e-rh: o impacto da tecnologia para a gestão competitiva de Recursos Humanos

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1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE Departamento de Administração e-rh: o impacto da tecnologia para a gestão competitiva de Recursos Humanos Trabalho de Conclusão de Curso Relatório Final EAD TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO II PROF. DR. ANDRÉ LUIZ FISCHER ALUNA: TATIANA RIBEIRO DA COSTA Novembro 2002

2 Agradecimentos Agradeço a meu orientador pelo apoio para elaboração do trabalho e à equipe de Recursos Humanos da Kodak Brasileira pela ajuda, fornecimento de dados e pelo aprendizado proporcionado. Você não pode ensinar nada a um homem; você pode apenas ajudá-lo a encontrar a resposta dentro dele mesmo (Galileu Galilei) i

3 ÍNDICE 1. INTRODUÇÂO APRESENTAÇÃO E OBJETIVO METODOLOGIA RESGATE TEÓRICO CONCEITUAL SOBRE RECURSOS HUMANOS HISTÓRICO O RH TRADICIONAL A NOVA ECONOMIA MODELO COMPETITIVO DE GESTÃO DE PESSOAS... 6 Modelo de gestão como Departamento de Pessoal... 7 Modelo de gestão como gestão do comportamento humano... 7 Modelo estratégico de gestão de pessoas... 8 Modelo competitivo de gestão de pessoas A TECNOLOGIA APLICADA A RECURSOS HUMANOS: O E-RH HISTÓRICO DEFINIÇÃO DO E-RH O STATUS DO E-RH PELO MUNDO OS COMPONENTES DO E-RH Self-service As Intranets ou Portais Treinamento on-line/ e-learning Recrutamento on-line Avaliações, testes e pesquisas on-line Softwares de Gestão de pessoas ou Sistemas de Informação de RH As mais novas tendências PASSOS PARA IMPLANTAR O E-RH E-RH: ALTAS EXPECTATIVAS X REALIDADE BARREIRAS AO E-RH O DESAFIO DA MUDANÇA DE CULTURA ESTUDO DE CASO: O E-RH NA KODAK BRASILEIRA A ESCOLHA DA EMPRESA A EMPRESA A Kodak Brasileira A Kodak hoje: a era digital ii

4 4.3 O PROJETO E-RH DA KODAK BRASILEIRA Portal de RH Histórico Status Atual E-learning Histórico Status Atual do Projeto e-learning E-recruitment Avaliações e testes Pesquisa de satisfação dos empregados Processo de avaliação de desempenho Software SAP ESTUDO DE CASO - ANÁLISE A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DA KODAK BRASILEIRA O E-RH Portal de RH E-learning E-recruitment Avaliações e testes online Software SAP Outras idéias ESTUDO DE CASO CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES CONSIDERAÇÕES FINAIS ANEXOS QUESTIONÁRIO HEWITT ASSOCIATES BIBLIOGRAFIA iii

5 1 1. INTRODUÇÂO 1.1 Apresentação e Objetivo O presente relatório, desenvolvido sob a orientação do Prof. Dr. André Luiz Fischer, é o resultado final da disciplina EAD Trabalho de Conclusão de Curso II. É composto por cinco seções, além deste item inicial, denominado Introdução. A primeira seção envolve a revisão conceitual sobre Recursos Humanos, apresentando a evolução da área de RH, até o estágio atual, competitivo, que propiciou, se não exigiu, o surgimento do e-rh. A segunda seção dá uma visão geral do crescimento do RH Virtual no mundo, apresenta seus conceitos e componentes. A terceira seção relata um caso real de implantação de e-rh em uma empresa brasileira. Na quarta seção é feita a análise dos dados apresentados na terceira seção, relacionados à experiência empresarial, tendo como base a teoria conceitual mostrada na seção primeira. E a quinta e última seção apresenta as considerações finais do estudo. Este trabalho tem como objetivo descrever a teoria do e-rh, ou Recursos Humanos Virtual, apresentando o processo evolutivo da área de Recursos Humanos (RH) até o estágio atual, no qual esta nova prática vem se ampliando. Buscando expandir as contribuições deste trabalho, também será feita a análise do e-rh na Kodak Brasileira, verificando se a empresa esta efetivamente conseguindo aplicar na prática as teorias descritas. O e-rh é um tema que começa a ganhar espaço no meio empresarial internacional e que, em função dos avanços tecnológicos, tende a ganhar força nas empresas brasileiras também. Assim, a proposta do presente trabalho é atualizar o meio acadêmico e trazer para o ambiente da universidade a discussão sobre este novo tema e sobre como os recursos tecnológicos podem manter estratégica a área de Recursos Humanos. 1.2 Metodologia O presente trabalho envolve um estudo exploratório e descritivo do tema e-rh, baseado na literatura recente, sendo portanto 100% baseado em dados secundários. Entre os dados secundários usados inclui-se: livros, artigos de revistas, artigos de jornais e artigos da Internet. Também foi incluído um estudo de caso de uma empresa brasileira onde o e-rh esta sendo implantado. O estudo de caso tem neste trabalho o objetivo de apresentar um caso real, ou seja, mais do que fazer uma análise profunda da situação vivida na empresa tem a função

6 2 descritiva e explanatória, já que o foco do trabalho não é a prática da empresa em si, mas o tópico e-rh. Assim, pretende-se com a apresentação do caso empresarial, fornecer mais uma ferramenta para análise e compreensão do tópico em questão, fazendo uso do estudo de caso que descreve Yin, como uma forma de investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real (...) permitindo, de forma inigualável, a compreensão dos fenômenos individuais, organizacionais sociais e políticos RESGATE TEÓRICO CONCEITUAL SOBRE RECURSOS HUMANOS 2.1 Histórico Historicamente conhecida como Administração de Pessoal, a área de Recursos Humanos é responsável, de modo bem genérico, por administrar as pessoas dentro da organização. A área surgiu da necessidade de controlar as pessoas que trabalhavam na organização, inicialmente em aspectos muito simples como horas de trabalhos, faltas e salários. De seu surgimento aos dias de hoje, a área foi ganhando inúmeras atividades, bem como maiores responsabilidades e maior importância para o sucesso da organização. Pode-se dizer que a área foi passando de operacional para estratégica. Batelman e Snell oferecem uma visão histórica desta transformação: Na década de 70, o trabalho de RH era manter suas empresas fora dos tribunais e estar de acordo com o número cada vez maior de regulamentações que governavam o local de trabalho. Na década de 80, tiveram de resolver problemas de custos nos quadros de pessoal relacionados a fusões, aquisições e downsizing. A década de 90 caracteriza-se por questões econômicas relacionadas a um local de trabalho cada vez mais global e competitivo. 2 No Brasil a área de RH iniciou-se na década de 30, época da legislação trabalhista, do início do movimento sindical e da proteção aos trabalhadores. Nas décadas de 40 e 50 a intervenção governamental nas relações trabalhistas se acentuou mostrando às empresas a necessidade de ampliação das funções do Departamento de RH. E, em 1943, ocorreu a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho (a CLT, legislação reguladora do trabalho no Brasil). 1 YIN, Robert K. Estudo de Caso Planehjamento e Métodos. Ed. Bookman, BATELMAN, Tomas S. e SNELL, Scott A. Administração Construindo a Vantagem Competitiva. Ed. Atlas, 1999.

7 3 Nas décadas de 60 e 70, tivemos a promulgação de leis de Segurança no Trabalho, Saúde Ocupacional e Pensões. De lá pra cá a área foi mudando e ganhando cada vez mais importância para as organizações brasileiras também. Marras apresenta as próprias organizações como as grandes responsáveis pelas primeiras mudanças. Segundo ele, estas acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. 3 É importante lembrar, no entanto, que aquelas atividades operacionais, que deram origem a área, ainda fazem parte de suas responsabilidades na grande maioria das empresas no Brasil e no mundo. Percebe-se que em muitas empresas a forma de atuação não difere muito de como era feito no passado, tendo a área, por isso, muitas vezes má reputação e sendo alvo de críticas por outras áreas administrativas. Dave Ulrich inicia um de seus livros exatamente com a pergunta: Devemos nos livrar do departamento de RH?. E continua: Ele é freqüentemente ineficaz, incompetente e dispendioso (...) de fato, se a área tivesse de permanecer configurada como está atualmente em muitas empresas, eu teria respondido, Sim, devemos aboli-la. 4 É por isso que vem se percebendo uma mudança de postura e atuação em Recursos Humanos. 2.2 O RH tradicional A área de Recursos Humanos tem como atividades históricas : treinar e motivar a força de trabalho, recrutar indivíduos de acordo com as necessidades da empresa, gerenciar demissões, administrar e garantir a diversidade da força de trabalho, gerenciar facilidades e benefícios, definir salários, lidar com questões legais e trabalhistas, entre outras. Segundo Marras 5, RH compõe-se de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente para cada uma de suas funções. Segundo este autor, RH pode se dividir nos seguintes subsistemas: Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento; Remuneração, cargos e salários; Higiene e segurança no trabalho; Departamento pessoal; Relações trabalhistas; 3 MARRAS, Jean P. Administração de Recursos Humanos Do operacional ao estratégico. Ed. Futura, ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégicos. Ed. Futura, 2000.

8 4 Serviços Gerais. No passado, a área estava majoritariamente voltada a desenvolver operacionalmente estas atividades, se focando basicamente em atividades burocráticas. Como as organizações são sistemas sociais operando dentro de ambientes maiores, sendo dependente e influenciados por estes, a área foi se modificando e adaptando-se às mudanças ocorridas na sociedade. 2.3 A nova economia No início do século as questões de localização, mão de obra barata, recursos naturais e o capital financeiro tinham papéis determinantes sobre as empresas, hoje as questões de mão de obra qualificada, qualidade de vida, infra-estrutura de funcionamento flexível, competitividade e globalização são aquelas que mais influenciam o desempenho de uma empresa. No passado, as empresas buscavam a vantagem comparativa, enquanto no dias atuais elas têm seu foco de ação na vantagem competitiva. A vantagem comparativa fica clara nas antiga teoria de Taylor, que tratava da divisão do trabalho e da produção em massa e que via o homem como uma extensão dos instrumentos de trabalho e uma separação entre o trabalho inteligente e o trabalho operacional. Percebia-se uma diferenciação entre os pensadores no topo da hierarquia e os fazedores na base. Além disso, a organização era burocrática, as ações eram lentas já que o número de etapas entre o início e o final de um processo era absurdamente grande, incluídas diversas assinaturas e a extensa papelada. Fischer e Fleury salientam que nesta época os próprios administradores tendiam a ver a organização como unidades estáveis, que pouco se modificavam no tempo e no espaço ( ) esta visão propiciava a formação e sedimentação de padrões de cultura organizacional conservadores, focados na manutenção do status quo, impotentes para a busca da inovação e resistentes às proposições de mudanças. 6 Ainda segundo as autoras esse tipo de padrão de funcionamento das organizações começa a sofrer fortes modificações, principalmente devido ao desenvolvimento tecnológico que alterou a importância relativa dos fatores de produção deslocando o eixo da diferenciação entre as empresas para os processos e o conhecimento aplicado na produção. 5 MARRAS, Jean P. Administração de Recursos Humanos Do operacional ao estratégico. Ed. Futura, FISCHER, R. M. & FLEURY, M.T. Relações de trabalhos e políticas de gestão: uma história das questões atuais. In: Revista de Administração, São Paulo, V 27, n.4, p. 5-15, Out/Dez 1992.

9 5 No livro o Futuro do Capitalismo 7, há inúmeros exemplos que explicitam as alterações que afetam a empresa e a economia como um todo nesta fase de transição da Era Clássica para a Era da Informação, na qual o conhecimento passa a ter um uma importância fundamental: 1) Entre as doze maiores empresas americanas do início do século, dez eram empresas baseadas em recursos naturais; apenas uma dessas empresas sobreviveu até o final do século, a General Eletric; 2) No final do século XIX, países ricos em recursos naturais, como Argentina e Chile, eram ricos, enquanto países sem aqueles recursos, como o Japão, estavam destinados a serem pobres; 3) Corrigida a inflação geral, os preços dos recursos naturais caíram quase 60% entre meados dos anos 70 e meados dos anos 90; 4) As decisões de localização dos investimentos industriais, principalmente pelas empresas multinacionais, têm dependido, cada vez mais, da existência de uma mãode-obra qualificada. 5) Estudos recentes têm mostrado que as taxas de retorno sobre investimentos em qualificação são mais que duas vezes maiores que aqueles obtidos em fábricas e equipamentos (cada ano adicional de estudo implica em um aumento de produtividade de 8,5% no setor industrial e 13% no setor de serviços). 8 Ao mesmo tempo em que a tecnologia provoca enormes saltos de produtividade nas operações da empresa ele exige uma mudança no perfil de formação do trabalhador que precisa estar apto a lidar com processos mais complexos e colocar-se como uma pessoa que desempenha um papel ativo no processo produtivo. A era da informação é marcada pela emergência do recurso conhecimento em detrimento dos demais recursos econômicos tradicionais, como capital financeiro, mão de obra barata, localização geográfica e uma intensa e abrangente rede de comunicação entre os mais diversos agentes em nível global, possibilitada pela drástica redução dos custos de telecomunicações e dos avanços na computação. Esta nova era exige um processo de re-adequação das organizações, inserindo o conhecimento como uma peça fundamental no processo produtivo. As empresas na era da informação necessitam agilidade, precisam estar aptas para responder rapidamente às 7 THUROW, Lester C. O Futuro do Capitalismo. Ed. Rocco, THE ECONOMIST, pág 12, 09/1996.

10 6 mudanças de mercado. Não há mais tempo para que toda tomada de decisão escale os degraus da hierarquia da empresa para ser deferida. Segundo Barroso e Gomes 9, uma das principais características da era da informação é o mundo globalizado. Neste, vê-se o desaparecimento das barreiras que definem um mercado, trazendo para um mesmo patamar competidores locais e globais. Além disso, a concorrência se intensifica ocupando qualquer espaço que surja e se amplia para abranger todas as empresas que têm uma base de conhecimentos semelhantes e não aquelas que, simplesmente, têm uma linha de produtos similar. As empresas passam a unificar suas atuações em diferentes regiões e a desenvolver ações coordenadas. Negócios que antes eram organizados segundo linhas geográficas, estão se reorientando em matrizes complexas de acordo com os mercados, produtos e processos. Dentro das organizações, as pessoas dispersas geograficamente combinam esforços em "equipes virtuais". Começa-se a reconhecer mecanismos existentes voltados à partilha-de-conhecimento, mesmo que informalmente, e que precisam ser substituídos e adaptados para um mundo novo, muito mais interligado. Para obter sucesso neste novo ambiente as empresas precisam alterar a ação de seus diversos departamentos. É neste contexto que a área de RH vai se tornando estratégica. É com esta percepção que as empresas vêm valorizando cada vez mais a área responsável pelo capital humano. 2.4 Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas Para se adequar a estas mudanças no ambiente, as organizações foram se adaptando e modificando o funcionamento de cada um de seus departamentos. Neste contexto, a área de Recursos Humanos também foi afetada, tendo que se tornar cada vez mais estratégica e aderindo a competitividade crescente. Nesta nova fase de RH, uma nova terminologia vem ganhando força: Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas. Esta terminologia deixa claras as mudanças que atingiram a área ao longo do tempo. Como ressalta Fischer, para diferentes contextos históricos ou setoriais, encontram-se diferentes modalidades de gestão. 10 O autor ressalta a importância dos fatores sociais, 9 BARROSO, Antônio C. º e GOMES, Elisabeth P. Tentando entender a gestão do conhecimento.in: Revista de Administração Pública. Vol. 33, n.º 2, mar/abr FISCHER, André L. Um resgate conceitual e Histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na organização. Ed.Gente, São Paulo, 2002.

11 7 culturais, econômicos e organizacionais que influenciam a gestão de modo geral e, conseqüentemente, a gestão de pessoas. Modelo de gestão como Departamento de Pessoal Com base nisso, Fischer relembra que a Administração de RH surgiu nos Estados Unidos com os Departamentos de Pessoal e que este surgimento foi influenciado por fatores da época como: - A NRC Corporation atingiu proporções e especialização que requeria um controle mais formal das pessoas da organização; - Maior mobilidade da força de trabalho e grande número de migrantes; - Empresas passam a se preocupar cada vez mais como o controle de custos. Os empregados, vistos como um fator de produção, precisavam de uma gestão eficiente que buscasse reduzir os gastos do fator; Pensando historicamente, foi com a Revolução Industrial que o escopo das organizações foi afetado, causando mudanças notáveis tanto na tecnologia como nos processos produtivos. Foi nesta época que surgiu o movimento da Administração Científica, de Taylor e Fayol (Apud Marras, Jean P.) 11. Foi com este movimento que surgiram as primeiras preocupações com as pessoas na organização e a necessidade do Departamento Pessoal. Nesta fase, o Modelo de Gestão era focado somente no Departamento Pessoal que tinha como responsabilidade gerenciar custos com os funcionários, produtividade e recompensa da mão de obra. Modelo de gestão como gestão do comportamento humano A partir da década de 20, começa a crescer a participação da psicologia na administração de pessoas. O movimento da administração científica vai perdendo força com a chegada das teorias de Mayo, Roethlisberger e McGregor entre outros; marcadas pela crescente preocupação com o indivíduo. Fischer chama o Modelo de Gestão de pessoas desta fase de gestão do comportamento humano. É nesta época que começam estudos em temas como liderança e motivação humana. Data desta época também, o surgimento da expressão human resources management (gerenciamento de recursos humanos), assim como o slogan vestir a camisa da empresa, 11 MARRAS, Jean P. Administração de Recursos Humanos Do operacional ao estratégico. Ed. Futura, 2000.

12 8 criado a partir da idéia que cabe a empresa motivar e assistir, enquanto ao empregado cabe manter-se envolvido e engajado num contrato de submissão a longo prazo 12 Fischer ressalta que nesta fase, diferente da administração pessoal, a gestão de recursos humanos estaria voltada para a integração, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade. Mahoney e Deckop (apud: Fischer) 13 diferenciam esta nova fase da anterior: Planejamento da alocação das pessoas no trabalho: busca-se estabelecer um elo entre a estratégia da empresa e as pessoas. Comunicação com os empregados: comunicação direta e negociação permanente com os empregados. Sentimentos dos funcionários: busca da satisfação dos empregados e preocupação crescente com a cultura organizacional. Gestão dos empregados: uso dos mecanismos tradicionais de RH, na seleção, no treinamento e na compensação dos empregados. Gestão de custos e benefícios: busca da redução de custos a partir do foco em aspectos como a rotatividade e o absenteísmo. Gestão de desenvolvimento: desenvolvimento de competência na força de trabalho com visão do futuro a ser alcançado. Modelo estratégico de gestão de pessoas Nas décadas de 70 e 80, as empresas passam a valorizar o caráter estratégico de ação e Recursos Humanos também se transforma para se adequar a este novo rumo. É nesta época que se reforça que o RH deve agir de modo pró-ativo e não reativo. Segundo Wood é fundamental que se perceba que os recursos humanos são centrais na formulação e no conteúdo das estratégias. 14 Ele ressalta também que (a empresa) não percebe a importância (de RH) para a vantagem competitiva. Wood ainda afirma que é necessário mudar, ver RH como estratégico, para se adaptar ao novo ambiente instável ou de mudanças estabelecidas. Segundo ele, na formulação da estratégia: - A concepção não pode e não deve ser rigidamente separada da execução; - A formulação não pode ser monopolizada pela alta administração; 12 FISCHER, André L. Um resgate conceitual e Histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na organização. Ed.Gente, São Paulo, Idem 14 WOOD, Stephen. Administração Estratégica e Administração de Recursos Humanos, RAUSP, vol.27, n. 4 out/dez, 1992.

13 9 - Todos os membros da organização têm um papel na formulação das estratégias. Fischer coloca que não é mais a motivação genérica que o modelo deve buscar. Indivíduos motivados, satisfeitos e bem atendidos em suas necessidades estão prontos para atuar, mas isso pode não significar absolutamente nada para as diretrizes estratégicas da empresa 15. Modelo competitivo de gestão de pessoas Na década de 80, o mundo empresarial passou a dar cada vez mais ênfase a competitividade. É do final desta década o livro Vantagem Competitiva, de Michel Porter, que pregou ao mundo empresarial a busca de fontes de vantagem competitiva e a escolha de uma estratégia competitiva. Porter define a estratégia competitiva como a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. 16 O autor estabelece ainda que a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores; sendo valor aquilo que os compradores estão dispostos a pagar. Neste contexto, Porter ressalta a importância da cadeia de valor, ou seja, que a vantagem competitiva da empresa tem sua origem nas inúmeras atividades distintas, no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. E obviamente, RH também faz parte desta cadeia de valor, tendo, portanto, que se tornar mais uma fonte de vantagem competitiva. É desta época também, mais precisamente da década de 90, o conceito de reengenharia, proposto por Hammer e Champy. Ela pregava que as empresas deveriam voltar-se para os processos e não para as tarefas. Os funcionários deveriam aprender a trabalhar em equipes, a assumir responsabilidades, a compreender a empresa e seus objetivos, enfim, pensar não apenas na sua função, mas no processo como um todo, na empresa como um todo. O que se pôde ver nas empresas que tentaram adotar a Reengenharia é que esta mudança não foi nada fácil. Os empregados não estavam acostumados a assumir responsabilidades, a pensar no todo. Os executivos relutavam por puro medo de perder o 15 FISCHER, André L. Um resgate conceitual e Histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na organização. Ed.Gente, São Paulo, PORTER, Michael. Vantagem Competitiva Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1989.

14 10 status. Assim, apesar da reengenharia não tratar especificamente da Administração de Recursos Humanos, por se tratar de um processo extremamente complexo, provocou profundo impacto na gestão de pessoas. Fischer 17 faz uma síntese das mudanças diretamente ligadas à recursos humanos decorrentes da prática de reengenharia: As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processo; Os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; Os papéis das pessoas mudam de controlados para autorizados; A preparação para serviços muda de treinamento para educação; O enfoque das medidas de desempenho e remuneração se altera da atividade para os resultados; Os critérios das promoções mudam do desempenho para a habilidade; Os valores mudam de protetores para produtivos; Os gerentes mudam de supervisores para instrutores; As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para niveladas; Os executivos mudam de controladores do resultado para líderes. Assim, seja em função das mudanças causadas pela teoria da vantagem competitiva, seja pelas decorrentes da reengenharia, nesta época começa se falar do Modelo competitivo de gestão de pessoas. Fischer define este modelo como aquele no qual busca-se estabelecer vínculos cada vez mais estreitos entre o desempenho humanos e os resultados do negócio da empresa. 18 Assim, as pessoas deixam de ser apenas estratégicas, como se propunha no modelo anterior, para serem estratégicas de modo a trazer uma fonte de vantagem competitiva à empresa. Ulrich apresenta 4 papéis fundamentais para RH nesta nova etapa 19 : Parceiro na execução da estratégia: neste sentido cabe aos membros da área de RH estimular e liderar discussões sérias sobre o modo como a empresa deveria ser organizada a fim de desenvolver suas estratégia. Isso envolve 4 etapas: 1) Responsabilidade por definir a estrutura organizacional; 2) Responsabilidade por conduzir uma auditoria organizacional; 17 FISCHER, André L. Um resgate conceitual e Histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na organização. Ed.Gente, São Paulo, Idem. 19 ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégico. Ed. Futura, 2000.

15 11 3) Liderar propostas e discutir melhores práticas de mudança cultural, de avaliação e de recompensa; 4) Avaliar o próprio trabalho e estabelecer prioridades de forma clara e transparente. Especialista administrativo: abandonar a imagem tradicional de normatizadores e fiscalizadores de políticas e, ao mesmo tempo, assegurar que todo o trabalhar rotineiro exigido pelas empresas esteja sendo bem realizado. Defensor dos funcionários: RH deve agora ser responsável por orientar e treinar a gerência das demais áreas, como, por exemplo, produção, sobre a importância de elevar o moral dos funcionários e as formas de fazê-lo. Agente de mudança: as mudanças amedrontam as pessoas e as leva a inércia. RH deve trabalhar no sentido de substituir a resistência por resolução, planejamento por resultados, medo por entusiasmo. Hendry e Pettigrew 20 reforçam este conceito de fator de vantagem competitiva ao definir que a gestão de pessoas deve adotar um caráter estratégico, mas que este não deve se resumir a uma ênfase em ações alinhadas à estratégia de negócios da empresa. Segundo eles, é preciso ir além, fazendo com que as pessoas sejam vistas pela organização como um recurso estratégico. Segundo Fischer, o modelo competitivo de gestão agregou aspectos das escolas ou modelos anteriores. Continua tendo como núcleo de atuação o comportamento humano, como queria a escola de relações humanas; deve alinhar esse comportamento às estratégias (...) terá de lidar com um ambiente em permanente transformação (...); e, sobretudo, terá de demonstrar sua capacidade de gerar, por meio das pessoas, maior competitividade para a empresa A TECNOLOGIA APLICADA A RECURSOS HUMANOS: O E-RH 3.1 Histórico A sociedade viveu inúmeras transformações ao longo do tempo, e com isso a Gestão de Pessoas também foi se transformando, como detalhado nos tópicos anteriores. Ficou claro que as condições sociais, econômicas, culturais e, obviamente, organizacionais são determinantes às práticas de Recursos Humanos. Assim, a Era da 20 APUD FISCHER, André L. Policies and Habits' Changes on the Brazilian Enterprise's Human Resources in the 90's - People Management Competitive Template under the Opinion Makers. Balas FISCHER, André L. Um resgate conceitual e Histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na organização. Ed.Gente, São Paulo, 2002.

16 12 Informação também influenciou a gestão de pessoas. O modelo atual, de gestão competitiva de pessoas, afirma que as pessoas devem ser fonte de vantagem competitiva. Mas a área de Recursos Humanos também tem que ser por si só uma fonte de modo a agregar valor a cadeia de valor organizacional. Com o advento da globalização e do crescimento e difusão da Internet, começaram a surgir práticas de gestão que buscam a competitividade, fundamentadas nestes temas. São exemplos de sucesso o e-business e o e-commerce. Como a área de Recursos Humanos também tem que se manter competitiva, ela também busca se adequar às novas tendências. Afinal, a área de RH, assim como todas as áreas de uma organização, tem hoje como objetivos: Redução de custo; Eficiência e rapidez dos processos; Alta produtividade. Além disso, é crescente a pressão sobre a área de RH para que ela se torne um parceiro estratégico, um business partner, também chamado consultor interno. Outra grande mudança que afeta a área de RH é o surgimento de virtual workplaces organizações em que os empregados podem trabalhar de qualquer ponto do mundo, estando conectados a suas empresas eletronicamente. Também chamado de teletrabalho, esta nova modalidade surgiu da necessidade real de se obter informações rápidas e de baixo custos e aliar a melhoria de qualidade de vida, através da flexibilidade da escolha do local de trabalho 22 Todas estas transformações acabaram por levar ao surgimento do e-rh, ou Recursos Humanos Virtual, que busca refletir na gestão de pessoas e na estruturação da área os benefícios da tecnologia. Segundo Goodchild nos dois últimos anos, temos visto uma série de mudanças no ambiente empresarial, incluindo a quebra das empresas de Internet (dotcoms), e a queda no crescimento da economia, e as empresas querem que o RH providencie um e-rh que permita a empresa a atrair e reter as pessoas certas, e ajude a organização a atingir a máxima eficiência operacional RESENDE, Enio e TAKESHIMA, Maria L. RH em tempo real. Quality Mark editora, GOODCHILD, Angela. e-hr: A work in progress. In: Canadian HR Reporter, Toronto, Maio, 2002.

17 Definição do e-rh O RH virtual é o uso de sistemas, mídia eletrônica e redes de telecomunicações para o desempenho da função de Recursos Humanos. Jones define o e-rh como um modelo de gestão de Recurso Humanos baseado em tecnologia de informação altamente avançada, que conduzam algumas ou muitas das funções de RH. 24 Segundo este autor, inicialmente o e-rh era visto como um programa de ganho de eficiência, mas tem sido cada vez mais visto como uma fonte de vantagem competitiva. Para a firma de consultoria Watson Wyatt 25, o e-rh busca conectar as pessoas às estratégias de negócio, conectar as pessoas entre elas mesmas, difundir conhecimento e facilitar o uso de ferramentas operacionais necessárias para alcançar o sucesso organizacional. Em seu site especializado em e-rh, a Watson Wyatt ressalta o e-rh não envolve apenas tecnologia. Ele envolve uma tecnologia única lincada à estratégia, para conectar as pessoas e as pessoas ao negócio, com o objetivo de adaptar ambos, as pessoas e o negócio, rapidamente às mudanças. 26 Ao mesmo tempo, a consultoria lembra que é a tecnologia que faz o e-rh possível, enquanto a visão estratégica e competitiva dos negócios é que faz o e- RH necessário. Assim, a consultoria conclui que e-rh envolve uma multiplicidade de sistemas, bancos de dados e aplicações relacionadas à tecnologia da Web. Através do que ele chama de interfaces amigáveis aplicadas as Intranets empresariais, os empregados podem acessar seus dados pessoais, além de poder fazer opção de benefícios, escolher seu plano de opção de ação e participar de treinamentos online, só para citar alguns exemplos. Outra consultoria internacional, a Mercer 27, apresentou o e-rh em um de seus seminários no ano de 2001 como sendo: Self-service para os empregados usando a Internet; Self-service para a gerência da organização, também fazendo uso da Internet; Melhores/ Mais rápidos/ Mais baratos meios de acesso às informações de RH e de desenvolver as transações de Recursos Humanos; Um novo paradigma para a entrega dos serviços de RH; Novas formas aplicadas por RH para obter ganhos de produtividade e gerar valor. 24 JONES, John W. Virtual HR. Crisp Publications. California, Watson Wyatt is a global consulting firm focused on human capital and financial management (In: 10/10/02) 26 In: (10/10/02) 27 Consulting business da Marsh & McLennan Companies, Inc.

18 14 Jones 28 compara o RH tradicional ao RH virtual: RH Tradicional Uso intensivo de papel As habilidades individuais são as mais importantes Os arquivos de dados e a disseminação de informações são funções chave A área de RH é orientada para funções Uso de processos tradicionais, como, por exemplo, entrevistas e avaliações face a face. Os profissionais de RH reagem às inovações tecnológicas de IT RH virtual Redução no uso de papel As habilidades no gerenciamento da informação e no conhecimento da tecnologia são essenciais O gerenciamento estratégico de RH é crítico A área de RH assume papel de consultor Uso de recursos tecnológicos para processos, como, por exemplo, testes e entrevistas online Os profissionais de RH são pró-ativos e requisitam inovações tecnológicas para IT Entre outros benefícios, o RH virtual reduz custos e melhora a eficiência, através de: - Redução de papel e redução do fluxo de trabalho; - Automatização de atividades rotineiras e repetitivas; - Liberdade para que empregados utilizem os sistemas de forma self-service; - Manutenção de uma força de trabalho cada vez mais informada sobre assuntos relativos à RH e à companhia de modo geral; - Aumento na velocidade de resposta dos sistemas/ atividades de RH; - Garantia de decisões mais informadas por parte dos empregados; - A equipe de RH pode deixar de lado as atividades rotineiras e operacionais para se dedicar às atividades mais produtivas e estratégicas; - Uniformidade da informação repassada aos empregados. Com o e-rh, todo e qualquer empregado, independente de nível hierárquico ou localização geográfica, terá acesso a mesma informação, aos mesmos recursos (como treinamentos, por exemplo); - As informações podem ser customizadas sempre que necessário. A idéia de implantar o RH virtual surge, na maior parte dos casos, a partir de um processo de reengenharia/ reformulação estratégica da empresa. Jones define alguns fatores essenciais para a passagem do RH tradicional para o RH virtual: 28 JONES, J. W. Virtual HR. Crisp Publications. California, 1998.

19 15 1. Automatização do processo principal de RH (core HR process) 2. Rápido diagnóstico da situação corrente 3. Garantia de uma liderança forte em diversos níveis hierárquicos, com iniciativa para tomada de decisão 4. Busca de idéias inovadoras 5. Considerar todo o departamento de Recursos Humanos 6. Desenvolver o processo de mudança o mais rápido possível 7. Fazer testes iniciais antes de permitir o acesso a todos os empregados da empresa 8. Garantir que os usuários finais estão satisfeitos 9. Adotar um modelo de implementação empreendedor, baseando-se em estratégia de marketing 10. Perceber as mudanças nas necessidades dos usuários De modo geral, a visão macro do e-rh seria: RH - Empresa Tradicional RH - Empresa da Era da Competitividade Lentidão dos processos Pouca informatização Grande dependência entre as pessoas Baixa produtividade Custo alto Estruturação (áreas estanques) Pouca participação Valorização estratégica Reativo RH como intermediário RH controla os processos Alta velocidade nos processos e na tomada de decisões Facilidade de acesso as informações Menor dependência e maior flexibilidade entre as pessoas Alta produtividade (1 RH para 500 empregados) Custo competitivo Processo nas mãos dos gestores e empregados RH como catalisador e agente de mudanças A evolução do RH virtual é baseada em 6 forças, descritas por Jones como 29 : 1. Evolução da tecnologia da informação: o acelerado crescimento no campo dos hardwares, softwares, das redes e da tecnologia telefônica são essenciais ao movimento e desenvolvimento do e-rh; 2. Processos de reengenharia: busca de processos mais eficientes e da melhoria contínua através do uso da tecnologia; 3. Alta velocidade das formas de gestão: as organizações estão na busca de meios rápidos e inteligentes, e na área de RH o e-rh é este meio; 29 JONES, John W. Virtual HR. Crisp Publications. California, 1998

20 16 4. Organizações modernas: empresas organizadas em rede, nas quais há poucas atividades burocráticas; 5. Trabalhadores focados no conhecimento: nesta nova fase empresarial, as empresas competem por informações estratégicas e conhecimento. São conhecidas como learning organizations; 6. Globalização: para serem bem sucedidas as empresas atualmente tem que buscar uma estratégia de negócio global, o que vale também para Recursos Humanos. 3.3 O status do e-rh pelo mundo A consultoria Watson Wyatt realizou, em 1997, um estudo com 343 empresas norte americanas sobre o tema RH virtual, intitulado Empowering Employees: A Survey Report on Human Resources and the Web, e obteve algumas descobertas importantes 30. São elas: - A maior parte das empresas investe neste tipo de projeto para liberar a área de RH de atividades operacionais, voltando-se para assuntos estratégicos; - As aplicações mais freqüentes de tecnologia para RH são: Recrutamento (70%) Comunicação (57%) Informações sobre benefícios e adesão a planos de benefícios flexíveis (32%) Treinamento online (e-learning) (24%) Informação sobre stock options e preço das ações (18%) Avaliação de desempenho online (6%) - Segundo os respondentes, as razões principais para implementar o RH virtual são: Melhorar os serviços para os empregados Melhorar a comunicação Reduzir custos Aumentar a produtividade Reduzir as atividades da equipe de RH Melhorar a eficiência dos serviços prestados por RH - Aproximadamente 66% dos empregados das empresas pesquisadas consideram o RH virtual útil. O IOMA também realizou, em 2001, um estudo sobre o tema 31, publicado em seu periódico HR Focus. Segundo a pesquisa, a tecnologia self-service foi a terceira estratégia