CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS

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1 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS Renato Lacerda Administração Pública Brasília, junho de 2011

2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: DEFINIÇÕES É o arcabouço que, formal ou informalmente, estabelece as relações de hierarquia, o agrupamento e distribuição das atividades, definindo as relações interpessoais, bem como a coordenação entre os diversos setores de uma organização Componentes-chave da Estrutura (DRAC) DECISÃO RESPONSABILIDADE AUTORIDADE COMUNICAÇÃO Que decisões? Quem as toma? Em qual método? Distribuição das atividades Direito de dar ordens do ocupante de cargo Integração entre as diversas unidades

3 ESTRUTURAS FORMAS E INFORMAIS A ESTRUTURA FORMAL é representada pelo organograma da empresa, seus estatutos, leis, formação. Representa os níveis hierárquicos, quem está subordinado a quem, quais as linhas de comando, etc.

4 A ESTRUTURA INFORMAL não é visível, ao contrário da formal. Por sua vez, representa a rede de relações sociais existentes na empresa Desenvolvem-se espontaneamente; Não visualizáveis no organograma; Complementa a estrutura formal; Mais difícil de prever e controlar; Representa as relações interpessoais na organização.

5 CONCEITOS IMPORTANTES AUTORIDADE: RESPONSABILIDADE: HIERARQUIA: CADEIA DE COMANDO: UNIDADE DE COMANDO: AMPLITUDE DE CONTROLE:

6 ESTRUTURAS VERTICAIS vs ESTRUTURAS HORIZONTAIS ESTRUTURA VERTICAL Decisões de cúpula mais coerentes com objetivos empresariais globais (hierarquização) ESTRUTURA HORIZONTAL Decisões mais próximas das pessoas e das situações, sendo mais rápidas Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais Dificuldade de comunicação entre os diversos níveis e pouco contato com quem operacionaliza as decisões Maior motivação dos funcionários Falta de uniformidade nas decisões, risco de insuficiência de aproveitamento dos especialistas, bem como de se priorizar o departamento em detrimento da organização

7 ESTRUTURAS VERTICAIS ESTRUTURAS HORIZONTAIS Piramidal; Muitos níveis; Rígida; Hierarquizada; Burocrática; Centralizadas. Achatada; Poucos níveis; Departamentalizada; Flexível; Descentralizadas.

8 SISTEMA DE RESPONSABILIDADES ATIVIDADES DE LINHA (COMANDO): Autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. (autoridade de linha) ATIVIDADES DE ASSESSORIA OU STAFF (ACONSELHAMENTO): Direito de advertir, recomendar e aconselhar na área de conhecimento dos especialistas. (autoridade funcional)

9 DEPARTAMENTALIZAÇÃO CONCEITO: Processo pelo qual as unidades são agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente até o todo da organização. É a forma como se divide as tarefas em departamentos, definindo assim as responsabilidades. FUNCIONAL POR PRODUTOS OU SERVIÇOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA POR CLIENTES POR PROCESSO POR PROJETO

10 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL Agrupamento de tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas, guiadas por especialistas em determinada função. Para ambientes estáveis (pouco flexível); Agrupa especialistas sob uma chefia comum; Permite economia de escala; Reduz cooperação interdepartamental; Foca nas especialidades em detrimento dos objetivos globais da organização

11 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

12 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS Divide a empresa em unidades de produção, envolvendo diferenciação e agrupamento das atividades. Assim, o departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço, facilitando a inovação, bem como a coordenação e cooperação interdepartamental pela busca do produto. Flexível e adaptável; Provoca duplicação de esforços (aumento do custo operacional); Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização; Não indicada para ambientes estáveis.

13 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

14 DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA Ênfase na cobertura geográfica e orientação para o mercado. O desempenho organizacional pode acompanhar variações regionais e locais sem grandes problemas, facilitando ações mais rápidas, bem como fatores de influência e problemas para tomada de decisões. Auto grau de autonomia nas filiais ou regionais; Pode haver duplicação de pessoas e instalações; Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção; Pode deixar acessórias as outras áreas

15 DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

16 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES Tem foco no mercado e são agrupadas de acordo com o tipo de cliente (sexo, idade, nível socioeconômico, etc) É importante quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização; Utilizada quando os grupos de clientes apresentam acentuadas discrepâncias; A elevada preocupação com os clientes pode deixar secundárias as outras áreas da organização.

17 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

18 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO Segue o processo produtivo, sendo que cada departamento é responsável por uma etapa do ciclo de produção, tendo o foco voltado para a tecnologia utilizada. Extrai vantagens econômicas da própria natureza do equipamento ou tecnologia; Pouca flexibilidade; Pouco adaptável; Quando o desenvolvimento intenso altera o processo produtivo, torna-se ineficaz.

19 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

20 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS Agrupamentos de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a um ou vários projetos da empresa, temporários, sendo a estrutura muito mais flexível, uma vez que é alterada a cada novo projeto. Com início e limites de tempo para finalizar; Concentra diferentes recursos em certa atividade complexa; Voltada para resultados; Cria motivação por dar idéia do conjunto; Pode haver certa ansiedade e perda de tempo em o fim de um projeto e início de outro.

21 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

22 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO LINEAR FUNCIONAL LINHA-STAFF COMISSIONAL OU COLEGIADA MATRICIAL EM REDE

23 LINEAR Unidade de comando; Mais simples e antiga; Piramidal (vertical); Centralização; Linhas rígidas de comunicação; Típica de pequenas empresas. VANTAGENS Clara delimitação das responsabilidades; Facilidade de implantação; É estável; DESVANTAGENS Rigidez e inflexibilidade (autocrática) A unidade de comando torna o chefe um generalista; Dificuldades de comunicação

24 FUNCIONAL Separa o planejamento da execução Autoridade funcional ou dividida Especialização Linhas diretas de comunicação Descentralização VANTAGENS Máximo de especialização Melhora supervisão Separa Planejamento da Execução DESVANTAGENS Dilui e perde autoridade de comando (múltipla subordinação) Tende à concorrência entre especialistas Confusão quanto aos objetivos

25 LINHA-STAFF Combinar a linear e a funcional, predominando a primeira; Linhas formais e diretas de comunicação Separação entre órgãos operacionais e de apoio; Mantém a hierarquia sem perder a especialização VANTAGENS Assegura assessoria + autoridade uníca Atividade conjunta e coordenada entre Linha e Staff DESVANTAGENS Possibilidade de conflitos entre Linha e Staff Dificuldade de manutenção do equilíbrio Linha-Staff

26 COMISSIONAL OU COLEGIADA Não é um órgão da estrutura organizacional; Podem assumir tipos diversos: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes; Muito usada no setor público VANTAGENS Coordenação grupal Transmissão de informações Evita delegação a uma só pessoa DESVANTAGENS Necessidade de consenso pode causar atraso É cara Exige um coordenador excepcionalmente eficiente

27 MATRICIAL Reúne duas ou mais formas de estrutura (funcional + divisional) Mantém as unidades funcionais criando relações horizontais entre elas VANTAGENS Mantém a especialização da departamentalização funcional DESVANTAGENS A dupla subordinação pode trazer confusões aos processos

28 MATRICIAL BALANCEADA

29 MATRICIAL PROJETO

30 MATRICIAL FUNCIONAL

31 ORGANIZAÇÃO EM REDE Na estrutura em rede, as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e as formas organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais de outras empresas. Abrange tanto a estrutura interna da organização, como também seu relacionamento com outras organizações; Os empregados podem contribuir para múltiplas tarefas organizacionais; Coordenação e cooperação para além dos limites da organização; As hierarquias são muito mais horizontais ou desaparecem totalmente.

32 QUESTÕES DO CESPE (CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional é o arcabouço visível que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais pessoas do grupo, servindo para promover a coordenação, uma vez que também define as relações interpessoais nos vários níveis e nas várias divisões. CERTO!!!!!!

33 (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. CERTO!!!!!!

34 OS TRÊS COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SÃO OS SISTEMAS DE RESPONSABILIDADES, DE AUTORIDADES E DE COMUNICAÇÕES. CERTO. ARMADILHA DE SATANÁS!!!!

35 ERRADA! (CESPE/MDS/2006) Adescentralização é entendida como um processo de redistribuição de poder, ou seja, de recursos humanos, físicos e financeiros, com a respectiva garantia dos meios para exercê-lo. Porém, isso não implica a descentralização do poder de decisão.

36 ERRADA!!!! (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizações, existem dois tipos distintos de especialização: horizontal e vertical, sendo esta última referente aos componentes das tarefas e às suas especificações.

37 PERFEITA!!! (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais são: clássica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.

38 CORRETA (CESPE/TRE-RS/2003) Estrutura matricial é aquela em que duas ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente nos mesmos membros de uma organização.

39 CERTO, LINDO, LINDO, LINDO!!! (CESPE/PRODEST/2006) A estrutura matricial combina duas formas de departamentalização, a funcional e a por produtos, na mesma estrutura organizacional, sendo considerada uma estrutura híbrida ou mista.

40 ERRADA! (STF/2008) A departamentalização geográfica é especialmente indicada para empresas de varejo, desde que funções como compras ou finanças sejam descentralizadas.

41 ERRADA!!!! (STF/2008) Na abordagem clássica da administração, manifestaram-se diferentes posições acerca da centralização e da descentralização da autoridade. Defendese, entretanto, a centralização em situações de mudança e de incerteza, e a descentralização em situações de risco e de crise.

42 CORRETA! (STF/2008) Empresas horizontalizadas são aquelas que adotam o modelo da administração de processos. Em tais circunstâncias, representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas.

43 D 9. (CESPE/IGEPREV/2005) A organização X, cuja matriz situa-se em Bento Gonçalves RS, é produtora de uvas niágara rosada, moscatel, Thompson e itália. Possui unidades produtivas em cidades do Rio Grande do Sul, da Bahia e de Goiás. Cada região possui uma gerência e as unidades produtivas ficam subdivididas pelo tipo de produção da área. Considerando a situação hipotética acima, para a organização X é adequada a departamentalização A por produto/serviço. B por cliente. C geográfica. D matricial. E funcional.

44 CERTINHO. ESSA FOI MOLE (CESPE/TCDF/2002) Estruturas desempenham funções simbólicas, representando ritos ou cerimônias não necessariamente convergentes com atributos maximizadores dos resultados visados.

45 ARMADILHA DE SATANÁS (CESPE/HFA/2004) A estrutura informal tem pouca influência nas organizações, uma vez que são as estruturas formais que definem as relações entre os componentes que deverão alcançar os objetivos propostos.

46 CORRETA E UNGIDA (CESPE/INSS/2008) Dentro da estrutura informal dessa empresa, podem surgir futuros líderes formais.

47 GENTE MUITO ERRADA! (CESPE/BOAVISTA/2004) A estrutura informal das organizações representa aspectos que emergem espontaneamente de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, e sempre se opõem aos padrões estabelecidos na organização formal.

48 BEBEU, FOI? (CESPE/PETRONM/2004) O organograma de uma empresa tem por função principal indicar a divisão da atividade total da mesma e a sua distribuição por unidades operativas, bem como todas as relações necessárias, formais e informais.

49 ERRADA PENSE NUMA ARMADILHA DE SATAN[AS (CESPE/BOAVISTA/2004) A pirâmide de representação da autoridade é invertida, comparativamente à pirâmide hierárquica, havendo expansão gradativa de cada nível hierárquico à medida que se desce na cadeia de comando.

50 MUITO ERRADA! (CESPE/BOAVISTA/2004) Uma estrutura organizacional menos verticalizada hierarquicamente tem mais oportunidades para refinar a informação de um emissor, permitindo que ela seja percebida mais favoravelmente pelo receptor. No entanto, esse tipo de estrutura organizacional gera uma barreira para a comunicação eficaz.

51 TUDO ERRADO!!!!! (CESPE/TREPA/2006) As organizações mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e rápida às modificações nos ambientes em que atuam, sendo compatíveis com situações menos estáveis.

52 LINDA, LINDA!!!! (CESPE/PETROBRAS/2007) Amplitude de controle está relacionada à quantidade de subordinados que um administrador pode comandar.

53 ARMADILHA DE SATANÁS!!! (CESPE/ANVISA/2004) A departamentalização é a especialização vertical decorrente da divisão do trabalho organizacional, manifestando-se com a criação de departamentos especializados em diferentes áreas de atividade.

54 ERRADO! TROCARAM TUDO. (CESPE/IGEPREV/2005) Uma das principais diferenças entre os administradores de linha e os de assessoria reside na dimensão de comando, pois os administradores de linha não têm ação de comando, apenas aconselham as unidades de assessoria no desempenho de suas atividades.

55 QUESTÃO NADA UNGIDA, MUITO ERRADA E SEM NOÇÃO! (CESPE/MDS/2006) Uma empresa deve ter, em todos os seus níveis hierárquicos, os mesmos critérios de departamentalização.

56 MUITO ERRADA (CESPE/TJ-BA/2003) A departamentalização funcional agrupa especialistas de uma mesma área em um grupo sob uma só chefia. Uma de suas desvantagens é não permitir uma economia de escala, para a máxima utilização dos recursos humanos e materiais de uma determinada área.

57 ERRADA!!! (CESPE/TRE-RS/2003) As desvantagens da departamentalização por produtos incluem o risco de aumento de custos, pela duplicidade de atividades nos vários grupos de produtos, e de dificuldades na coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos.

58 CERTO! AMO MUITO TUDO ISSO! (CESPE/TRE-RS/2003) As principais vantagens da estrutura por projetos em relação à funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento ao prazo, alívio à alta administração no que concerne à integração e a maior satisfação dos técnicos em razão de uma visão de conjunto do projeto.

59 ERRADA! (CESPE/RIOBRANCO/2007) Embora seja largamente utilizada em empresas privadas, a departamentalização é contra-indicada na estruturação dos órgãos públicos.

60 MUITO ERRADA, HORROROSA, ESTRANHA, ASQUEROSA (CESPE/CENSIPAM/2006) O tipo de departamentalização predominantemente utilizado na administração direta do governo federal brasileiro é o que obedece ao critério regional.

61 CRUZES! MUITO ERRADA! (CESPE/PMVSAUDE/2007) O serviço de enfermagem de um hospital que apresenta uma estrutura de organização tradicional, segundo a qual se segue rigidamente o princípio da hierarquia e se aplica a autoridade única a partir do princípio da unidade de comando tem estrutura organizacional conhecida como funcional

62 CORRETÍSSIMA! (CESPE/TJDFT/2008) Na estrutura matricial que combina as duas formas de departamentalização: a funcional e a de produto, as pessoas participam de grupos organizados por função, por produtos, por projetos ou por divisões.

63 CERTA! As organizações informais dão ênfase às pessoas e aos seus relacionamentos; as formais enfatizam as posições oficiais em termos de autoridade e responsabilidade.

64 NUNCA!!! ERRADA. Um dos problemas com os grupos informais é a resistência às mudanças organizacionais, uma vez que eles tendem a defender excessivamente os padrões já estabelecidos.