APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL PARA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL: DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM FABRICANTES DE EQUIPAMENTOS ELETROMÉDICOS Marco Antonio Silveira (CTI ) marco.silveira@cti.gov.br Leticia Sayuri Kikuchi (CTI ) leticia.kikuchi@cti.gov.br Nanci Gardim (CTI ) nanci.gardim@cti.gov.br Cristiani Aparecida Policeno (CTI ) cristiani.policeno@cti.gov.br Leticia Damasco Silveira (CTI ) ledamasco@uol.com.br Os mercados atuais exigem das empresas níveis de desempenho sucessivamente maiores visando fazer frente às forças competitivas existentes e atender às demandas de tecnologias em constante evolução. Essas inovações exigem um aprendizado consstante das organizações e dos trabalhadores que as sustentam. Por outro lado, a abrangência, importância econômica e impactos ambientais da indústria de eletrônicos estão a exigir sua transição para modelos de produção sustentáveis, como aqueles definidos pelas diretivas europeias WEEE, para gestão de resíduos de seus equipamentos, e RoHS, para minimização de substâncias perigosas de seus produtos e processos, e pela Política Nacional de Resíduos Sólidos, promulgada recentemente no Brasil por meio da Lei Nº 12.305/2010. Tendo como premissa que um País de economia emergente como o Brasil precisa desenvolver mecanismos de apoio às suas empresas, teve início em 2010 um projeto de âmbito nacional cujo propósito é apoiar a sustentabilidade com enfoque triple bottom line da indústria eletrônica brasileira. A implantação dessas propostas iniciou-se com a execução de um projeto piloto com nove empresas do setor de equipamentos eletromédicos, escolhidas por serem intensivas em tecnologia, exportadoras e precisarem se adequar às regulações ambientais. Este trabalho tem como objetivo apresentar uma síntese do plano, e de algumas ações já implantadas, elaborado para o desenvolvimento de competências nessas empresas piloto, cujas características principais foram identificadas através de um conjunto de avaliações realizadas entre abr/2011 e mar/2012. Para ilustrar, foca-se o desenvolvimento de competências visando à cultura para sustentabilidade, em especial,
na capacitação dos gestores para fomentar a aprendizagem junto à sua equipe (aqui denominado de gestores educadores ). Este trabalho prevê a dinamização da aprendizagem nas empresas envolvidas como meio para superar os desafios existentes, pois estratégias que valorizam o capital intelectual podem proporcionar os meios necessários para gerar vantagens competitivas sustentáveis, ao mesmo tempo que contribuem para a valorização do capital humano. O trabalho apresenta a abordagem TCD (sigla para Trabalho, Capacitação profissional e Desenvolvimento pessoal), que integra contribuições teóricas buscando interligar a aprendizagem ao trabalho, a fim de humanizar as organizações em prol de sua sustentabilidade econômica e social. Palavras-chaves: Aprendizagem organizacional, Conhecimento organizacional, Sustentabilidade organizacional, Desenvolvimento de competências, Indústria eletrônica 2
1. Introdução: tripé da sustentabilidade em resposta aos desafios atuais As organizações são, em sua maioria, sistemas de alta complexidade em contínua interação com o seu ambiente externo de onde importam os recursos necessários para a execução de suas atividades e para onde exportam os seus produtos, na forma de bens tangíveis, informações ou serviços. Na medida em que os mercados se tornam mais complexos, competitivos e dinâmicos, uma gama de novos desafios está sendo imposta às organizações, especialmente as empresariais. Se até bem pouco tempo as empresas eram mais livres para atuar sem se preocupar com os prejuízos provocados ao meio ambiente e à sociedade, visando tão somente o seu lucro e crescimento, o nível de impactos negativos provocados pelas atividades empresariais chegou a um ponto em que começaram a surgir importantes reações na sociedade. Em poucos anos ficaram mais visíveis as inter-relações entre questões econômicas, sociais e ambientais. A abordagem que busca a solução integrada nas três dimensões citadas se constitui no, assim denominado, tripé da sustentabilidade, ou enfoque triple bottom line (TBL) da sustentabilidade, explicitado pela primeira vez na obra de Elkington (1998). Este trabalho tem o objetivo de apresentar os principais aspectos relacionados com o plano para capacitação e os primeiros resultados de sua implantação em um conjunto de nove empresas que fazem parte de um projeto piloto visando apoiar a adequação do setor brasileiro de equipamentos eletromédicos (E.E.) aos requisitos ambientais que vem sendo impostos à indústria eletrônica, com o citado enfoque TBL. Serão apresentados os resultados obtidos no projeto durante o período de abr/2011 a mar/2012. 2. Fundamentos A indústria eletrônica vem sendo alvo de uma série de regulamentos específicos que se adicionam à legislação ambiental aplicável aos demais setores econômicos. Após uma visão dessas regulações ambientais, serão apresentados os demais fundamentos de interesse para o projeto. 3
2.1. Legislação ambiental na indústria eletrônica: os desafios no setor de E.E. Hoje se requer produzir de modo ambientalmente adequado. No Brasil, por exemplo, foi lançada em 2010 a Política Nacional de Resíduos Sólidos (P.N.R.S.), considerado um marco histórico no movimento ambientalista nacional. Já a indústria eletrônica, em virtude de sua abrangência, importância econômica e impactos ambientais, vem merecendo uma atenção especial para se adequar a modelos de produção sustentáveis. Desde 2006 estão em vigor na União Européia restrições para a comercialização de seus produtos, através das diretivas WEEE-Waste of Electro-Electronic Equipments (Resíduos de Equipamentos Eletroeletrônicos) e RoHS-Restriction of Hazard Substances (Restrição de Substâncias Perigosas-SP). Essas diretivas vêm sendo adotadas integral ou parcialmente também em diversos outros países, como China, Japão e EUA. A diretiva WEEE trata da gestão de resíduos de equipamentos eletroeletrônicos, definindo requisitos tanto para minimizar a quantidade desses resíduos como para tratar os resíduos efetivamente gerados. Já a diretiva RoHS responsabiliza formalmente as empresas caso seus produtos possuam substâncias nocivas à saúde (chumbo, mercúrio, cádmio, cromo hexavalente e polibromobifenila e éter de difenil polibromado) em quantidades acima de um limite permitido. Para que as empresas possam evidenciar a sua conformidade aos requisitos derivados da RoHS, a opção feita neste projeto foi pelo documento publicado no Brasil em 2010 com a denominação ABNT IECQ/QC 080.000: 2010 Sistema de gestão para substâncias perigosas em produtos e componentes elétricos e eletrônicos Requisito (ou, simplesmente, QC 080.000). A QC 080.000 especifica requisitos para desenvolvimento dos processos de identificação, controle, quantificação e relato de quantidades de SP, como aquelas definidas pela RoHS, em produtos fabricados ou fornecidos pelas empresas. 2.2. Capital intelectual como instrumento para sustentabilidade Na abordagem da teoria neoclássica, os recursos organizacionais restringem-se a capital, trabalho e terra. Porém, como consequência da dinâmica evolutiva dos mercados 4
atuais, a teoria dos recursos expandiu a noção de recursos organizacionais, definindo-os como sendo entidades tangíveis e intangíveis que a firma tem à sua disposição e que lhes permitem produzir com mais eficiência ou eficácia (Sveiby, 1998). O conjunto de recursos intangíveis é denominado por vários autores como capital intelectual, entendido como aqueles recursos que não possuem existência física, mas, que assim mesmo, representam valor para a empresa (Edvisson e Malone, 1998). Isso inclui tanto a capacidade intelectual humana, como outros ativos intangíveis decorrentes da aplicação do conhecimento, entre eles, marcas e patentes. Sveiby identifica três conjuntos de fatores que compõem o capital intelectual: capital humano, representando os conhecimentos e as competências dos colaboradores, colocados à disposição da organização; capital estrutural, envolvendo tanto os softwares e sistemas de gestão, como os demais ativos organizacionais que possam ser relacionados na categoria de propriedade intelectual (marcas, patentes entre outros); capital de relacionamento, correspondente à geração de conhecimento resultante das relações com outras organizações, como clientes e fornecedores. 2.3. Estratégias para inovação e aprendizagem A partir de 1960 identificou-se a necessidade de se pensar a empresa holisticamente, quando foi introduzido o conceito de estratégia para suprir esta lacuna (Montgomery&Porter, 1998, p.12). A importância do enfoque estratégico vem crescendo na proporção direta em que aumentam o nível de competitividade e o ritmo das transformações no ambiente empresarial. Vantagens competitivas sustentáveis, segundo Day&Rebstein (1994, p. 165), estão relacionadas à manutenção de resultados superiores, existindo três grandes grupos de estratégias: liderança por custos, liderança por diferenciação e nicho de mercado (Porter, 1990, p.23). Este projeto foca nas estratégias baseadas em diferenciação, para as quais a inovação é um importante instrumento. A inovação é o resultado da aplicação de novos conhecimentos na 5
organização, e o conhecimento é um atributo próprio do ser humano, de onde pode se perceber a importância da consideração adequada do capital humano e dos fatores que o influenciam. Em Silveira (2006), são exploradas as relações de causalidade entre aprendizagem, inovação e vantagem competitiva, apresentadas na figura 1, baseadas no pressuposto que, desconsiderando eventuais casualidades, toda inovação requer uma aprendizagem correspondente. Figura 1 Cadeia de relações causais aprendizagem-inovação-competitividade Fonte: Silveira 2006 2.4. Aprendizagem TCD Uma alternativa vantajosa para o desenvolvimento de competências é a busca de integração do processo de aprendizagem organizacional com o desenvolvimento das atividades laborais. A integração dessas atividades resulta na otimização da aprendizagem pelos ganhos de eficácia e de eficiência, pela sinergia de esforços criada (SILVEIRA et al., 2011). Propõe-se uma abordagem denominada TCD, em que se busca a integração entre Trabalho, Capacitação profissional e Desenvolvimento pessoal. Essa abordagem ressalta dois aspectos principais: a) integração do desenvolvimento de competências com as atividades laborais; b) distinção entre capacitação profissional e desenvolvimento pessoal (SILVEIRA et al., 2011). A abordagem TCD possibilita a realização profissional, tornando o trabalho digno e prazeroso, e o trabalhador um ser capaz de fazer o seu melhor e se desenvolver cada vez mais, alinhando objetivos e competências individuais e organizacionais. São as capacidades humanas como a inteligência, a criatividade, a intuição e a inovação, 6
aplicadas à tecnologia e à técnica, os instrumentos-chave para o sucesso das organizações atuais, o que justifica a valorização da capacitação profissional e desenvolvimento social na abordagem proposta. Gestor educador A abordagem TCD requer um novo perfil dos gestores que incorporem a responsabilidade pelo fomento e compartilhamento de novos conhecimentos no âmbito dos processos sob sua responsabilidade, ou seja, tem como função intermediar um diálogo entre os empregados e a direção, reportando avanços, dificuldades e sugestões de melhorias no trabalho da equipe. Em Silveira et al. (2011) este agente é denominado gestor educador, isto é, um gestor responsável pela coordenação do capital intelectual e dos processos inerentes à aplicação da abordagem TCD dentro do seu departamento, cabendo a ele promover e coordenar a participação de sua equipe nas práticas de aprendizagem, estimulando a geração e disseminação do conhecimento, buscando a capacitação profissional necessária, o desenvolvimento pessoal almejado e a inovação nos processos. 2.5. Educação para sustentabilidade O conceito de aprendizagem que propomos busca convergir metas de natureza econômica, social e ambiental, baseadas no enfoque TBL de sustentabilidade. Além disso, entendemos que a aprendizagem organizacional consiste no ganho de competências, sendo esta o agente impulsionador da inovação, de modo a atender as demandas mercadológicas e promover vantagens competitivas. Assim, vemos a educação contínua como um meio de integração das necessidades inerentes aos vários stakeholders, sendo aqui discutidos, privilegiadamente, os aspectos econômicos e sociais. Éboli e Mancini (2011) elencam as competências necessárias para o desenvolvimento sustentável das organizações, as quais são apresentadas na figura 1. 7
Figura 2 - Competências necessárias para o Desenvolvimento Sustentável Competências - capacidade de mobilizar pessoas - capacidade de reconhecer limites - conhecimento interdisciplinar - consciência ambiental, social e econômica - cooperação - eficiência - ética, honestidade e responsabilidade - flexibilidade - habilidade de diálogo e comunicação - habilidade de planejamento - liderança - percepção e ação - pró-atividade - visão crítica - visão de longo prazo - visão sistêmica Fonte: Eboli e Mancini (2011) Desenvolvendo as competências humanas de seus colaboradores objeto de todo processo educacional e chave para o sucesso organizacional - as organizações terão as condições necessárias de obter competências organizacionais e empresariais, bem como o desenvolvimento do trabalho na perspectiva da integração TCD. 3. Métodos utilizados O projeto aqui descrito tem como propósito fundamental apoiar a adequação das EP aos requisitos ambientais em especial à RoHS, WEEE e P.N.R.S. - contribuindo para a sua competitividade e para a integração do capital intelectual das organizações envolvidas, visando à sustentabilidade do setor brasileiro de E.E. A seguir serão descritos os métodos relacionados com esse propósito. 3.1. Caracterização do problema A proposta do projeto foi delineada visando ao desenvolvimento socioeconômico com equilíbrio ambiental de empresas nacionais de pequeno e médio porte da indústria eletrônica. 8
Para tanto, torna-se necessário buscar meios para que essas empresas possam se adequar às legislações ambientais aplicáveis a esta indústria, de uma maneira tal que não se perca de vista a viabilização dos seus negócios e os demais interesses da sociedade. Portanto, o referencial teórico que embasa o desenvolvimento metodológico deste estudo indica tratar-se de uma pesquisa experimental, pois envolve casos reveladores em que serão observados fenômenos até então inacessíveis à pesquisa científica. Trata-se de uma proposta inovadora na medida em que se busca desenvolver os métodos necessários para apoiar o desenvolvimento sustentável de uma indústria específica, integrando efetivamente à dimensão ambiental, as dimensões econômica e social, portanto, de modo alinhado com o enfoque de sustentabilidade TBL. Entre os métodos de interesse se inclui o desenvolvimento das competências necessárias para a consecução dos objetivos do projeto, de maneira adequada à realidade das empresas envolvidas, que é o foco principal deste artigo. Visando obter as informações necessárias para elaboração do plano para o desenvolvimento das competências dos funcionários das EP necessárias para a consecução dos objetivos do projeto, no período de abr/2011 a mar/2012 foram realizadas em cada EP as três avaliações a seguir descritas. Para integrar todas as informações obtidas nessas avaliações foi utilizada a pesquisa de levantamento, uma das cinco metodologias na tipologia proposta por Bryman (1995), indicada quando se deseja examinar padrões de relacionamento entre variáveis, sendo associada a entrevistas estruturadas e questionários auto-administrados. 3.2. Avaliações das EP No período de maio a junho de 2011, foi feita a avaliação inicial de cada EP utilizando-se a metodologia BenchStar, envolvendo aspectos de gestão (estratégia, financeira, marketing e pessoas), processos produtivos (qualidade, produção e inovação) e relações com a sociedade e o meio ambiente (meio ambiente, saúde e segurança, responsabilidade social). Essa metodologia prevê a coleta de dados de todas as áreas da empresa visando estabelecer uma pontuação para cada processo estudado, de modo a poder avaliar aspectos de gestão, processos produtivos, relações com a sociedade e o meio ambiente. Sendo um benchmarking, 9
permite avaliar o posicionamento de cada empresa em relação ao grupo (MAZO, 2003). De ago a nov/2011 as EP foram avaliadas com base em um outro questionário desenvolvido pela própria equipe, visando obter informações específicas de interesse do projeto. Essa avaliação contemplou questões estratégicas sobre a empresa e seus negócios, além de uma visão sobre o mercado e seus concorrentes. As questões abordavam dados referentes ao produto alvo, estratégias, cadeia de fornecimento, inovação, logística, percepções e expectativas da empresa. Também envolviam informações sobre P&D, possíveis problemas da empresa, planejamento, nível de cooperação do setor, visão da empresa, suas prioridades e inibidores para alcançar a visão organizacional. De mar a abr/2012 foi feita uma terceira avaliação em seis das nove EP, para conhecer em profundidade questões referentes a sistemas de gestão, processos, fornecedores e capacitação, de interesse para a adequação da empresa às legislações ambientais que fazem parte do escopo do projeto piloto. Essa avaliação permitiu o mapeamento dos diversos processos do sistema de gestão da empresa, identificar as melhores práticas, deficiências e necessidades na gestão da cadeia de fornecedores. Todas as entrevistas foram presenciais e conduzidas por um ou mais entrevistadores. 3.3. Objetivos de aprendizagem neste projeto Para permitir o desenvolvimento dos métodos necessários para a consecução do propósito fundamental que é desenvolver a sustentabilidade com enfoque TBL nas EP, este foi desdobrado em cinco metas organizacionais a serem alcançadas nas EP, as quais são apresentadas na figura 3. Os detalhes sobre como essas cinco metas estão articuladas entre si, e como serão implantadas estão apresentadas em Silveira (2011). As cinco metas organizacionais das EP foram agrupadas nos seguintes três eixos de competências: 1. Visão estratégica da sustentabilidade 2. Adequação aos requisitos ambientais 3. Cultura para sustentabilidade 10
O plano de aprendizagem para desenvolvimento desses grupos de competências está apresentado na figura 4. Figura 3 Desdobramento do objetivo do projeto em metas organizacionais para as EP Fonte: Dados da pesquisa Figura 4 Estrutura do plano para desenvolvimento das competências 11
Fonte: Dados da pesquisa 4. Resultados A seguir são apresentados os resultados das avaliações feitas nas EP e aqueles associados com o desenvolvimento do plano de aprendizagem, e os primeiros resultados obtidos. 4.1. Caracterização das EP Todas as EP são constituídas por capital nacional, predominando empresas de pequeno e médio porte, tendo a maioria entre 50 e 250 empregados. Apenas uma empresa está situada no Sul do País, sendo que 67% delas estão no interior paulista. Portanto, se encontram em regiões com boa infraestrutura logística e proximidade de potenciais compradores. A atuação dessas empresas é voltada para a instrumentalização de centros cirúrgicos, hospitais, clínicas e ambulâncias. A demanda de seus produtos tem como principal públicoalvo órgãos públicos, hospitais privados, clínicas médicas, clínicas de estética e de 12
fisioterapia. Na figura 5 são apresentados o número de funcionários e a localização de cada EP, bem como o produto objeto deste projeto, aqui denominado produto alvo. Figura 5 - Conjunto de EP e principais características Empresa Piloto (EP) Produto Alvo no Projeto Piloto Número de Funcionários Localização (estado) A Bisturi cirúrgico eletrônico 70 SP interior B Mesa cirúrgica 215 SP capital C Produto fisioterápico 115 SP interior D Bomba de infusão 500 RS - Interior E Bisturi cirúrgico eletrônico 45 SP interior F Produto fisioterápico 85 SP interior G Incubadora 60 SP interior H Diagnóstico oftalmológico 225 SP interior I Ventilador pulmonar 115 SP capital Fonte: Dados da pesquisa Com base nos dados levantados sobre a distribuição dos colaboradores pelo nível educacional identificou-se que 50% da mão de obra possui escolaridade máxima de nível médio, enquanto 27% dos colaboradores possuem nível superior. São esses colaboradores que formam a base dos departamentos de P&D das empresas entrevistadas, área na qual aparecem em maior concentração: 45% estão nas atividades de P&D ou de engenharia dos processos. Os colaboradores de nível técnicos correspondem, por sua vez, ao terceiro maior grupo de profissionais por nível educacional, com participação de 11% no total. Os processos de capacitação normalmente empregados variam pouco entre as empresas, predominando um sistema de treinamento que faz a integração dos colaboradores aos processos rotineiros. Todas as empresas têm consciência da necessidade de envolverem todos os seus funcionários no projeto, em especial os gestores, sendo que por motivos práticos, somente em cinco delas isso está ocorrendo efetivamente. Como principais problemas gerais, foram identificados falta de mão de obra qualificada, capacidade de investimento limitada e lentidão dos órgãos reguladores. 13
4.2. Desenvolvimento da visão estratégica da sustentabilidade À exemplo do que ocorre com a maioria dos profissionais e organizações, as EP apresentavam uma visão sustentabilidade, restrita a questões ambientais. Uma das consequências desta visão limitada é a dificuldade para superar os desafios impostos, uma vez que a empresa só consegue perceber os custos associados. Portanto, um aspecto fundamental no projeto foi desenvolver nos gestores das EP uma visão estratégica da sustentabilidade. Isso se deu em três eixos complementares: o imperativo ambiental da sustentabilidade, estratégia baseada em inovação e gestão integrada do composto de marketing. No primeiro eixo busca-se construir o entendimento de que os problemas ambientais atingiram uma proporção tamanha em nossa sociedade que as mudanças na legislação serão no sentido de se tornar ainda mais exigentes. Isso implica que inovações em produtos e processos decorrentes do imperativo ambiental estão se tornando compulsórias, cabendo às empresas somente decisões de como e em que ritmo implantá-las; portanto, as empresas cujas estratégias estão alinhadas com essas tendências possuem maiores chances de sucesso. No terceiro eixo se procura instrumentalizar as empresas sobre como implantar essa visão estratégica, através de uma mudança integrada no composto de marketing. Esses três eixos estão sendo desenvolvidos com base em cursos presenciais, propostas de tarefas associadas e discussões com gestores, em especial durante as visitas nas empresas. Na figura 6 são apresentados os cursos presenciais associados aos três eixos mencionados. Figura 6 Cursos presenciais para capacitação dos gestores das EP 14
Capacitação (O QUE) Objetivo Principal (PORQUE) Participantes (QUEM) Duração-Data (QUANDO) Estratégia baseada em inovações Gestão da sustentabilidade em empresas Gestão integrada do composto de marketing Compras governamentais sustentáveis Discutir como as inovações necessárias ao projeto podem alavancar a competitividade da empresa Apresentar mecanismos para integrar requisitos ambientais aos objetivos do negócio da empresa Dar início ao planejamento integrado dos 4P s do marketing: Produto, Preço, Promoção e Praça Apresentar as vantagens da adequação aos requisitos ambientais nas compras governamentais Diretores da Empresa Desejável: R.D. Diretores da Empresa (pelo menos um) Desejável: R.D. Funcionários da área comercial e de marketing Desejável: Diretor da Empresa Funcionários da área comercial e de marketing Desejável: Diretor da Empresa *R.D.: Representante da Diretoria Duração: 04 h Data: jul/2011 Duração: 04 h Data: jul/2011 Duração: 04 h Data: set/2011 Duração: 02 h Data: set/2011 Fonte: Dados da pesquisa 4.3. Capacitação para adequar aos requisitos ambientais A adequação aos requisitos ambientais derivados da RoHS, WEEE e P.N.R.S. envolve uma série de desafios importantes para as EP, tendo em vista a sua limitação na capacidade de investimento e o seu quadro de pessoal reduzido. No estágio atual de conhecimento e de competências em que o setor nacional de E.E., e a indústria eletrônica como um todo, ainda são muito incipientes os métodos associados à uma adequação segura das empresas. Entre os métodos necessários, podem ser mencionados a gestão da cadeia de fornecedores para fornecimento de insumos livres de SP, integração de sistemas de gestão, controle de processos de produção e de pós-produção, implantação do principio de due diligence (procedimento metódicos de análise de informações e documentos, com o objetivo de mensurar riscos efetivos e potenciais), entre outros. Devido à envergadura desses desafios, o plano de aprendizagem foi desenvolvido com enfoque TCD, incluindo cursos presenciais (mostrados na Figura 7), discussões com todo os R.D. das empresas piloto, assessorias durante as visitas técnicas, reuniões com os funcionários das áreas mais envolvidas, entre outros instrumentos que foram e serão aplicados. 15
Figura 7 Cursos presenciais para capacitação dos gestores das EP Capacitação (O QUE) Objetivo Principal (PORQUE) Participantes (QUEM) Duração-Data (QUANDO) Introdução à QC 080.000 Introdução à gestão integrada de processos Sistemas integrados de gestão Introdução à WEEE e P.N.R.S. Fornecer informações sobre os requisitos e demandas associadas à esse documento. Fazer uma introdução de ferramentas para gestão dos processos, que irão auxiliar no nosso projeto Mostrar como integrar todos os sistemas de gestão da empresa: qualidade, segurança, RoHS etc. Apresentar as vantagens nas compras governamentais da adequação da empresa à WEEE e à RoHS R.D. Desejável: outros funcionários da área de qualidade R.D. Desejável: Diretor Industrial R.D. Desejável: Diretor Industrial R.D. Desejável: Pessoas da área comercial e de marketing *R.D.: Representante da Diretoria Duração: 16 h Data: jun/2011 Duração: 04 h Data: ago/2011 Duração: 04 h Data: ago/2011 Duração: 02 h Data: set/2011 Fonte: Dados da pesquisa 4.4. Desenvolvimento da cultura para sustentabilidade: o papel do gestor educador Neste trabalho, no que se relaciona à meta para desenvolver cultura para sustentabilidade, vamos nos ater ao desenvolvimento das competências do gestor educador, as quais foram feitas com base no trabalho de Perrenoud (2.000) sobre a construção de competências, e estão apresentadas na figura 8. O objetivo da definição de capacidades necessárias para os gestores é de promover uma sequência didática para formar líderes que sejam competentes em gerir equipes, valorizando o conhecimento humano dos colaboradores bem como o desenvolvimento profissional e pessoal. Com base nisso, o plano para desenvolvimento de competências visando formar gestores educadores, prevê os seguintes três níveis, sucessivamente mais profundos: - Nível 1: conscientização sobre a importância da aprendizagem organizacional na superação dos desafios derivados da dinâmica competitiva atual e para atingir a necessária sustentabilidade organizacional; - Nível 2: compreensão dos fundamentos subjacentes ao papel do gestor educador na equipe; 16
- Nível 3: conhecimento das principais técnicas de apoio ao papel do gestor educador. Figura 8: Competências de um gestor educador 17
Competências do Gestor Educador Organizar e dirigir situações de aprendizagem Administrar a progressão das aprendizagens Conceber e fazer evoluir os dispositivos de diferenciação Envolver os alunos em suas aprendizagens e em seu trabalho Trabalhar em equipe (Líder-Educador) Participar da administração da cultura organizacional Informar e envolver todos Utilizar novas tecnologias Enfrentar os deveres e os dilemas éticos da profissão Administrar a sua própria formação contínua Desdobramento das Competências 1.1 Ter claro os conteúdos a serem ensinados e quais são os objetivos dessa aprendizagem 1.2 Trabalhar a partir da ação (contexto de trabalho) 1.3 Trabalhar considerando os erros como possibilidade de aprendizagem 1.4 Construir, planejar e sequenciar conteúdos a serem apreendidos. 1.5 Envolver os colaboradores em atividades que estimulam na busca pelo conhecimento. 2.1 Saber administrar conteúdos/situações-problema de acordo com as possibilidades dos colaboradores 2.2 Adquirir uma visão longitudinal dos objetivos de ensino (a capacitação para o desenvolvimento profissional) 2.3 Estabelecer laços com as teorias de aprendizagem às atividades específicas. 2.4 Avaliar o processo da aprendizagem, de acordo com uma abordagem formativa 2.5 Fazer balanços de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) e tomar decisões de progressão. 3.1 Conhecer/administrar a heterogeneidade da equipe 3.2 Fornecer apoio integrado: relação gestor-educador e colaboradores. 3.3 Desenvolver a cooperação/interação entre os colaboradores, a fim de fomentar formas de ensino mútuo. 4.1 Suscitar a motivação para aprender e ressignificar o sentido do trabalho, e desenvolver a capacidade de auto-avaliação 4.2 Favorecer a definição de um projeto de desenvolvimento do trabalhador (desenvolvimento humano) 5.1 Elaborar um projeto em equipe 5.2 Dirigir um grupo de trabalho 5.3 Enfrentar e analisar em conjunto situações complexas, práticas e problemas profissionais 5.4 Administrar crises ou conflitos interpessoais 6.1 Organizar e fazer evoluir, no âmbito da organização, a participação dos colaboradores. 7.1 Envolver todos na construção dos saberes, enfatizando a necessidade do "aprender-a-aprender" 8.1 Explorar as potencialidades didáticas dos programas em relação aos objetivos do ensino 8.2 Utilizar as ferramentas multimídias no ensino 9.1 Promover as relações harmoniosas e de respeito mútuo 9.2 Lutar contra os preconceitos e as discriminações sexuais, étnicas e sociais. 10.1 Saber explicitar as próprias práticas 10.2 Estabelecer seu próprio balanço de competências e seu programa pessoal de formação contínua 10.3 Negociar um projeto de formação comum com os parceiros de trabalho 10.4 Acolher a formação dos parceiros e participar dela. Fonte: Elaboração própria (baseado em Perrenoud: 2.000) 18
Na figura 9 são apresentados os níveis necessários para o desenvolvimento das competências desejadas para os diretores e os gestores das EP. Figura 9 - Níveis das competências na formação do gestor educador no Projeto Piloto Competências principais do gestor educador Nível 1 (sensibilização) Funções na Empresa Nível 2 (orientação) Nível 3 (Treinamento) Entender a importância da aprendizagem organizacional Compreender os fundamentos do gestor educador Conhecer técnicas do gestor educador Todos os Funcionários Diretores e Gerentes Diretores e Gerentes Diretores e Gerentes Gerentes Gerentes - - Gerentes Fonte: Dados da pesquisa Os resultados das avaliações indicaram que nenhum dos gestores das EP tinha qualquer formação ou conhecimento prévio relacionado com o perfil de gestor educador. Portanto, o processo para desenvolvimento de competências deve se iniciar buscando suprir de forma abrangente as lacunas referentes ao nível 1, ou seja, buscando a conscientização sobre a importância da aprendizagem organizacional na superação dos desafios derivados da dinâmica competitiva atual e para atingir a necessária sustentabilidade organizacional. 5. Comentários Finais A superação dos múltiplos desafios impostos às empresas, tanto decorrentes dos níveis de desempenho sucessivamente maiores impostos pelos mercados atuais, como aqueles para realizar a necessária transição para modelos de produção sustentáveis não é tarefa simples, confirmado a necessidade de um projeto como o que aqui apresentado que, ao apoiar as empresas em todos os aspectos envolvidos, facilita sobremaneira a superação das muitas dificuldades associadas. Este projeto tem alguns aspectos que o fazem original, uma vez que foi estruturado de modo a alcançar ao mesmo tempo vários objetivos consideravelmente ambiciosos, entre os quais viabilizar a adequação do setor brasileiro de E.E. às diretivas RoHS e WEEE e à P.N.R.S., 19
mantendo o princípio da sustentabilidade TBL As avaliações realizadas nas nove EP confirmaram a sua representatividade do setor, uma vez que são constituídas por capital nacional e, em sua maioria, são de pequeno e médio porte. Essas características as tornam muito flexíveis na tomada de decisão e no manejo das tecnologias. O projeto prevê a dinamização da aprendizagem nas empresas como caminho para superar os desafios existentes, pois estratégias que valorizam o capital intelectual podem proporcionar os meios necessários para gerar vantagens competitivas sustentáveis, ao mesmo tempo que contribuem para a valorização do capital humano. O enfoque de aprendizagem organizacional aqui proposto visa à integração de objetivos de múltiplas naturezas, de modo a que se torne um instrumento para viabilizar a sustentabilidade da organização baseada na abordagem TBL. O trabalho apresentado apresentou o plano para desenvolvimento de várias competências, incluindo aquelas para manter uma cultura para sustentabilidade, em especial, na capacitação dos gestores educadores, visando fomentar a aprendizagem junto à sua equipe. O desenvolvimento de novas competências associadas às prioridades estratégicas da organização alavanca uma série de relações causais não-lineares, provocando mecanismos de interação positiva entre os vários elementos constituintes da organização. Muito embora seja praticamente impossível quantificar de maneira precisa essas relações de benefícios mútuos (que são o princípio da sustentabilidade organizacional), elas podem ser ilustradas através de ganhos perceptíveis para cada todos os grupos de stakeholders organizacionais. Por exemplo, o desenvolvimento de novas competências aumenta a empregabilidade do empregado, proporcionando meios para que ele agregue mais capital humano à organização, o que permite o aperfeiçoamento dos processos organizacionais, resultando em produtos que agregam mais valor aos clientes. Assim, a sociedade terá uma série de ganhos econômicos (mais impostos e geração de riquezas), tecnológicos (dinamização e adensamento tecnológico das cadeias produtivas) e sociais (empregos qualificados e cidadãos mais educados). Desse odo, o projeto parece atender à sua proposição fundamental, que é apoiar as empresas nacionais, mantendo o foco no principio da sustentabilidade TBL, integrando benefícios 20
econômicos, ambientais e sociais. REFERÊNCIAS BRYMAN, A. Research methods and organization studies. London Routledge, 1995. DAY, G.S.; REBSTEIN, D.J. A dinâmica da estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ÉBOLI, M.; MANCINI, S. Sustentabilidade, Educação Corporativa e Competências: desafio das empresas para perpetuidade do negócio. SILVEIRA, M., A. (org). Gestão da Sustentabilidade Organizacional: Inovação, Aprendizagem e Capital Humano. Campinas, SP: CTI (Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer), 2011. EDVINSSON, L., MALONE, M.S. Capital intelectual. São Paulo: Makron, 1998. ELKINGTON, J., Cannibals with forks. New Society Publische, 1998 KIM, D.H. O elo entre a aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. MATURANA R.; VARELA, G.,F. Árvore do conhecimento: as bases biológicas do entendimento humano. Campinas, SP. Editorial Psy II, 1995 MAZO, E. M. (2003) Benchstar Metodologiade Benchmarking para análise da Gestão da Produção nas Micro e Pequenas empresas. Dissertação (Mestrado). Disponível em <http://www.portalbmk.org.br/publicacoes/arquivos/1119534562.pdf>, acesso em 23 de abril de 2012. MONTGOMERY, Cynthia A., PORTER, Michael E. Estratégia: A busca da vantagem competitiva. São Paulo: Campus, 1998. PERRENOUD, P. Construir as competências desde a escola. Porto Alegre: Artes Médicas Sul, 1999.. Dez novas competências para ensinar. Editora Artmed. Porto Alegre: 2000 PORTER, M.E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2005. SILVEIRA, M. A. Gestão da Sustentabilidade em Ecossistema Organizacional: Caso Ilustrativo na Indústria Eletrônica In (Azevedo e Silveira): Gestão da sustentabilidade organizacional: Desenvolvimento de ecossistemas colaborativos. Campinas (SP): Cedet, 2011. p. 189-206. SILVEIRA, M. A. Gestão da inovação em sistemas organizacionais In: Por que gestão em sistemas e tecnologias de informação? Campinas: Komedi, 2006. SILVEIRA, M.,A; MAIA, L., O; FIORAVANTI, M. Aprendizagem Organizacional para a sustentabilidade: integração ao trabalho e valorização do fator humano. SILVEIRA, M., A. (org). Gestão da Sustentabilidade Organizacional: Inovação, Aprendizagem e Capital Humano. Campinas, SP: CTI (Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer), 2011. SVEIBY, K.E. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 21