitivo que levou o surgimento do e-rh. Por um lado, possibilitou seu surgimento, ao mostrar que RH precisa se transformar para manter e ampliar seu espaço e importância dentro das organizações. E, por outro lado, exigiu o surgimento do e-rh, já que, para se obter efetivamente um RH estratégico, é fundamental que a área deixe de lado suas atividades mais burocráticas e tradicionais, podendo, com isso, dedicar grande parte de seu tempo a fazer das pessoas da organização um fator de vantagem competitiva. Através deste estudo, fica claro que a tecnologia aplicada a RH está se difundindo mais em alguns países que em outros, notadamente nos Estados Unidos, no Canadá e nas potências européias. Ao mesmo tempo, percebe-se que os principais focos do e-rh no mundo hoje são recrutamento e comunicação empresa-empregados. No entanto, os resultados de modo geral ainda estão aquém do previsto; seja em função de expectativas iniciais muito elevadas, por falhas na hora da implementação ou ainda por existir uma série de barreiras, como legislação antiquada e pouco flexível, problemas de segurança ou pela própria dificuldade da mudança cultural. No Brasil o tema e-rh ainda é pouco discutido e, quando aplicado em empresas, é de modo pouco estruturado, muitas vezes focado em apenas um dos componentes do e-rh. As empresas brasileiras começam a dar os primeiros passos, mas poucas pesquisas existem, o que torna difícil qualquer conclusão em relação o meio empresaria nacional. É interessante notar que este trabalho possui um objetivo exploratório e não conclusivo. Assim, ele pode e deve ser complementado com pesquisas de campo, principalmente envolvendo a realidade brasileira, ainda pouco estudada. Só com dados reais pode-se avaliar a efetividade ou não das práticas descritas no levantamento apresentado no item 3 deste artigo. Assim, o que se destaca como importante de toda esta reflexão, é a constatação de que o RH está mudando e que a tecnologia pode ter um papel fundamental nesta transformação. É importante que tanto quem a área como que trabalha com ela tenha esta consciência, de modo a agir neste sentido. No entanto, só em alguns anos conseguiremos medir efetivamente este impacto. 20 ehr: Transforming the Role of Human Resources. In: http://www.ehr.com/about.asp (10/10/02)

14 5. Bibliografia ALVES, Rui. e-learning: novos modelos de aprendizagem. In: http://www.janelanaweb.com/reinv/rui_alves.html (23/10/02) ALVES, Rui. erecruitment: novos desafios para o Recrutamento online. In: http://www.janelanaweb.com/reinv/rui_alves6.html (23/10/02) BATELMAN, Tomas S. e SNELL, Scott A. Administração Construindo a Vantagem Competitiva. Ed. Atlas, 1999. CANADIAN HR REPORTER. e-hr: A work in progress, Toronto, May 20, 2002. CANADIAN HR REPORTER. Self-service barriers mostly to do with attitudes. Toronto, May 20, 2002 CEDAR 2001. Human Resources Self-Service/Portal Survey (Baltimore, www.cedar.com, 10/10/02) CURRID, Cheryl. Ferramentas para a Reengenharia. Ed Record, 1995. EBOLI, Marisa. Aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar. In: Distribuição, São Paulo, v.10, n.117, p166-167, Ago/2002. EBOLI, Marisa. Web não substitui método presencial. In: Gazeta mercantil, 17/04/02. pag. 5. FISCHER, André L. O Conceito de Modelos de Gestão de Pessoas modismo e realidade em Gestão de Recursos Humanos nas empresas Brasileiras. In: Gestão por Competências. Ed. Gente, São Paulo, 2001. FISCHER, André L. Policies and Habits' Changes on the Brazilian Enterprise's Human Resources in the 90's - People Management Competitive Template under the Opinion Makers. Balas 2001. FISCHER, André L. Um resgate conceitual e Histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na organização. Ed.Gente, São Paulo, 2002. FISCHER, R. M. & FLEURY, M.T. Relações de trabalhos e políticas de gestão: uma história das questões atuais. In: Revista de Administração, São Paulo, V 27, n.4, p. 5-15, Out/Dez 1992. HAMMER, Michael. Além da Reengenharia. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1997. HEWITT ASSOCIATES. 10 tips for successful ehr delivery, Canadian HR Reporter, Toronto, Mar/2002. INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO. Uma nova modalidade de formação a distância. In: http://www.ina.pt/e-learning/oqueeoelearning.htm (23/10/02) IOMA. Three new surveys track the growth of e-hr. In: HR Focus, New York, 2002. JONES, John W. Virtual HR. Crisp Publications. California, 1998 LALANI, Munaz. In: www.towersperrin.com (20/10/02) MARRAS, Jean P. Administração de Recursos Humanos Do operacional ao estratégico. Ed. Futura, 2000. MCMAHON,Ed. ehr - victim of unrealistic expectations, Canadian HR Reporter,Toronto, Mar/2002. MILKOVICH, George T. e BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. Editora Atlas, 2000. PADUAN, Roberta. Não deixe seu programa de e-learning naufragar. In: revista Exame, São Paulo, 22 de agosto de 2001 (Edição 747). PORTER, Michael. Vantagem Competitiva Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1989. RESENDE, Enio e TAKESHIMA, Maria L. RH em tempo real. Quality Mark editora, 2000.

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