Recursos Materiais e Patrimoniais Autor: Prof. Jean Carlos Cavaleiro Colaboradores: Prof. Santiago Valverde Prof. Mauricio Martins do Fanno
Professor conteudista: Jean Carlos Cavaleiro Nascido em São Paulo-SP, cresceu na Zona Leste da cidade, no Bairro de São Miguel Paulista, sendo, hoje, cidadão de Itaquaquecetuba. É Bacharel em Administração de Empresas, Especialista em Administração e Mestre em Engenharia da Produção. Consultor In Company do Senac-SP nas áreas: Financeira e Logística. Atuando com controle financeiro, fluxo de caixa, contabilidade, contas a pagar, e, na área logística: produção, compras, estoques, transporte entre outras. Diretor proprietário da Horseman Consultoria LTDA., empresa especializada em treinamento na área logística. Atua como professor universitário há dez anos em universidades como: Universidade Cruzeiro do Sul, Unisuz, onde é professor titular e também coordenador das atividades práticas de gestão, e na Universidade Paulista (UNIP), em que é professor nos cursos de Gestão e coordenador do curso de Logística (EaD). Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) C376 Cavaleiro, Jean Carlos Recursos Materiais e Patrimoniais. / Jean Carlos Cavaleiro. - São Paulo: Editora Sol. 2011. 136 p. il. Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-031/11, ISSN 1517-9230. 1. Gestão de Recursos 2. Estoques 3. Previsão de Demanda I.Título CDU 658.7 Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista.
Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitárias Prof. Dr. Yugo Okida Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez Vice-Reitora de Graduação Material Didático EaD Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valéria de Carvalho (UNIP) Unip Interativa EaD Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcelo Souza Profa. Melissa Larrabure Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista EaD Profa. Betisa Malaman Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto Revisão: Geraldo Teixeira Jr.
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Sumário Recursos Materiais e Patrimoniais APRESENTAÇÃO...7 INTRODUÇÃO...8 Unidade I 1 A EMPRESA COMO SISTEMA...9 1.1 Os recursos...11 1.2 Gestão dos recursos...13 1.3 Administração de materiais...15 1.3.1 Recursos materiais...15 1.4 Medida de desempenho dos recursos materiais...16 2 PRINCIPAIS INDICADORES...17 2.1 Algumas decisões a serem tomadas a partir da avaliação de desempenho...20 2.2 Principais técnicas de administração de materiais...23 2.3 Just-In-Time (JIT)...24 2.3.1 Princípios do JIT...25 2.3.2 Kanban...26 2.4 Fornecedor preferencial...29 2.5 Programação de fornecedores...29 2.6 Técnicas para gestão de recursos patrimoniais bens e equipamentos...29 Unidade II 3 TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS...35 3.1 Gestão de compras...35 3.2 Processos de compras...38 3.3 Seleção de fornecedores...39 3.4 Avaliação de fornecedores...42 3.4.1 Negociação com fornecedores...43 3.5 Movimentação de materiais...43 3.6 Análise do mercado fornecedor...44 4 NOVAS FORMAS DE COMPRAR... 51 4.1 EDI Eletronic Data Interchange... 51 4.2 Decisões na gestão de recursos materiais e patrimoniais...54 4.2.1 Comprar ou fabricar...54 4.3 Gestão dos recursos patrimoniais...58 4.4 Ética em compras... 61 4.4.1 Análise ABC... 61
Unidade III 5 ATIVIDADES DA GESTÃO DE MATERIAIS E A LOGÍSTICA...72 5.1 Processamento de pedidos...73 5.2 Planejamento e controle de estoque...75 5.3 A importância dos estoques...78 5.4 Demanda na formação dos estoques...80 6 MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA...86 6.1 Método da média móvel...86 6.2 Método da média móvel ponderada...87 6.3 Média móvel ponderada...87 6.4 Gráficos dos estoques...88 6.5 Giro de estoque e rotatividade...89 6.6 Tempo de cobertura de estoque...93 Unidade IV 7 CUSTOS DOS ESTOQUES...100 7.1 Custos diretamente proporcionais...100 7.2 Custos inversamente proporcionais aos estoques médios...107 7.3 Custos fixos ou independentes...112 8 MÉTODOS DE CONTROLE DE ESTOQUES...120 8.1 Método do inventário periódico...120 8.2 Método do inventário rotativo...120 8.3 Processo de inventário físico...121
APRESENTAÇÃO Competir no mercado de hoje é muito mais complexo do que podemos imaginar. Saímos de uma era de competição pela qualidade e entramos em uma era em que a qualidade é questão de obrigação, não mais um diferencial. A competição, então, se dará mais pelo como se faz do que pelo que se faz. E esse como se faz envolve: regular o fluxo produtivo, o fluxo de compras, de recebimento, de vendas e de distribuição. A empresa que for eficiente nesses processos terá algo a mais para oferecer no cenário competitivo. O aluno, então, deve estar se perguntando: como esta disciplina se envolve nesse processo? Então, podemos responder que, para que esse fluxo citado anteriormente funcione bem, há a necessidade de se pensar em estoque, gerenciá-lo de maneira a custar menos e torná-lo mais eficiente, garantindo matéria-prima para produzir e produtos para vender. Competição, portanto, é a palavra de ordem nas organizações na era da globalização. Ser competitivo é questão de sobrevivência. O processo de competição durante muito tempo focou-se no produto ou serviço propriamente dito. Era um período em que qualidade era o diferencial. Com a evolução da sociedade, o conceito de qualidade foi se ampliando, saindo da esfera do produto e sendo mais abstrato, mais um conceito subjetivo, que pode variar de grupo para grupo. Com essa percepção, a inserção de serviços diferenciados para encantar o cliente passou a ser mais comum, quase que uma questão de sobrevivência, pois o produto com qualidade agregada passa a ser uma obrigação e não um diferencial, é o mínimo que o cliente espera. Nesse sentido, esta disciplina busca demonstrar a maneira por que se dá a gestão de recursos materiais e patrimoniais, detalhando o papel dos estoques em uma organização. Busca, ainda, fazer integração com o processo de compras, além de conceituar e demonstrar formas de gerenciamento para que se alcancem os objetivos esperados. A disciplina abordará todos os recursos existentes em uma empresa como: humanos, tecnológicos, materiais, patrimoniais e financeiros, mas o foco será nos recursos materiais e patrimoniais. É importante que o aluno tenha a percepção de que a empresa funciona como um sistema e, como tal, que ele deve atuar no sentido de contribuir como parte desse todo, ou seja, fazer com que esse sistema atinja seu objetivo. A disciplina se propõe ainda a conduzir o aluno na seguinte reflexão: qual é a relação entre os recursos financeiros e humanos? Como um interfere no outro? Qual é a relação entre os recursos materiais e humanos? E entre materiais e tecnológicos? Quando falamos de empresa como sistema, cada aluno deve se enxergar parte desse sistema e ter muito bem definido qual é seu papel em tal situação. Imagine a situação em que você é um comprador de uma empresa. Portanto, é necessário que você saiba o que comprar, quando e quanto, sem se esquecer dos critérios para definir de quem comprar. 7
Essa sua decisão no setor de compras vai esbarrar no estoque, deixando-o com certa quantidade de mercadoria que, se for em excesso, deixará a operação de estoque mais lenta, colocará os itens em situação de risco e criará maior dificuldade para localizá-los. Situação esse que vai esbarrar na produção, que terá matéria-prima de menor qualidade levando mais tempo para chegar à linha de produção, aumentando mais uma vez os custos. Um gestor não pode se esquecer, ainda, da equação: Receita Despesas = Lucro. Se os custos sobem, os lucros são menores, e seu papel como gestor é justamente maximizar os lucros da empresa. INTRODUÇÃO Esta disciplina tem como objetivo apontar para os alunos os vários recursos existentes em uma empresa, apontando suas respectivas formas de gerenciamento. A disciplina apontará os conceitos de recursos materiais, patrimoniais, humanos, tecnológicos e financeiros para que, após isso, se possa apontar a importância de cada um desses recursos e suas principais técnicas de gestão. O foco maior será em recursos materiais e patrimoniais, conhecendo formação de estoque, papel dos estoques, custos dos estoques e formas de aquisições. Das competências que esta disciplina se propõe a desenvolver: reconhecer o processo de planejamento logístico mais especificamente planejar necessidades de compras; gerenciar solução de problemas logísticos em ambientes com constantes mudanças; propor, estabelecer e gerenciar estratégias de investimento de custos, compras e estoques; desenvolver capacidade de reflexão, análise e síntese dos processos logísticos, por meio do entendimento global da cadeia de valor; desenvolver a habilidade de pensar e planejar estrategicamente as operações que envolvem a logística visando à aplicação e concretização no dia a dia dos negócios; conhecer os recursos necessários para a movimentação de materiais em um Centro de Distribuição (CD); definir indicadores de operação para controle dos serviços. 8
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Unidade I 1 A EMPRESA COMO SISTEMA Caro aluno, vamos iniciar esta disciplina trazendo uma visão mais ampla de organização, isso por existir a necessidade de reconhecermos as inter-relações das áreas de uma empresa. Como vamos focar nos recursos empresariais, vamos perceber que eles estão presentes em todas as suas áreas. Assim, faz-se necessário definir empresa como sistema, e definir sistema na acepção própria da palavra. Iniciemos, portanto, por definir sistema. No dicionário Aurélio, tem-se o seguinte: Sistema na empresa 1. conjunto de elementos entre os quais haja alguma relação; 2. disposição das partes e dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que formam estrutura organizada; 3. reunião de elementos naturais da mesma espécie; 4. conjunto de órgãos interligados, que funcionam com um propósito comum, e que produzem resultados impossíveis de se obterem isoladamente. Deve-se enxergar uma empresa como um conjunto de partes em busca de um objetivo comum, essa é a definição mais simples para sistema. As partes buscam um objetivo comum a ser alcançado. Uma empresa deve ser vista de maneira integrada, como se fosse um corpo humano, que tem como objetivo maior possuir saúde. Sob a ótica organizacional, cada departamento (parte) tem de cumprir seu papel para garantir que a empresa (corpo) seja saudável. Observação Mas o que é uma empresa saudável ou feliz? Podemos dizer que é a empresa competitiva, e que a empresa competitiva é aquela que faz mais com menos. Mas você deve estar se questionando: fazer mais o quê? E custar menos em quê? Então deve produzir mais, atender a mais clientes, fazer mais entregas, estocar melhor, comprar melhor. Tudo isso com menos espaço, menos recursos, menos pessoas, e principalmente menos custos. 9
Unidade I Observe a figura abaixo: Presidente Financeiro Marketing Recursos Humanos Produção Vendas Figura 1 Temos aqui um organograma, ou seja, uma representação gráfica das áreas de uma empresa, que apresenta os departamentos existentes e a relação hierárquica entre eles. Cada um possui seu objetivo para fazer com que a empresa alcance o seu objetivo maior. Cada um desses órgãos ou departamentos pode ficar doente, caso seus recursos não sejam utilizados com eficiência, ou pode contribuir para a competitividade da empresa se tiverem seus recursos bem-utilizados. Por exemplo, quando oferecermos refrigerante para uma criança de dois anos de idade, ela dirá que não quer, mas se oferecermos Coca-Cola, ela aceitará. Por acaso, você, aluno, já presenciou algo semelhante? Um cliente chega a um supermercado e pede: Quero um Bom Bril da Assolan. Não compramos palha de aço, compramos Bom Bril. Não compramos iogurte, compramos Danone. Não compramos aparelho de barbear, compramos Prestobarba. Por que isso acontece? Há um departamento trabalhando muito bem para isso: o departamento de marketing. Outra situação interessante para analisamos é o que acontece quando algumas empresas precisam pagar, por exemplo, o 13 salário e não têm dinheiro em caixa. O que fazer já que funcionário não trabalha sem receber? A maioria das empresas utilizaria a automedicação e correria para a farmácia, ou seja, iria tentar adquirir empréstimo junto ao banco. Esse remédio provocaria algum efeito colateral na empresa? O empréstimo tem como princípio ativo uma droga chamada juros que causará efeitos desagradáveis na empresa, como aumento de custo, redução de lucros e redução de dinheiro em caixa. Isso forçará a empresa a tomar outras medidas, que afetarão outros departamentos da empresa. Sendo a empresa um sistema, não se pode apontar qual é a parte mais importante. Em outras palavras, as partes de uma empresa são os departamentos, e cada departamento deve contribuir para que o sistema macro (empresa) alcance seus objetivos. Cada setor tem seu papel e o objetivo geral será alcançado se cada um fizer a sua parte. 10
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Observando os fluxos do sistema (empresa), podemos enxergar de maneira simples os seguintes fluxos: Prédios Maquinário Caixa Pessoas Produção Estoque de acabados Vendas Tecnologia Matériaprima Figura 2 Mas uma empresa não funciona de maneira simples, o processo é bem mais complexo. Resumidamente, uma empresa existe para comprar, produzir, vender e receber, iniciando o ciclo novamente, conforme o gráfico exposto. Claro, toda esta operação terá um custo, assim como terá uma receita e receita menos despesa resultará em lucro para a organização, que, exposta, sofre custos diferenciados mesmo quando bem-gerenciada. Todas essas etapas citadas estão presentes em todos os recursos existentes em uma organização. Esses recursos serão tratados a seguir, e é importante que o aluno enxergue que cada um dos recursos deve tornar possíveis as ações da empresa. 1.1 Os recursos Observe a ilustração a seguir que expõe todos os recursos de uma empresa. Recurso financeiro Prédios Maquinário Recurso patrimonial Recursos humanos Caixa Pessoas Produção Estoque de acabados Vendas Tecnologia Matériaprima Recurso material Recurso tecnológico Figura 3 Fonte: Martins, 2006. 11
Unidade I Observando a figura 3, podem-se perceber cinco tipos de recursos (MARTINS, 2006): materiais; patrimoniais; capitais ou financeiros; humanos; tecnológicos. Devemos nos lembrar de que o foco desta disciplina está nos dois primeiros recursos. Os demais recursos são imprescindíveis para o bom funcionamento de uma organização, mas não estão no escopo desta disciplina. Recursos Materiais Patrimoniais Capitais Humanos Tecnológicos Figura 4 Fonte: Martins, 2006. Para facilitar o entendimento do aluno, é importante definir o que são recursos: um recurso é tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de gerar riqueza, no sentido econômico do termo (MARTINS, 2006). Vejamos, a seguir, a definição e os exemplos de cada um dos recursos. Materiais: todo tipo de estoque, seja de matéria-prima, produto acabado ou materiais auxiliares. Patrimoniais: é o ativo fixo da empresa, como prédios, maquinários, móveis, veículos etc. Capitais: é o dinheiro investido na empresa ou disponível em caixa, sua importância está na escassez e no custo do dinheiro utilizado. 12
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Humanos: são as maiores riquezas das organizações atuais, envolvem as pessoas que atuam na empresa e devem ser bem-geridos para não desperdiçar mão de obra. Tecnológicos são os recursos de gestão, software e equipamentos modernos de operações essenciais para o controle das operações do dia a dia. 1.2 Gestão dos recursos A gestão desses recursos escassos tem sido a preocupação dos gestores ligados direta ou indiretamente às atividades produtivas, tanto na produção de bens tangíveis quanto na prestação de serviços. Com essa percepção, capital, terra e trabalho são recursos e, como tal, devem ser gerenciados. Um item de estoque é um recurso que pode estar agregado a um produto em processo, pois irá constituir-se em produto acabado, que deverá ser vendido por um preço superior aos seus custos, gerando um ganho. E quanto menos gastar na gestão desse recurso maior será o ganho. Da mesma forma, podemos considerar que um edifício que abriga as instalações de uma empresa é essencial para o seu funcionamento, e, portanto, é um recurso. O edifício deve receber atenção especial, desde a escolha do local, do tamanho, até o fato de ser próprio ou alugado. Aqueles que trabalham na empresa também são considerados recursos, pois com seu conhecimento geram novas ideias, que são transformadas em novos produtos, novos métodos de trabalho e serviços cada vez mais personalizados. Trata-se, pois, de recursos humanos. O recurso mais perceptível é o capital (dinheiro), pois é a fonte para aquisição de todos os outros recursos, se este faltar, afetará todos os outros. Com a complexidade estrutural das empresas em busca de competitividade, a tecnologia é um recurso que ganha importância a cada dia. Pois tecnologias mais avançadas produzem um diferencial em relação às anteriores, normalmente resultando em menores custos ou outro diferencial que possa ser transformado em algum tipo de vantagem econômica. Como exemplo de tecnologia que proporcione maior mobilidade e funcionalidade, resultando em ganhos, temos vários tipos de software. E o desenvolvimento desses softwares é cada vez mais intenso. No campo da gestão de materiais, existem softwares altamente sofisticados de simulação de estoques, demanda e distribuição. Portanto, uma empresa estruturada deve ser vista como um conjunto de recursos a serem gerenciados, de maneira que cada recurso tenha um papel estratégico no alcance dos objetivos a serem atingidos. Resumidamente, pode-se dizer que uma empresa, seja ela produtiva ou de serviços, possui o seguinte modelo: 13
Unidade I Sequência das operações Alocação de dinheiro (caixa) Aquisição de estrutura física e material Alocação de pessoas Aquisição de estrutura tecnológica - software, computadores, sistemas em geral Aquisição de matéria-prima ou material Produção ou prestação do serviço Estocar Vender Figura 5 Fonte: adaptado de Martins (2006). Não é necessário seguir esta ordem, mas essas atividades estariam presentes em qualquer tipo de organização empresarial. Em cada uma das etapas podemos enxergar o que pode ser classificado como recursos. Sabemos que boa parte deles são recursos escassos ou de difícil obtenção. Saiba mais Para mais informações sobre assuntos afins que ampliem e contextualizem os pontos até aqui discutidos, acessem: <http://guialog. com.br>; <http://gvcelog.fgv.br/pt-br/gvcelog-artigos-cadeia-abastecim ento> e <http://www.revistaintralogistica.com.br/index.php?conteudo=c onsultar&encontrado=categoria_artigos.php>. 14
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS 1.3 Administração de materiais 1.3.1 Recursos materiais São os itens ou componentes que uma empresa utiliza em suas operações do dia a dia, na elaboração do produto final ou na execução da sua atividade principal. Resumidamente, são os itens de estoque e, como tal, são adquiridos regularmente. Para um melhor gerenciamento, podem ser classificados em: Materiais auxiliares: são os itens que não se incorporam ao produto final, mas são essenciais para que eles existam. Como, por exemplo, podemos citar óleos de corte e materiais de escritório e manutenção (em algumas empresas são chamados de improdutivos indiretos ou não produtivos). Relacione, agora, alguns exemplos de materiais auxiliares presentes na empresa em que trabalha ou em alguma empresa que conheça, e os cuidados que a empresa deve tomar para que eles não faltem. Lembre-se de que não há certo ou errado, espera-se, portanto, que se estabeleça uma reflexão a respeito dos itens discutidos. Matéria-prima: materiais que se incorporam ao produto final, inclusive as embalagens. Também chamados de materiais diretos (ou produtivos). São os itens que se utilizam para produzir algo. Exemplo de matéria-prima em uma pizzaria: farinha de trigo; tomate; cebola; mussarela. Exemplo de matéria-prima em uma confecção: linha; tecido; botão. Exemplo de matéria-prima em uma fábrica de calçados: couro; 15
Unidade I borracha; linha; solado. Observação São itens cuja demanda depende do mercado consumidor, do quanto se pretende produzir. Nesse caso, se faltar, a produção é parada; se sobrar, os custos unitários são onerados. Produtos em processo: materiais que ainda não são produtos acabados, mas não são mais matéria-prima. Material que está em processo de transformação. Exemplo: o processo produtivo de veículos, por exemplo, que tem um Lead time longo: é necessário considerar os itens que estão em processo de transformação. Produtos acabados: são os materiais que agora já são produtos prontos para serem vendidos ou entregues aos clientes. Exemplo: camisas, calçados, veículos etc. 1.4 Medida de desempenho dos recursos materiais Para trabalhar este tópico, vamos conceituar cada uma das partes: avaliar: mensurar, medir as ações de alguém, julgar algo; desempenho: atuação; comportamento; cumprir; executar. Observação Então, avaliação de desempenho é verificar o quanto se alcançou em relação ao que se deveria alcançar, em outras palavras, é conhecer o Gap de determinada operação. É o apontamento dos resultados obtidos, se está de acordo com o planejado ou não. 16
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS A administração de materiais tem como base de trabalho a responsabilidade de manter o material certo, na quantidade certa e na hora certa, para ser vendido ou utilizado. Isso pode fazer com que, quando haja alguma situação de emergência, a empresa não precise fazer compras em grandes quantidades ou a qualquer preço. Qualquer falha que ocorra nessa operação pode comprometer o bom funcionamento da empresa, pois o objetivo não é só produzir e vender, mas produzir e vender da melhor maneira possível. Portanto, avaliar o que ocorre na gestão dos materiais é essencial, e essa avaliação é o que se pode chamar de medida de desempenho, pois é uma maneira de medir o desempenho em determinada área e agir sobre os desvios em relação aos objetivos traçados (Martins, 2006). O gestor de recursos materiais deve avaliar o desempenho por alguns motivos, entre eles podemos citar: entender o que está acontecendo nas mais variadas áreas e com as pessoas envolvidas no estoque, armazém ou centro de distribuição (locais em que estariam os recursos materiais); fornecer feedback sobre desempenho, que é dar retorno aos envolvidos sobre os resultados obtidos; avaliar o impacto das mudanças propostas para as atividades ou operações rotineiras; comparar desempenho com o nível antigo; identificar o Gap para melhoria; comparar o desempenho com as exigências; definir metas realistas, mas apertadas; entender as melhores práticas; fornecer serviço adequado ao cliente. No gerenciamento empresarial, podemos ver alguns indicadores de medidas de desempenho como exemplo. 2 PRINCIPAIS INDICADORES Entregas e coletas no prazo É importante ter conhecimento do valor a ser recebido e também do valor recebido de fato pelos fornecedores nos prazos combinados, pois atrasos nos recebimentos geram a necessidade de manter estoques maiores para não interromper as operações da empresa. 17
Unidade I 18 Tempo de espera de veículos para descarregar Veículo parado é igual a custo, pois envolve mão de obra, custos fixos que estarão ocorrendo mesmo que o veículo esteja parado, então para minimizar os custos fixos, o segredo é ampliar a utilização dos veículos; para tal, controlar o tempo de carga e descarga dos veículos é importante. Algumas empresas traçam metas de tempo para descarregar veículos. Agendar recebimento e entregas será outra medida para agilizar o processo de carga e descarga de veículos. Tempo de conferência de pedidos É o tempo para fazer a contagem dos itens recebidos e liberar para venda ou utilização. Na logística, é importante lembrar que cada atividade interfere na próxima, pois é um sistema integrado. Assim, se o recebimento da mercadoria não for agendado, não existirão informações quanto ao momento e à quantidade do recebimento, tampouco ao número de pessoas necessárias para realizar tal recebimento etc. Portanto, não haverá espaço preparado para receber e conferir, sendo realizada essa atividade no espaço e tempo possíveis, dificultando a operação e, por consequência, gastando mais tempo. E quanto mais tempo levar para conferir e liberar um item de estoque mais prejudicado ficará o giro de estoque, pois levará mais tempo para ser vendido ou consumido. Incidência de erros O erro é problemático em qualquer esfera, se as unidades recebidas não são contadas adequadamente na conferência, é possível haver falha de inventário. Os erros na separação de pedidos criam uma situação de retrabalho, o erro de armazenagem em local inapropriado ou de maneira inadequada gera maior dificuldade na preparação e separação de pedidos. Tempo para localizar um item Um estoque endereçado, bem-sinalizado, mapeado e organizado gera mais agilidade na localização de um item, quanto menos tempo for gasto, melhor. Controle sobre prazo de validade dos produtos Uma das dificuldades na gestão de materiais é a validade, pois, por questões legais e de imagem, produto vencido é sinônimo de perda. A falta de respeito ao FIFO (First in first out ou primeiro que vence, primeiro que sai ) é uma das grandes causas de haver produtos vencidos nas empresas. Controlar a quantidade de produtos vencidos por período é importante, pois gera redução de custos nos estoques. Mesmo que a empresa decidisse fazer promoções vendendo pela metade do preço seria uma perda, pois perda não é somente o que se perde, mas também o que se deixa de ganhar. Tempo de permanência de produtos no armazém Este indicador está diretamente relacionado ao giro de estoque, pois quanto menos tempo o produto ficar parado no estoque, melhor.
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Utilização de espaço, mão de obra e equipamento Um estoque não precisa, necessariamente, ser bonito, mas sim funcional. Nesse sentido, quanto melhor um espaço for utilizado (aproveitamento do pé direito verticalizando o estoque, por exemplo) mais itens poderão ser estocados em um mesmo espaço. Esse indicador aponta o quanto é possível aproveitar o espaço disponível, as pessoas e os equipamentos. Perdas de materiais Este é um dos indicadores mais importantes, pois está atrelado ao volume de estoque. Quanto maior for o estoque maior será o índice de perdas, por vários motivos: roubo, avarias, vencimento, obsolescência etc. Acuracidade de estoque e do pedido Este índice aponta o grau de exatidão do estoque, o que é em relação ao que deveria ser (quanto maior, melhor). Giro de estoque Este indicador aponta a quantidade de vezes que o estoque da empresa teve que ser renovado em determinado período. Quanto maior o giro, melhor. Velocidade de separação, de expedição e de recebimento A separação de pedidos, também chamada de picking, pode ser feita de várias maneiras. O que pode trazer agilidade nesse processo é a escolha da separação adequada, que tornará mais produtiva a expedição, processando e enviando mais pedidos por dia. Da mesma maneira, ampliar a capacidade de recebimento possibilita e agiliza o processo de entrada de mercadoria, o que reduz o ciclo do pedido dos clientes. Tempo de resposta ao cliente Ao receber alguma solicitação do cliente, é importante responder com rapidez, pois o cliente se sentirá valorizado. Estudo de caso A JCC transportes e operações logísticas fez uma ampla avaliação de desempenho em suas atividades e observou que, de 1.800 pedidos recebidos no mês anterior, entregou 1.710 pedidos no prazo. Descobriu que, em média, os veículos levam duas horas para descarregar. Quando a empresa recebe um pedido de algum cliente, percebe que a entrega, a separação e toda a preparação do pedido é lenta, pois leva, em média, três horas. E, quando o pedido é urgente e a separação é feita às pressas, a incidência de erros é grande, em torno de 7%. 19
Unidade I 20 A empresa descobriu que a falta de identificação nas peças aumentava o tempo de localização. O sistema PEPS foi utilizado para controlar a validade e garantir 98% de exatidão. Em média, normalmente, os produtos ficariam no estoque por cerca de 90 dias. Porém, a empresa costuma manter seus produto por mais tempo. Seus clientes mantêm estoques elevados por temer que haja ruptura de estoque. Em relação aos espaços, é possível dizer que tem boa seletividade e seu estoque ocupa 90% do espaço. Receando perder mercadorias, a empresa investiu em equipamentos de conferência que garantiram uma acurácia de 98%. O giro de estoque é de quatro vezes ao ano. Tem capacidade de expedição de 11 pedidos por hora. A resposta ao cliente é em tempo real, volume de estoque, prazo para entrega etc. A partir destas informações, torna-se mais fácil avaliar cada um destes itens e propor melhorias para os pontos considerados mais críticos em relação ao estoque da empresa. Como avaliar esta situação? 2.1 Algumas decisões a serem tomadas a partir da avaliação de desempenho Nível de atendimento 1.710/1.800= 0.95 corresponde ao atendimento de 95% dos pedidos no prazo. A meta poderia propor algo quantitativo: atingir 98% em determinado período. Para isso, deve procurar em outros índices os possíveis motivos para os atrasos. Por exemplo: o tempo gasto para descarregar um veículo corresponde a duas horas, com oito horas diárias de trabalho seria possível descarregar somente quatro veículos por dia, o que poderia gerar atraso na entrada dos itens no estoque, ruptura de estoque e, por consequência, atrasos nas entregas. A situação pode ser amenizada com equipamentos adequados para descarga, agendamento de entrega, pessoal qualificado etc. Por haver entregas sem programação, a descarga é demorada, e a organização no estoque fica prejudicada, fazendo com que a armazenagem seja feita em locais não definidos estrategicamente. O fato de não haver identificação nos itens leva ao não conhecimento de suas posições no estoque. O que, por consequência, eleva o tempo de preparação e separação de pedidos. Para o gestor é relevante trabalhar com esses indicadores, pois, dessa forma, as mudanças são feitas de acordo com as prioridades da empresa e as ações ficam alinhadas com as suas necessidades principais. Um giro de quatro vezes ao ano significa que os itens ficam, em média, parados no estoque por três meses. Portanto, é possível colocar como meta um estoque de trinta dias, prazo que reduziria os estoques em 1/3.
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Veja outra aplicação Você é o gerente da área de estoques de um grande distribuidor de cosméticos e, trimestralmente, apura os indicadores de performance. A tabela 1, abaixo, mostra a apuração do último período, as metas acordadas com os clientes e também traz o resultado da pesquisa publicada pela associação dos distribuidores de cosméticos feita nas principais empresas do mercado (concorrentes). Tabela 1 Avaliação de desempenho Avaliação de desempenho Característica Peso Meta Pesquisa Resultado do trimestre Tempo de entrega 25 5 5 4 Sistemas de controle 15 4 4 3 Acuracidade de estoque 20 5 4 4 Utilização do espaço 12 4 4 4 Produtividade da mão de obra 8 5 4 5 Erros na separação 10 5 5 4 Utilização de equipamento 5 5 4 4 Limpeza 5 5 5 4 100 Para entender a tabela 1, vamos conceituar cada coluna: característica: são os índices considerados relevantes pela empresa para o setor em questão; peso: é a importância dada para cada um dos fatores considerados importantes; nesse sentido, cada fato terá uma importância diferente, e a soma dos erros por questões de metodologia de aplicação deve ser igual a 100; meta: é a nota que a empresa deseja alcançar em cada um dos indicadores, a empresa não tem necessidade de ser ótima em tudo, basta ser melhor que a concorrente. É necessário, portanto, entender quais são as expectativas dos clientes; pesquisa: é a nota dos principais concorrentes em cada um dos indicadores; resultado do trimestre: é a nota obtida pela empresa. 21
Unidade I Vamos supor que esses indicadores foram pesquisados no mercado, e avaliados com nota: 3 regular; 4 bom; 5 ótimo. Posteriormente, a pesquisa foi feita com os mesmos critérios em relação à empresa, possibilitando fazer sua pontuação. Quadro 1 Característica Peso Expectativa do cliente Nossa nota Nota concorrente Nossa pontuação Pontuação do concorrente Meta GAP Concorrentes GAP com expectativa Prioridade para agir Tempo de entrega 25 5 4 5 100 125 125 25 25 1 Peso atribuído conforme tabela 1 Nota que os clientes esperam que a empresa tenha. Uma avaliação interna apontou esse quesito como bom. Pesquisa de mercado apontou a nota do concorrente como ótima. Nossa nota: foi obtida multiplicando a nota (4) pelo peso do item (25) = 100. Nota do concorrente: foi obtida multiplicando a nota pelo peso: 5 X 25 = 125. Meta: é a expectativa do cliente pelo peso = 5 X 25 = 125, essa é a pontuação que devemos ter como objetivo a ser alcançado. Gap concorrentes: aponta o quanto uma empresa está atrás da concorrência. A concorrência tem nota 25 e nossa empresa tem nota 100, mostrando, assim, um Gap de 25. Gap expectativa: aponta para o quanto estamos atrás da nossa meta estipulada. Neste caso, o Gap com expectativa também é de 25. Como ferramenta de ação, vamos priorizar o maior Gap para iniciar as mudanças. Observe a tabela 2, a seguir, os critérios serão os mesmos explicados aqui. 22
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Tabela 2 Característica Peso Expectativa do cliente Nossa nota Nota do concorrente Nossa pontuação Pontuação do concorrente Meta Gap Concorrentes Gap com expectativa Prioridade para agir Tempo de entrega Sistemas de controle Acuracidade de estoque Utilização do espaço Produtividade da M.O Erros na separação Utilização de equipamentos 25 5 4 5 100 125 125 25 25 1 15 4 3 4 45 60 60 15 15 3 20 5 4 4 80 80 100 0 20 2 12 4 4 4 48 48 48 0 0 8 5 5 4 40 32 40-8 0 10 5 4 5 40 50 50 10 10 4 5 5 4 4 20 20 25 0 5 5 Limpeza 5 5 4 5 20 25 25 5 5 5 100 393 440 473 A partir da última coluna, na qual são propostas as prioridades de ações, iniciaremos a melhoria pelo maior Gap, que, no caso, é o tempo de entrega e, consequentemente, a acurácia de estoque. Tivemos um apontamento do que é mais crítico, mostrando por onde começar o processo de melhoria. No que se refere ao índice de desempenho, podemos dividir nossa pontuação pelo nosso objetivo de pontuação: 393/473= 0,83 O que significa que teremos um índice de desempenho de 83%. Por outro lado, a concorrência apresenta o seguinte cálculo: 440/473 = 93% de desempenho. 2.2 Principais técnicas de administração de materiais A administração de materiais é um grupo de atividades desenvolvidas em uma empresa, que pode ocorrer de forma centralizada ou não, com o objetivo de suprir as necessidades de cada um dos setores, com os materiais necessários ao desempenho normal de suas atividades corriqueiras. Tais atividades envolvem desde a previsão das necessidades de compras, a previsão de recebimento, 23
Unidade I a armazenagem dos materiais e o fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes até as operações gerais de controle de estoques (como controlar volume), giro de tempo de cobertura etc. Balou (1998) afirma que a administração de materiais visa à garantia de existência contínua de um estoque organizado, de modo que nunca falte algum dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o investimento total. Percebe-se, portanto, que a administração de materiais é uma função que tem como responsabilidade coordenar o planejamento e controlar o fluxo de materiais, o que se refere à movimentação dos itens em sua entrada e saída. Esse processo se inicia no fornecedor, passa pela produção e chega ao consumidor. Todo esse processo deve ser gerenciado de maneira a garantir eficiência e competitividade para a empresa; para tanto, conhecer algumas técnicas de gestão é essencial. Uma dessas técnicas é o JIT (Just-In-Time). 2.3 Just-In-Time (JIT) O sistema JIT adota uma filosofia japonesa de produção, mais conhecida como filosofia Toyota de produção, que surgiu na década de 1960 após a Segunda Guerra Mundial. JIT é uma filosofia operacional que tem como objetivo básico a eliminação de desperdícios (BALOU, 1998). (1) Organização produz e entrega de acordo com a demanda com o mínimo de desperdício. (3) Defeito e atraso interagem positivamente Menor defeito = menor atraso (5) Simplicidade e visibilidade Processo simples Fluxo lógico Limpeza Organização Manutenção preventiva 3 Defeitos mínimos Atraso mínimo 1 5 JIT 2 Estoque mínimo Simplicidade e 5 visibilidade 5 6 (2) Atraso/demora e estoque interagem entre si positivamente Menor atraso = menor estoque Maior atraso = maior estoque 4 Tempo de inatividade mínima (4) Tempo de inatividade Interrupção não planejada Manutenção planejada Troca de atividade ou ferramentas (6) Estoque mínimo Demanda puxada Expectativa de atrasos, defeitos, interrupções Figura 6 Fonte: adaptado do livro Estratégia e gerenciamento de logística (2003). O gráfico define bem os objetivos do JIT, que tem como foco inicial produzir e entregar de acordo 24
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS com a demanda e com o mínimo de desperdício. Nesse sentido, evitar atrasos e defeitos possibilita ter menores estoques. É essencial que a inatividade seja evitada, pois ela implica capacidade não aproveitada e mão de obra desperdiçada. Esse sistema busca simplificar os processos para evitar perda de tempo e, cria, ainda, a política de estoque, definindo os volumes de estoques com base nas demandas. 2.3.1 Princípios do JIT Identificação de oportunidades Organizar para obter êxito Envolver fornecedor Treinamento Trabalho em equipe Produzir com qualidade Organização do local de trabalho Kanban Princípios do JIT Adequação do layout Lotes pequenos / ciclos curtos Redução do set-up Sistema puxar Produção uniforme Manutenção produtiva Figura 7 Fonte: adaptado de Balou (1998). O JIT não é somente uma filosofia, um programa de qualidade ou um programa de produção, é um conjunto de princípios, no qual o envolvimento de todos é essencial. Alguns pontos necessitam de definição mais detalhada por ser considerado o coração do JIT. Iniciaremos pelo kanban. 25
Unidade I 2.3.2 Kanban Conceito: marcador, cartão. Traduzindo para o português significa cartão, tem como objetivo substituir o processo de empurrar da produção pelo processo de puxar, ou seja, é um sistema que orienta e direciona a produção a produzir na quantidade necessária. Assim, o kanban busca volume adequado, ou seja, melhorar o fluxo dos volumes de produtos, a sequência correta (o processo subsequente deve retirar no processo precedente os produtos necessários, nas quantidades e nos momentos necessários). Além de utilizar-se de engenharia de processos e layout (o processo precedente deve produzir nas quantidades requisitadas pelo processo subsequente) e de gerenciamento de capacidade e monitoramento, pois produtos com defeito não devem seguir seu fluxo. Os cartões podem ser físicos ou informatizados, de produto ou de processo, e autorizar a fabricação ou a montagem de lotes. Modelo e dados do cartão Kanban A figura 8, a seguir, representa um modelo de cartão Kanban. Os títulos dos campos são apresentados logo a seguir na legenda. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Figura 8 Modelo de cartão Kanban Legenda 1 Código da peça. 2 Nome da peça. 26
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS 3 Setor onde é produzida. 4 Setor onde é consumida. 5 Lugar onde é estocada. 6 Quantidade solicitada por cartão. 7 Quantidade total do lote de produção. 8 Tipo do contêiner. 9 Data de emissão. 10 Número do cartão. Além de conhecer os conceitos, é importante salientar as vantagens proporcionadas pelo Kanban, algumas estão citadas a seguir: a) Menores níveis de estoque de MP e no processo. b) Maior disponibilidade de máquinas. c) Melhor qualidade. d) Menor lead time de produção. e) Maior flexibilidade da produção para atender ao mercado. f) Menores perdas por reprocesso. g) Menor área de armazenamento. h) Menor custo do produto. i) Transportes racionalizados. j) Maior produtividade do pessoal. Reforçando esses conceitos, Martins (2006) afirma que o JIT contempla a redução de inventários, a melhoria contínua da qualidade, a redução de custos do produto e a agilização do prazo de entrega. 27
Unidade I Case ilustrativo De acordo com Martins (2006 1 ): Comente o case exposto uma das maiores fabricantes de carrocerias para ônibus do planeta, a Marcopolo, exporta para mais de 40 países. Cerca de 28% das vendas totais vem de fora. Parte do sucesso da Marcopolo deve-se à verticalização de sua produção. Nesse sentido, ela trafega na contramão da indústria, que tem hoje na terceirização um dos seus pilares de sustentação. A Marcopolo Produz internamente aproximadamente 80% dos componentes e acessórios de que precisa para montar um ônibus. De poltrona a janelas, passando por painéis e bagageiros, quase tudo é feito em casa. As peças utilizadas nas três fábricas brasileiras da Marcopolo (duas na região serrana no Rio Grande do Sul e a terceira em Duque de Caxias, no Rio de Janeiro) estão sendo fabricadas ao lado de cada linha, conforme a necessidade. Não há estoques, e essa é a filosofia JIT. A implantação de técnicas japonesas, além de deixar as fábricas limpas e organizadas, não apenas fez encolher os custos com estoques como ajudou a reduzir o ciclo de produção dos ônibus. Até 1987, cada ônibus levava vinte dias, em média, para ficar pronto. Atualmente, o tempo necessário é de seis dias, no caso de ônibus rodoviário, e apenas quatro dias para ônibus urbanos. Saiba mais Para saber mais sobre o assunto, acesse o site da Revista Exame: <http://exame.abril.com.br>. 28 1 Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revistaexame/edicoes/0728/noticias/podemmechamardedonaflorm0053267>. Acesso em: 25 mar. 2011.
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS 2.4 Fornecedor preferencial Para uma boa gestão de materiais, é fundamental um relacionamento estratégico com os fornecedores. Cada troca de fornecedor é uma oportunidade de aprender como cada um deles trabalha, por meio de testes de recebimento e de qualidade. Essa técnica de fornecedor preferencial consiste em selecionar fornecedores e garantir qualidade, o objetivo é assegurar que o produto final atenda às expectativas dos clientes, podendo evoluir para parcerias e consórcios fornecedores, como acontece na fábrica de caminhões da Volkswagen, em Resende (RJ). O ponto forte é manter parcerias, com as quais se busca ter poucos, mas bons fornecedores. Como exemplo ilustrativo podemos citar a Gessy Lever, que tinha, em 1996, em torno de 180 fornecedores para a área de transporte. Em 1999 o número de fornecedores para serviço de transporte era de 58, e o índice de pedidos entregues no prazo combinado subiu de 26% em 1996 para 80% em 1999 (Martins, 2006). 2.5 Programação de fornecedores O fluxo da informação, a rapidez e a exatidão em que ocorrem é uma importante ferramenta para a boa gestão de materiais. Receber o item certo na hora certa e na quantidade certa requer um relacionamento integrado entre os participantes de um negócio, ou, pelo menos, entre os mais importantes. O ECR (Efficient Consumer Response), ou resposta eficiente ao consumidor, é uma estratégia amplamente utilizada em supermercados, na qual os fornecedores trabalham em conjunto para proporcionar maior valor para o cliente e maior redução dos custos. Isso ocorre por saber exatamente o que e quanto está vendendo, informação que é transmitida para os parceiros. Isso ocorre, por exemplo, quando compramos um xampu no supermercado, ao registrá-lo no caixa, o sistema aponta a saída do produto no estoque da loja, que gera uma informação ao estoque central, que o repõe no dia seguinte, que, por sua vez, reduz o estoque central, que gera informação para compras e que aciona o fornecedor, podendo abastecer a rede diariamente. Nesse processo, os produtos são identificados por código de barras ou RFID, que é uma transferência de dados por rádio frequência. Há intenso uso de EDI (transferência eletrônica de dados). Essa estrutura possibilita saber o quê, quando e quanto deve ser recebido em relação aos itens necessários, possibilitando menores estoques, menor volume de produção e adequação às mudanças de consumo. 2.6 Técnicas para gestão de recursos patrimoniais bens e equipamentos De acordo com a visão contábil, uma empresa é constituída de bens (direitos e obrigações). Os bens podem ser itens de estoques (maquinários, móveis etc). Vamos considerar bens estruturais a estrutura patrimonial da empresa (móveis, equipamentos). Portanto, para desenvolver uma boa gestão desses recursos, a seguir, listam-se alguns pontos a serem considerados: 29
Unidade I o investimento deve ser justificado por sua operação, como: o meio de trazer redução de custos para a produção ou de desenvolvimento dos serviços, onde a aquisição de uma máquina ou de um equipamento pode fazer com que gaste menos matéria-prima, produza em maior quantidade, com variedade de produtos em uma única máquina, consuma menos energia etc. Tudo isso gera menor custo, e essa redução recompensará o investimento feito, sem contar a visibilidade adquirida no mercado. Na área de transporte, a aquisição de veículos novos pode reduzir os gastos de manutenção, combustível e atrasos em entregas, e, assim, também trazer redução de custos. Na área de logística, o foco é automatizar os estoques, o que pode trazer agilidade para os processos de recebimento, armazenagem, localização dos itens e maior rapidez na separação de pedidos, atendendo a um número maior de clientes; uma melhoria da qualidade: a aquisição de recurso patrimonial pode ser justificada por essa melhoria, pois, consequentemente, a qualidade elimina a necessidade de retrabalho, reduzindo, assim, custos e trazendo vantagens competitivas; redução do ciclo de produção: reduzir o ciclo do pedido requer gerir todas as etapas desde o processo de aquisição (recebimento armazenagem produção estocagem de itens acabados venda e entrega), portanto, adquirir recursos que reduzam o ciclo do pedido faz com que o tempo gasto entre a solicitação e o recebimento do item seja o menor possível. Isso implica em menor custo das operações, maior satisfação do cliente e amplia a vantagem competitiva pelos serviços; flexibilidade de programação: uma das vantagens competitivas importantes é ser flexível, oferecer o que o cliente quer, do jeito, na hora e na quantidade necessários. O recurso que possibilite essa flexibilidade amplia a satisfação dos clientes, justificando os investimentos; melhoria no ambiente de trabalho: aquisições patrimoniais também podem se justificar na melhoria das condições de trabalho, criando um clima que faça cada colaborador produzir mais e melhor, como aquisição de novos computadores, cadeiras confortáveis etc.; respeito às normas de qualidade e ambientais ou adequação dos prazos de entrega às necessidades dos clientes; a tomada de decisão de mudança não pode ser a esmo, deve ser com o maior grau de segurança possível. Por isso, entra em cena a necessidade de simulação, pois, à medida que se buscam fábricas flexíveis com múltiplos produtos, é necessário um balanceamento muito acurado da operação. Em diversas áreas, tecnologias precisas de simulação já são realidade; 30 o JIT e o Kanban proporcionam redução dos estoques, mas ainda é necessário configurar o fluxo das operações, então o layout deve ser projetado para tirar o máximo de proveito, simplificando ao máximo cada etapa de cada operação. É necessário desenvolver estudos para se chegar ao layout ótimo em função do tipo de fábrica, e facilitar o uso dos equipamentos de movimentação em busca de redução do lead-time de fabricação.
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Para um melhor entendimento, vamos aceitar que recursos patrimoniais são as instalações utilizadas nas operações do dia a dia da empresa, e, no entanto, são adquiridas esporadicamente, como, por exemplo: equipamentos e veículos da empresa. A organização para aquisição de bens patrimoniais é bem diferente da utilizada para comprar materiais, pois envolve muito mais recursos e atua de forma peculiar, com projetos específicos. A organização para aquisição de equipamentos merece atenção diferenciada, pois é muito complexa e exige estudos detalhados. Os equipamentos a serem adquiridos podem ser padronizados e expostos em catálogos ou podem ser equipamentos desenvolvidos por projetos específicos para alguma empresa ou necessidade. Observação Como ampliação dos estudos, é importante conhecer as técnicas de Retorno do Investimento (payback), utilizando conceitos de matemática financeira. Como aproveitar bem esta unidade? 1. Fazer os exercícios propostos sem ver as respostas. 2. Discutir as atividades no Blackboard. 3. Aproxime as discussões da sua realidade. 4. Leia o material antes de ver as aulas. Resumo Esta unidade objetivou abordar temas relevantes na gestão de recursos materiais. Considerou-se a importância de enxergar uma empresa como um sistema, uma vez que as áreas de uma empresa se integram, se comunicam, pois os recursos estarão presentes em todas estas áreas. Para tal visão integrada, é necessário levar em conta os conceitos de sistemas, diferenciando sistemas abertos de sistemas fechados. Esta é uma visão que auxilia na percepção de que uma empresa deve se adequar às mudanças do ambiente. Também foi feita a abordagem de conceitos de recursos. Vimos que recurso é qualquer coisa que possa ser avaliada financeiramente e que ajuda 31
Unidade I a empresa a ganhar dinheiro. Foram citados os diversos tipos de recursos: materiais, patrimoniais, tecnológicos, financeiros e humanos, sem esquecer os principais conceitos de gestão desses recursos. Esta disciplina, como é evidenciado no próprio nome, enfatizou e seguirá enfatizando mais destacadamente as duas primeiras modalidades de recursos. Em termos de gerenciamento, seguirá acompanhando as várias medidas de desempenho na gestão de materiais. Exercícios Questão 1. Leia o trecho a seguir: As organizações são organismos sistêmicos em que todas as partes são igualmente importantes para alcançar o sucesso corporativo, devendo cada uma funcionar adequadamente para a consecução dos objetivos finais. Porém, na prática, ocorrem conflitos entre os objetivos individuais das principais funções organizacionais (produção; marketing; finanças), e a Administração de Materiais exerce um papel fundamental na amenização ou eliminação destes conflitos, porque Administrar materiais é uma função de coordenação responsável pelo planejamento e fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa e fornecer o nível adequado de serviços ao consumidor. A respeito dessas duas afirmativas, é correto afirmar que: a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. e) As duas afirmações são falsas. Resposta correta: alternativa b. Análise das alternativas Primeira afirmativa correta 32