Desenho Organizacional Prof. Paulo Cesar F. de Oliveira, BSc, PhD 1 Processos Gerenciais Seção 1.1 Requisitos do desenho organizacional 2 1
Processos Gerenciais 3 Processos Gerenciais Seção 1.2 CaracterísFcas do desenho organizacional 4 2
Diferenciação Diferenciação Horizontal (Departamentos e Divisões) Diferenciação VerFcal (Níveis Hierárquicos) 5 Formalização Cargo Fluxo de Trabalho Regras e regulamentos Formalização 6 3
Centralização Organização Centralizada Organização Descentralizada Decisões Decisões 7 Centralização 8 4
Descentralização 9 Integração MÉTODOS DE INTEGRAÇÃO VANTAGENS LIMITAÇÕES Hierarquia administrativa Proporciona uma rede capaz de interligar todas as unidades funcionais de uma organização em seu conjunto. Pode tornar-se sobrecarregada e não funcionar. Uma amplitude de controle muito estreita é onerosa e estanque. Departamentalização Assessoria (staff) Comissões e forças-tarefa Regras e procedimentos Facilita a integração de unidades e busca de convergência de objetivos. Facilita a integração intradepartamental. Pode suplementar a hierarquia administrativa e auxiliar no desempenho de uma função amplamente integradora. Podem lidar com um grande número de problemas e de decisões imprevisíveis. Constitui um meio econômico para obter integração entre assuntos rotineiros. Não facilita a integração entre os diferentes departamentos ou funções. Dificulta a integração interdepartamental. Custo alto. Pode também criar seus próprios problemas de integração (como conflitos entre linha e staff). Custo alto. As pessoas envolvidas precisam dispor de habilidades necessárias à tomada de decisão em grupo. Limitada a assuntos rotineiros. Uso exagerado pode trazer conseqüências disfuncionais. Planos e objetivos Pode integrar muitos assuntos não-rotineiros que as regras e os procedimentos não conseguem. Custo alto, principalmente em termos de tempo e de esforços. Arranjo físico ou arquitetura Sob certas circunstâncias pode ser uma solução barata para a integração. Pode ser oneroso quando as condições são estáveis. Pode corroer a competência especializada. 10 5
CaracterísFcas do desenho organizacional BAIXO GRAU Pouca divisão do trabalho Diferenciação Muita divisão do trabalho ALTO GRAU Poucos órgãos e departamentos Muitos órgãos e departamentos Poucos níveis hierárquicos Muitos níveis hierárquicos Homogeneidade Pouca burocratização Poucas regras e regulamentos escritos Liberdade Muita delegação de autoridade Descentralização das decisões para os níveis inferiores Formalização Centralização Heterogeneidade Exagerada burocratização Excesso de regras e regulamentos escritos Coações e restrições Nenhuma delegação de autoridade Centralização das decisões na cúpula Autonomia Dependência Integração Pouca coordenação entre níveis e departamentos Muita coordenação entre níveis e departamentos. Frouxidão Coesão 11 Tamanho organizacional Tamanho Pequeno Tamanho Grande Menor dimensão e menor diferenciação. Empresas simples e de pequeno porte. Tamanho Organizacional Crescimento Desenvolvimento Sobrevivência Declínio Maior dimensão e maior diferenciação. Empresas complexas e de grande porte. 12 6
Amplitude de controle Organização alta Pouca amplitude de controle muitos níveis Organização achatada Ampla amplitude de controle poucos níveis 13 Amplitude de controle Pequena Amplitude de Controle Amplitude de Controle Grande Amplitude de Controle Amplitude administraeva estreita Poucos subordinados. Comando restrito. Organização alta e alongada Amplitude administraeva ampla Muitos subordinados. Maior delegação Organização baixa e achatada 14 7
Processos Gerenciais Seção 1.3 Tipos tradicionais de organização 15 Tipos de organização Linear Funcional Linha- staff 16 8
Organização linear Presidente A Diretores B C Gerentes D E Chefes F G Supervisores H I 17 Organização linear Ø Mais anega aspecto piramidal Ø Princípio da Unidade de Comando Ø Linhas formais de comunicação Ø Centralização das decisões Ø Vantagens Ø Definição clara de autoridade e responsabilidade Ø Estrutura simples e de fácil compreensão Ø Desvantagens Ø Centralização excessiva Chefes generalistas demais Ø Pode tornar- se autocráeca Ø Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências Ø Tende a atrapalhar o crescimento da organização 18 9
Organização funcional Ø Oposta a estrutura linear Ø Autoridade funcional dividida Ø Vantagens Ø Especialização das chefias Ø Comunicações diretas, rápidas e sem interferências Ø Descentralização nas decisões Ø Desvantagens Ø Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias) Ø Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a visão do todo Ø Pode gerar conflitos na organização 19 Organização funcional Organização Linear Organização Funcional Princípio da Autoridade Linear Autoridade única ou unidade de comando Generalização do comando Princípio Funcional Autoridade funcional ou variedade de comando Especialização do comando 20 10
Organização linha- staff Ø Mais complexa, combina as duas anteriores Ø Autoridade de linha Ø Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera obediência Ø Autoridade de staff Ø RelaEva, transmite aconselhamentos e pareceres técnicos Ø Apresenta muitas caracterísecas das duas formas anteriores Ø Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a aspectos técnicos Ø Bastante uelizada atualmente 21 Organização linha- staff 22 11
Organização linha- staff 23 Organização linha- staff 24 12
Estrutura linear e linha- staff Estrutura Linear (Hierárquica) Estrutura Linha- staff Princípio da Autoridade Linear Autoridade única ou autoridade linear Generalização das chefias Hierarquia Princípio linear e funcional simultaneamente Autoridade linear e autoridade de staff. Linha (generalização) e staff (especialização) Comando e assessoria 25 Diferenças estrutura linear e linha- staff 26 13
Processo Decisório 27 Organização linha- staff indústria Presidente = Órgãos de linha = Órgãos de staff Depart. Jurídico Depart RH Departam Engenh. s Departam Controladoria Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor Comercial Análise Financeira Contr. Orçam Contr. Qualid Engen. Manut. Pesq Merc Propag Ctas a Receb Ctas a Pagar Tesoura ria Fabrica ção Montag em Acabame nto Vda Reg Centro Vda Reg. Sul Vda Reg. Norte 28 14
Estrutura matricial Gerentes Funcionais Gerente de Produção Gerente de Vendas Gerente de Financeiro Gerente de de RH Gerentes de s Gerente de A Gerente de B Gerente de C Produção A Produção B Produção C Vendas A Vendas B Vendas C Finanças A Finanças B Finanças C Recuros Humanos A Recuros Humanos B Recuros Humanos C 29 Estrutura matricial 30 15
Estrutura matricial = Autoridade linear = Autoridade staff Vestuário Gerente Financeiro Equipe Financeira Vestuário Gerente Administrativo Equipe Administrativa Vestuário Diretor Presidente Gerente Marketing Equipe Marketing Vestuário Gerente Produção Equipe Produção Vestuário Tecidos Equipe Financeira Tecidos Equipe Administrativa Tecidos Equipe Marketing Tecidos Equipe Produção Tecidos 31 Estrutura em rede de negócios Unidade de MarkeEng e Serviços Unidade de Propaganda Unidade de Distribuição Centro Virtual Unidade de Franquia e Franqueados Unidade de Controle Qualidade Unidade de Apoio e Suporte LogísEco 32 16
Estrutura em rede de equipes Equipe de Sistema de Tração Equipe de Sistema de Câmbio Equipe de Sistemas Elétricos Manufatura de Veículos Equipe de Pintura e Acabamento Equipe de Bancos e Estofamento Equipe de Estrutura Metálica 33 Estrutura em rede 34 17