Análise da Competitividade por Campos e Armas da Competição. Autoria: José Celso Contador e Manuel Meireles

Análise da Competitividade por Campos e Armas da Competição Autoria: José Celso Contador e Manuel Meireles Resumo Campo da competição refere-se a uma vantagem competitiva de interesse do comprador, como preço do produto. Arma da competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva em um campo, como produtividade. Os campos da competição são 16 mas, as armas, que correspondem a técnicas administrativas, contam-se às centenas. Pesquisa realizada na indústria têxtil-couro comprova que a metodologia baseada em campos e armas da competição é apropriada para aumentar o grau de competitividade da empresa pois, uma vez escolhido o campo onde a empresa pretende competir, ficam definidas as armas que precisa dispor. A pesquisa prova a principal tese do autor, qual seja, para a empresa ser a líder num determinado campo, basta ter alta potência apenas naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nesse campo. Ou seja, o alinhamento entre armas e campo da competição (foco) é determinante para o incremento na receita. A pesquisa ainda prova que: (1) armas não-adequadas ao campo da competição da empresa não contribuem para o incremento na receita; (2) não há arma mais importante que outra; (3) o foco é mais importante que o grau de potência das armas; e (4) o incremento na receita líquida independe do volume da receita e do porte da empresa. 1 Conceito de campos e armas da competição Neste artigo, será tratada apenas a estratégia competitiva da empresa no seu atual negócio. Assim, estratégia pode ser entendida como a formulação de caminhos na busca de vantagens competitivas que melhorem a posição da empresa em relação a seus concorrentes. Como essa definição assentou-se na expressão vantagens competitivas, é necessário conceituá-la. Para Zaccarelli (1996:67), vantagem competitiva é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa. Recorremos a essa definição por entendermos ser de grande precisão note-se que os clientes precisam reconhecer a vantagem competitiva e precisam ser atraídos para comprar da empresa. É nessa concepção de estratégia e de vantagem competitiva que se insere o tema campos e armas da competição. É comum ler-se ou ouvir-se: A vantagem competitiva dessa empresa é seu preço baixo; a daquela, o marketing agressivo. A vantagem competitiva de tal empresa é a qualidade de seu produto; a da outra, a alta produtividade. A vantagem competitiva da nossa empresa é a grande variedade de modelos; a da concorrente, a rapidez de produção. Com estas expressões, pretende-se caracterizar uma vantagem competitiva de uma empresa. Mas, analisando-as, é possível perceber que são de natureza diferente. Umas vantagens interessam ao comprador: preço, qualidade do produto e variedade de modelos, para ficar restrito ao exemplo. Outras não, como marketing, produtividade, rapidez de fabricação. Enfocando por esse prisma, diferenciamos campos da competição de armas da competição. Conceitualmente, campo da competição refere-se a uma vantagem competitiva de interesse do comprador, como qualidade e preço do produto. Arma da competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva em um campo, como produtividade, qualidade no processo, domínio de tecnologia De forma geral, pode-se 1

entender como arma da competição qualquer fonte de vantagem competitiva. São exemplos de armas: projeto de trabalho, treinamento de pessoal, logística externa, tecnologia da informação, meios de acesso pelo cliente, um sistema administrativo, gestão da qualidade. As armas não interessam ao consumidor. Em nada aproveita saber se a empresa opera com alta ou com baixa produtividade (muitas pessoas nem sabem o que é produtividade); interessa, sim, o preço do produto. O comprador não toma conhecimento do índice de rejeição da produção; interessa-se, sim, pela qualidade do produto que adquire. Outros autores não se detêm nessa diferenciação. Abordam conceituações amplas de estratégia, metodologias e técnicas, mas só de passagem, ou por meio de exemplos, tocam no que nós batizamos campos e armas. Mesmo os mais consagrados, não discernem o que é campo e o que é arma; tratam-nos indistintamente como estratégias. Ora, sendo estratégia um meio para se atingir um objetivo e sendo os objetivos hierarquizados, acaba-se tendo que "uma estratégia é um meio para alcançar outra estratégia", o que causa dubiedade. Para eles, só como exemplo, produtividade e competição em preço são estratégias; para nós, produtividade é uma arma para concorrer no campo da competição em preço. Nossa concepção elimina a ambigüidade e, por isto, entendemo-la como uma contribuição significativa. É importante, para a empresa, distinguir os meios dos fins, pois uma mesma arma serve para competir em mais de um campo, e para competir em um campo são necessárias várias armas. Assim, qualidade no processo uma arma é necessária quer a empresa deseje competir em preço, quer em qualidade do produto. Se a empresa desejar competir em variedade de produtos um campo precisa de várias armas: troca rápida de ferramentas, qualidade no processo, qualidade nas matérias-primas e componentes, produtividade, flexibilidade na manufatura. Como a empresa é um sistema com forte interação entre todos seus fatores, os meios e os fins das vantagens competitivas podem confundir-se. Como clareza de raciocínio é um elemento facilitador em qualquer área, julgamos relevante estabelecer a nítida diferença entre campo e arma da competição. Um último conceito introdutório é necessário. O que significa competir? Competir significa ser ou almejar ser o melhor. E, segundo o conceito de campos e armas, competir significa ser ou almejar ser o melhor num dos campos da competição. 2 Os 16 campos da competição Identificamos 16 diferentes campos de competição, que podem ser agregados em cinco grupos, como segue: 1 0 ) Competição em preço 1. em preço propriamente dito 2. em guerra de preço 3. em prêmio e promoção 4. em condições de pagamento 2 0 ) Competição em produto ou serviço 5. em projeto do produto ou do serviço 6. em qualidade do produto ou do serviço 7. em variedade de modelos do produto ou do serviço 8. em novos produtos ou serviços 3 0 ) Competição em prazo 9. de cotação e negociação 10. de entrega 4 0 ) Competição em assistência 11. antes da venda ou pré-venda 12. durante a venda 2

13. após a venda ou pós-venda 5 0 ) Competição em imagem 14. imagem do produto, da marca e da empresa 15. imagem preservacionista 16. imagem cívica. Para detalhes sobre os campos da competição, deve-se recorrer ao capítulo 3 de Modelo para aumentar a competitividade industrial (Contador, 1996) ou ao artigo Campos da competição (Contador, 1995). 3 Armas da competição Se os campos da competição são exatamente 16, a quantidade de armas é indefinida. No Modelo para aumentar a competitividade industrial (Contador, 1996), que lançou o conceito, estão relacionadas mais de 120 armas de interesse da indústria de manufatura. Se acrescentarmos outros setores econômicos (extrativo, agropecuário, industrial em geral e de serviços), esse número cresce muito. A tabela 1, em anexo, as 54 armas utilizadas na pesquisa realizada na indústria têxtilcouro e relatada neste artigo. Para detalhes sobre armas da competição, deve-se recorrer ao capítulo 4 de Modelo para aumentar a competitividade industrial (Contador, 1996) ou ao artigo Armas da competição (Contador, 1995). 4 Relações entre campos e armas da competição O ponto central da nova metodologia, aqui apresentada, para analisar o grau de competitividade da empresa e para formular a estratégia competitiva, está nas duas relações entre campos e armas da competição, evidenciadas na tabela 1: 1. para cada campo da competição há um conjunto de armas adequadas; e 2. uma arma é aplicável a vários campos da competição. A primeira relação tem uma conseqüência metodológica importante: uma vez escolhido o campo onde a empresa pretende competir, estão automaticamente definidas as armas de que precisa dispor. O capítulo 4 do Modelo para aumentar a competitividade industrial (Contador, 1996) elenca, para cada campo da competição, as armas relativas à indústria manufatureira. A importância dessa relação é extremamente significativa: para a empresa ser a líder num determinado campo, basta ter alta potência apenas naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nesse campo. Em outras palavras, para a empresa ser a líder no campo eleito, não precisa ser excelente em tudo. 5 Metodologia para a definição das estratégias competitivas A afirmativa final da seção anterior, constatada por pesquisa, dá o caminho para a empresa aumentar seu grau de competitividade. Para cada par produto / mercado: 1. pesquise as necessidades, os anseios e os critérios decisórios do cliente; 2. identifique os campos eleitos e as armas utilizadas pelos concorrentes; 3. identifique o grau de potência das suas armas (competências); 4. eleja o campo ou os campos (não mais que três) onde competirá, levando em conta os três passos anteriores; e 5. escolha as armas, que é um passo relativamente simples pois há uma relação unívoca entre campos e armas, e alcance alta potência nessas armas, e só nelas. 3

Note-se a objetividade dessa proposta a empresa concentrará esforços somente naquelas armas que lhe darão vantagem competitiva. Não dispersará esforços. 6 A pesquisa de campo O entendimento dos novos conceitos a serem expostos (foco, difusão, grau de potência das armas, grau de configuração das armas) fica simples quando acompanhados de exemplos. Para tanto, é conveniente apoiá-los na pesquisa de campo realizada na indústria têxtil-couro. Com o objetivo de correlacionar o desempenho da empresa com as diversas variáveis que medem o uso adequado das armas da competição (foco, difusão e grau de potência das armas), foi inicialmente definido como medir o desempenho. Assim, para fins da pesquisa, o desempenho da empresa foi medido pela variação da receita líquida entre os exercícios de 1993 e 1998. O universo populacional foi definido pela presença das empresas nos anuários Balanço Anual, publicados pela Gazeta Mercantil, relativos aos exercícios de 1993 e 1998. Apuraramse 103 empresas, às quais foi encaminhado o questionário. O universo amostral foi constituído pelas 16 empresas que responderam o questionário. Apesar de se ter escolhido a indústria têxtil-couro, os resultados da pesquisa podem ser generalizados para outras indústrias. Qualquer indústria serviria como objeto da pesquisa, desde que houvesse, no seu conjunto, empresas espalhadas por muitos dos 16 campos da competição. À medida que era necessário considerar um indicador adequado de desempenho, no caso a variação da receita líquida, optou-se por uma indústria específica, e não por um grupo de empresas pertencentes a indústrias distintas, partindo-se da hipótese que o meio ambiente (macroeconômico, social, político e tecnológico) influenciaria de forma mais homogênea as empresas de uma mesma indústria do que as de indústrias distintas. Lembre-se que entre 1993 e 1998 foi instituído o Plano Real, responsável pela introdução de muitas alterações no meio ambiente. O universo amostral das 16 empresas foi dividido em dois grupos as de melhor e as de pior desempenho utilizando o índice de Nihans. O passo mais importante foi a escolha dos campos da competição e das armas a serem pesquisados. Para aumentar a taxa de retorno do questionário, optou-se por simplificá-lo, de forma a não exigir muito tempo e dedicação do respondente. Assim, pesquisaram-se apenas dez dos 16 campos da competição e apenas 54 armas das mais de 120 que constavam da lista inicial. A tabela 1, em anexo, além de mostrar os campos e armas da competição considerados, evidencia a relação entre campos e armas da competição, ou seja, evidencia todas as armas adequadas a cada campo. Assim, por exemplo, a arma n.º 6 tamanho reduzido do lote de fabricação deve ser utilizada tanto pela empresa que compete em variedade de modelos como por aquela que compete em prazo de entrega. O próximo passo foi a definição do grau de potência das armas. Atribuíram-se seis níveis para cada arma, cabendo à empresa assinalar a opção que melhor representasse a qualidade da respectiva arma, opção entre 1 e 5, deixando o zero para a hipótese de não utilizar ou dispor dessa arma. A figura 1, mostrada na seção 14, exemplifica como foi apurado o grau de potência de cada arma. 7 Foco em armas e difusão em armas Segundo Meireles (2000:100), foco em armas é o indicador da concentração dos esforços da empresa nas armas adequadas ao campo da competição eleito por ela. Varia entre zero e um e é medido pela relação entre a soma do grau de potência de cada arma utilizada pela empresa e a soma do grau de potência máximo (5) dessas mesmas armas. O foco será 4

tanto maior quanto maior for o grau de potência das armas adequadas à conquista de vantagem competitiva no campo da competição eleito pela empresa. Segundo Meireles (2000:100), difusão em armas, o oposto de foco, é o indicador da concentração dos esforços da empresa nas armas não-adequadas ao campo da competição eleito por ela. Varia entre zero e um e é medida pela relação entre a soma do grau de potência de cada arma não-adequada utilizada pela empresa e a soma do grau de potência máximo (5) dessas mesmas armas. A difusão indica dispersão de esforços, ou seja, que a empresa possui armas que não interessam, pois não lhe dão vantagem competitiva no campo da competição eleito. A difusão será tanto maior quanto maior for o grau de potência das armas nãoadequadas à conquista de vantagem competitiva no campo da competição eleito pela empresa. O exemplo mostrado na tabela 2, em anexo, é ilustrativo. Considere a empresa que declarou competir no campo qualidade do produto. Idealmente, essa empresa deveria ter grau de potência 5 nas 37 armas que lhe dão vantagem competitiva no campo qualidade do produto e não dispor ou utilizar das 17 armas que contribuem para a difusão, ou seja, que não interessam a esse campo da competição (grau de potência zero nessa armas). Na terceira coluna da tabela 2 (foco), o número 1 indica que a arma contribui para o campo da competição declarado e o número 0 que não. Na quarta coluna (difusão), o número 1 indica que a arma não contribui para o campo da competição declarado e o número 0 que contribui. A quinta coluna indica o grau de potência declarado pela empresa para a respectiva arma. A sexta e a sétima colunas indicam a pontuação em foco e em difusão, resultante do grau de potência declarado na utilização das armas que contribuem, respectivamente, para o foco e para a difusão (resultam da multiplicação respectivamente da terceira ou da quarta coluna pela quinta coluna). Ao pé da sexta e da sétima colunas, está anotada a soma dos pontos em foco e em difusão (respectivamente, 126 e 50). Se a empresa tivesse grau de potência máximo (5 pontos) em cada uma das 37 armas que contribuem para o foco, alcançaria 185 pontos (5 37); como obteve 126 pontos, o valor do seu foco é 0,68 (126/185). Analogamente, para a difusão: se a empresa tivesse grau de potência máximo (5 pontos) em cada uma das 17 armas que contribuem para a difusão, alcançaria 85 pontos (5 17); como obteve 50 pontos, o valor da sua difusão é 0,59 (50/85). 8 1ª conclusão da pesquisa: Correlação entre foco e desempenho da empresa Calculados o foco e o desempenho (variação da receita líquida) de cada uma das 16 empresas do universo amostral, correlacionaram-se essas duas variáveis por meio da correlação de Pearson e obteve-se r = 0,74. Esse valor tem um significado importantíssimo demonstra que existe uma correlação classificada como muito forte (r > 0,70) entre foco e desempenho da empresa. Em outras palavras, demonstra que quanto maior for o grau de potência das armas adequadas à conquista de vantagem competitiva no campo da competição eleito, maior o incremento da receita da empresa. 9 2ª conclusão da pesquisa: Correlação entre difusão e desempenho da empresa De maneira análoga, o cálculo da correlação de Pearson entre difusão e desempenho demonstrou que há uma associação desprezível entre essas variáveis (r = 0,06). Em outras palavras, demonstra que dispor de armas não-adequadas ao campo da competição da empresa, mesmo que tenham alto grau de potência, não contribui para aumentar sua receita. A conclusão é cristalina: a empresa não deve investir em armas não-adequadas ao seu campo de competição. 10 3ª conclusão da pesquisa: Importância relativa das armas 5

Há armas mais importantes que outras? Aparentemente, sim. Para verificar essa hipótese, atribuíram-se, por meio de uma matriz de priorização, pesos diferentes a cada arma em cada campo da competição pois uma mesma arma deve ter peso diferente para cada campo da competição. Colocando esses pesos nas 16 tabelas (uma para cada empresa respondente), similares à tabela 2, calcularam-se o foco e a difusão de cada empresa. Comparando esses valores com os obtidos nas 16 tabelas anteriores nas quais se atribuiu peso 1 para todas as armas, apuraram-se diferenças inferiores a 2% na foco e na difusão. Essa comparação permitiu concluir que, considerando o conjunto das armas, não há arma mais importante que outra. Como essa conclusão contraria o senso comum, novas pesquisas deverão ser feitas com a finalidade de comprová-la ou rejeitá-la. 11 4ª conclusão da pesquisa: Importância do grau de potência das armas Comparando, por meio do teste t de Student, a média do grau de potência das armas das empresas de melhor desempenho com a média das de pior desempenho, constatou-se, para surpresa, que a média das empresas de pior desempenho é ligeiramente maior que a média das empresas de melhor desempenho. Se as empresas de pior desempenho têm armas tão boas, ou até um pouco melhores do que as de melhor desempenho, o que explicaria então o melhor desempenho? Só pode ser o foco. Portanto, a quarta conclusão pode ser assim enunciada: mais importante que o grau de potência das armas é o foco em armas. Uma analogia facilita o entendimento dessa conclusão: é melhor uma espingarda que acerta o alvo do que um canhão que erra. 12 Outras conclusões importantes da pesquisa A pesquisa possibilitou outras conclusões, três das quais merecem ser citadas. Por intermédio do teste t de Student, aplicado ao conjunto das 103 empresas que constituíram o universo populacional, concluiu-se que não há diferença significativa, ao nível de significância de 5%, entre a média da receita líquida do grupo das empresas de melhor desempenho e a média da receita líquida das empresas de pior desempenho. Na verdade, a média da receita líquida das empresas de pior desempenho foi um pouco maior que a média do outro grupo. Chegou-se também a essa mesma conclusão aplicando o Q de Yule. Por intermédio do teste t de Student, aplicado ao conjunto das 103 empresas que constituíram o universo populacional, concluiu-se que não há diferença significativa, ao nível de significância de 5%, entre a média do patrimônio líquido, indicador do porte das empresas, do grupo das empresas de melhor desempenho e a média do grupo de pior desempenho. Chegou-se também a essa mesma conclusão aplicando o Q de Yule. Essas duas conclusões significam que nem o tamanho da receita líquida nem o porte influencia o crescimento percentual da receita. Comparando o grau de potência das armas utilizadas para o principal produto da empresa com o grau de potência das armas utilizadas para os outros produtos, concluiu-se que as empresas dão mais ênfase às armas adequadas ao campo da competição de seu principal produto. 13 Grau de configuração das armas Cabe comentar a segunda relação entre campos e armas citada na seção 4 uma arma é aplicável a vários campos da competição. 6

Imagine uma empresa hipotética que busca vantagem competitiva, por exemplo, no campo da competição em preço. Idealmente, deve dispor de grau máximo de potência (grau 5) apenas naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nesse campo da competição e grau zero nas outras. Supondo as mesmas armas utilizadas na pesquisa realizada na indústria têxtilcouro (as 54 armas da tabela 1), essa empresa ideal deve dispor de grau máximo de potência (grau 5) nas 30 armas necessárias à obtenção de vantagem competitiva no campo da competição em preço e grau de potência zero (não dispor) nas 24 armas que não lhe dão vantagem competitiva nesse campo. Portanto, essa empresa hipotética e ideal terá foco igual a um e difusão igual a zero e assumirá a configuração ideal. Entretanto, como uma arma é útil para competir em mais de um campo, essa empresa hipotética, ao adquirir a configuração ideal em armas para competir em preço (foco igual a um e difusão igual a zero), adquirirá competência para competir em outros campos da competição. A tabela 4, em anexo, intitulada Escores de foco e difusão ideais para cada campo da competição, mostra os reflexos da configuração ideal das armas para competir num determinado campo sobre os outros campos da competição. Ela tabula os resultados do cálculo do foco e da difusão feitos em cem tabelas similares à da tabela 2, uma para cada combinação entre dois dos dez campos da competição utilizados na pesquisa. A empresa, por exemplo, que adquirir grau máximo de potência (grau 5) apenas nas 30 armas necessárias à obtenção de vantagem competitiva no campo menor preço (foco um e difusão zero no campo da competição em menor preço) terá foco 0,63 no campo da competição em projeto do produto, foco 0,65 em qualidade do produto, etc.. (vide tabela 4). Ora, essa empresa hipotética, estando perfeitamente focada no campo da competição em preço, será altamente competitiva em preço, pois, pela conclusão da seção 8, quanto maior o grau de potência das armas adequadas ao campo da competição da empresa, maior é seu incremento de receita. E, ao mesmo tempo, estará razoavelmente bem posicionada para competir nos outros campos da competição (foco maior que 0,6 em seis outros campos da competição, como mostrado na tabela 4). Note-se, na tabela 4, que a empresa que é idealmente a melhor competidora em qualidade do produto (focada nas 37 armas e sem difusão) possui foco maior que 0,7 em oito dos dez campos da competição. Portanto, ela é também excelente competidora nesses oito campos. Essa conclusão justifica o esforço que as empresas fazem para implementar os programas de qualidade. Essa conclusão é de extrema importância, pois a empresa poderá escolher o campo onde irá competir tendo em mente as armas que lhe darão maior sinergia em outros campos da competição. Assim, segundo o exemplo anterior, adquirindo grau elevado de potência nas 37 das 54 armas utilizadas na pesquisa, além de ser a melhor competidora em qualidade do produto, será excelente competidora em outros oito campos da competição. Ou seja, por extrapolação, ela será imbatível. 14 Como melhorar a competitividade da empresa Algumas das conclusões anteriores podem servir como estratégias orientativas para a melhoria da competitividade da empresa. Foi observado: (1) que quanto maior o foco nas armas adequadas ao campo da competição da empresa, maior é seu incremento de receita; (2) que armas não-adequadas ao campo da competição da empresa não contribuem para o incremento da receita; e (3) que o foco é mais importante do que o grau de potência das armas. Se a empresa desejar melhorar sua competitividade, deve aproveitar essas conclusões, ou seja, deve aumentar o grau de potência das armas que contribuem para o foco e abandonar o investimento naquelas armas que não contribuem para o foco, isto é, deve elevar o foco e reduzir a difusão. 7

A tabela 2 possibilita identificar as ações necessárias para melhorar a competitividade, quais sejam, tomar medidas que elevem o foco das armas adequadas e reduzam a difusão. O plano de melhorias, portanto, consistirá em ações corretivas para elevar ou reduzir o grau de potência de certas armas. A tabela 3, relativa à mesma empresa da tabela 2, ilustra algumas medidas possíveis (indicadas na quinta coluna), cuja tônica geral consiste em elevar a potência de todas as armas que contribuem para o foco e que tenham grau de potência inferior a 3, e reduzir as que contribuem para a difusão e possuem grau de potência superior a 3. Algumas ações podem ser consideradas prioritárias, como são os casos das armas 18, 22 e 35, cujo grau de potência atual é muito reduzido. Elevando o grau de potência de seis armas e reduzindo o de nove, como indicado na quinta coluna, o foco passa de 0,68 (tabela 2) para 0,77 (tabela 3). Pelo resultado da pesquisa, esse aumento de foco resultará num aumento da receita líquida. Importante mencionar que a proposta para aumentar o grau de competitividade consiste tão somente num redirecionamento, e não necessariamente em ampliação, de investimento e esforço. Pelo exemplo, a empresa deve aumentar o grau de potência de seis armas, mas reduzir o de nove. Ou seja, provavelmente haverá economia de esforços e investimento. As ações para elevar ou reduzir a potência das armas exigem que se tenha presente o conceito de tal potência. A proposta de levar, por exemplo, a automação industrial (arma 3) de um grau de potência de 2 para 4 significa, como mostra a figura 1, aumentar certas características da arma, de forma a se obter uma avaliação mais à direita (a descrição da esquerda corresponde ao nível 1, e a da direita, a 5). Figura 1: Conceito de elevação do Grau de Potência da 3-Automação industrial NA 1 2 3 4 5 x X O nível de automação industrial não é elevado. As máquinas possuem em média dez anos de idade ou mais. A empresa faz uso de máquinas para vigiar, retificar e dirigir outras máquinas, especialmente nos postos de trabalho, mas sempre com base em princípios LCA ( Low Cost Automation ) com vistas a atingir a viabilidade econômica da implantação. A troca de ferramentas é OTED (One Touch Exchange of Die ) isto é: a mudança de ferramental é feita em menos de um minuto com dispositivos automáticos. São aplicados dispositivos Poka-Yokes, que previnem descuidos e erros inadvertentes, impedindo que uma peça com defeito vá para o processo seguinte. Ações semelhantes devem ser praticadas para elevar o grau de potência das outras armas que contribuem para o foco. Ações em sentido contrário devem ser realizadas para reduzir o grau de potência de armas que não contribuem de forma significativa para o campo da competição. Uma consulta à tabela 3 mostra que o grau de potência médio das armas 8

reduziria ligeiramente, passando de 3,26 para 3,24, porém (compare a tabela 3 com a 2) o foco passaria de 0,68 para 0,77 e a difusão reduziria de 0,59 para 0,39. O método permite, dessa forma, que seja feito um diagnóstico quanto a foco e difusão e que se trace um pontual plano de melhorias cujo resultado é o aumento da receita. Uma vez concluídas tais melhorias decorrentes da análise inicial, outras poderão ser feitas segundo o conceito de melhoria contínua de forma a sempre elevar o grau de potência das armas que contribuem para o foco e reduzir ou manter o grau de potência das armas que produzem difusão. Referências bibliográficas CONTADOR, J. Celso. Modelo para Aumentar a Competitividade Industrial. São Paulo: Edgard Blücher, 1996. Campos da competição. Revista de Administração (USP), São Paulo, v. 30, n. 1, jan. / mar. 1995. Armas da competição. Revista de Administração (USP), São Paulo, v. 30, n. 2, abr. / jun. 1995. MEIRELES, Manuel. Armas e campos da competição. 2000. 362 f. Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade Paulista, São Paulo. ### ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia moderna nas empresas. São Paulo: Zarco, 1996. 9

Tabela 1 (1) Preço Competição em Produto Prazo Assistência Competição em imagem Número da arma MACROARMAS e Armas da competição 1 PRODUTIVIDADE FABRIL 1 1.1 Estudo de movimentos 2 1.2 Estudo de tempos (cronometragem ou outra técnica) 3 1.3 Automação industrial 4 1.4 Estudos para redução do tempo de espera do homem e da máquina 5 1.5 Melhoramento contínuo no processo 2 RAPIDEZ DE MANUFATURA 6 2.1 Tamanho reduzido do lote de fabricacão 7 2.2 Tempo reduzido de espera do lote em processamento 8 2.3 Célula de manufatura 9 2.4 Operação just-in-time 10 2.5 MRP-I, MRP-II ou Kanban 3 FLEXIBILIDADE 11 3.1 Troca rápida de ferramentas 12 3.2 Logística interna ágil 13 3.3 Agilidade na reprogramação da produção 14 3.4 Máquinas flexíveis 4 QUALIDADE NO PROCESSO 15 4.1 Kaizen 16 4.2 CEP- Controle estatístico do processo 17 4.3 Matérias-primas e componentes com qualidade 18 4.4 Controle de Qualidade Total 5 PARCERIA COM FORNECEDORES 19 5.1 Fornecimento no prazo 20 5.2 Desenvolvimento de fornecedores 21 5.3 Relacionamento cooperativo com fornecedores menor preço em projeto em qualidade em variedade de modelos em novos produtos menor prazo de entrega durante a venda do produto, marca e empresa preservacionista cívica

11 Tabela 1 (2) Preço Competição em Produto Prazo Assistência Competição em imagem Número da arma MACROARMAS e Armas da competição menor preço 6 PESSOAL CAPACITADO E PARTI- CIPATIVO 22 6.1 Multi-habilidade da mão de obra 23 6.2 Treinamento da mão de obra fabril 24 6.3 Treinamento de pessoal técnicoadministrativo 25 6.4 Treinamento para desenvolver espírito participativo no pessoal 26 6.5 Distribuição dos ganhos de produtividade ou de lucros 27 6.6 Estabilidade no emprego 28 6.7 Empowerment 29 6.8 Trabalho em equipe e processo decisório em grupo 30 6.9 Pagamento de salário acima acima do mercado 31 6.10 CCQ- Círculos de Controle de Qualidade 7 TECNOLOGIAS 32 7.1 Tecnologias adequadas no processo produtivo 33 7.2 Tecnologias adequadas nos processos tecnico-administrativos 34 7.3 Parcerias tcnológicas para processo produtivo 35 7.4 Parcerias tecnológicas para produto 36 7.5 Tecnologias inovadoras de processo em projeto em qualidade em variedade de modelos em novos produtos menor prazo de entrega durante a venda do produto, marca e empresa preservacionista cívica

12 Tabela 1 (3) Preço Competição em Produto Prazo Assistência Competição em imagem Número da arma MACROARMAS e Armas da competição 8 PRODUTIVIDADE ADMINISTRATIVA 37 8.1 Organograma achatado 38 8.2 Despesas administrativas reduzidas 39 8.3 Sistemas de informação eficientes menor preço em projeto em qualidade em variedade de modelos em novos produtos menor prazo de entrega durante a venda do produto, marca e empresa preservacionista cívica 9 FOCO NO CLIENTE 40 9.1 SAC- Serviço de Atendimento ao Cliente 41 9.2 Venda direta ao consumidor ou franquia 10 DEFINIÇÃO DO PRODUTO E P&D 42 10.1 Engenharia de produto atualizada e ágil 43 10.2 Engenharia concomitante ou simultânea 44 10.3 Agilidade na preparação de modelos, protótipos e de ferramental 45 10.4 Projeto de embalagem do produto 46 10.5 Utilização de materiais e componentes inovadores 11 AGRESSIVIDADE DE VENDAS 47 11.1 Ampla rede de distribuição 48 11.2 Equipe de vendas agressiva 49 11.3 Pesquisa concorrencial sobre preço, qualidade e prazo 12 MARKETING 50 12.1 Verbas publicitárias elevadas 51 12.2 Telemarketing 13 SENSIBILIDADE AMBIENTAL 52 13.1 Controle e combate à poluição ambiental 53 13.2 Reciclagem intensiva de resíduos 14 SENSIBILIDADE CÍVICA 54 14.1 Realização de projetos comunitários Total de armas referentes ao campo 30 26 35 35 35 35 20 40 4 8

13 Tabela 2 Número da empresa respondente R2 Estado Sede SC R2 % do Principal Produto / Total nd Setor FTC Grupo/Classe da Empresa 1/B Cd do desempenho 23,88 Qualidade Grau de Pontuação Arma da Competição do Produto Excelência Número declarado Foco Difusão FOCO DIFUSÃO 1 Estudo de movimentos 1,0 0,0 3 3,00 0,00 2 Estudo de tempos 1,0 0,0 3 3,00 0,00 3 Automação industrial 1,0 0,0 2 2,00 0,00 4 Estudos p/ redução tempos de espera 0,0 1,0 2 0,00 2,00 5 Melhoramento contínuo do processo 1,0 0,0 4 4,00 0,00 6 Tamanho reduzido lote de fabricação 0,0 1,0 2 0,00 2,00 7 Tempo reduzido espera lote em process. 0,0 1,0 4 0,00 4,00 8 Célula de manufatura 1,0 0,0 4 4,00 0,00 9 Operação just-in-time 1,0 0,0 3 3,00 0,00 10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 1,0 0,0 3 3,00 0,00 11 Troca rápida de ferramentas 0,0 1,0 2 0,00 2,00 12 Logística interna ágil 0,0 1,0 4 0,00 4,00 13 Agilidade na reprogramação da produção 0,0 1,0 4 0,00 4,00 14 Máquinas flexíveis 0,0 1,0 2 0,00 2,00 15 Kaizen 1,0 0,0 5 5,00 0,00 16 CEP-Controle Estatístico do Processo 1,0 0,0 3 3,00 0,00 17 Matérias-primas/componentes c/ qualidade 1,0 0,0 3 3,00 0,00 18 Controle da Qualidade Total 1,0 0,0 1 1,00 0,00 19 Fornecimento no prazo 0,0 1,0 3 0,00 3,00 20 Desenvolvimento de fornecedores 1,0 0,0 2 2,00 0,00 21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 1,0 0,0 4 4,00 0,00 22 Multi-habilidade da mão-de-obra 1,0 0,0 1 1,00 0,00 23 Treinamento da mão-de-obra fabril 1,0 0,0 4 4,00 0,00 24 Treinamento de pessoal técnico-administrat. 1,0 0,0 3 3,00 0,00 25 Treinam. p/ desenvolver espírito participativo 1,0 0,0 4 4,00 0,00 26 Distribuição ganhos de produtividade/lucros 1,0 0,0 5 5,00 0,00 27 Estabilidade no emprego 1,0 0,0 4 4,00 0,00 28 Empowerment 1,0 0,0 2 2,00 0,00 29 Trabalho em equipe/decisões em grupo 1,0 0,0 3 3,00 0,00 30 Pagamento do salário acima do mercado 1,0 0,0 3 3,00 0,00 31 CCQ-Círculos do Controle da Qualidade 1,0 0,0 4 4,00 0,00 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo 1,0 0,0 3 3,00 0,00 33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin. 1,0 0,0 4 4,00 0,00 34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo 1,0 0,0 1 1,00 0,00 35 Parcerias tecnológicas para produto 1,0 0,0 1 1,00 0,00 36 Tecnologias inovadoras de processo 1,0 0,0 3 3,00 0,00 37 Organograma achatado 1,0 0,0 5 5,00 0,00 38 Despesas administrativas reduzidas 0,0 1,0 5 0,00 5,00 39 Sistemas de informação eficientes 1,0 0,0 3 3,00 0,00 40 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente 1,0 0,0 4 4,00 0,00 41 Venda direta ao consumidor ou franquia 0,0 1,0 1 0,00 1,00 42 Engenharia de produto atualizada e ágil 1,0 0,0 5 5,00 0,00 43 Engenharia concomitante ou simultânea 1,0 0,0 5 5,00 0,00 44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram. 0,0 1,0 5 0,00 5,00 45 Projeto de embalagem do produto 1,0 0,0 5 5,00 0,00 46 Utilização de materiais /componentes inovad. 1,0 0,0 5 5,00 0,00 47 Ampla rede de distribuição 0,0 1,0 1 0,00 1,00 48 Equipe de vendas agressiva 0,0 1,0 4 0,00 4,00 49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid.,prazo 1,0 0,0 5 5,00 0,00 50 Verbas publicitárias elevadas 1,0 0,0 4 4,00 0,00 51 Telemarketing 0,0 1,0 1 0,00 1,00 52 Controle e combate à poluição ambiental 0,0 1,0 4 0,00 4,00 53 Reciclagem intensiva de resíduos 0,0 1,0 4 0,00 4,00 54 Realização de projetos comunitários 0,0 1,0 2 0,00 2,00 Total de 126,00 50,00 Totais 37,0 17,0 Pontos 0,68 0,59 Enforcement 53,66 GEA= 3,26

14 Tabela 3 Número da empresa respondente R2 Estado Sede SC % do Principal Produto / Total nd Plano de Setor FTC Grau de R2 Grupo/Classe da Empresa 1/B Melhorias Cd do desempenho 23,88 Excelência Qualidade atual Grau de Pontuação Arma da Competição do Produto Excelência Número Foco Difusão Ações corretivas desejado FOCO DIFUSÃO 1 Estudo de movimentos 1,0 0,0 3 3 3,00 0,00 2 Estudo de tempos 1,0 0,0 3 3 3,00 0,00 3 Automação industrial 1,0 0,0 elevar 2 4 4,00 0,00 4 Estudos p/ redução tempos de espera 0,0 1,0 2 2 0,00 2,00 5 Melhoramento contínuo do processo 1,0 0,0 4 4 4,00 0,00 6 Tamanho reduzido lote de fabricação 0,0 1,0 2 2 0,00 2,00 7 Tempo reduzido espera lote em process. 0,0 1,0 reduzir 4 2 0,00 2,00 8 Célula de manufatura 1,0 0,0 4 4 4,00 0,00 9 Operação just-in-time 1,0 0,0 3 3 3,00 0,00 10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 1,0 0,0 3 3 3,00 0,00 11 Troca rápida de ferramentas 0,0 1,0 2 2 0,00 2,00 12 Logística interna ágil 0,0 1,0 reduzir 4 2 0,00 2,00 13 Agilidade na reprogramação da produção 0,0 1,0 reduzir 4 2 0,00 2,00 14 Máquinas flexíveis 0,0 1,0 2 2 0,00 2,00 15 Kaizen 1,0 0,0 5 5 5,00 0,00 16 CEP-Controle Estatístico do Processo 1,0 0,0 3 3 3,00 0,00 17 Matérias-primas/componentes c/ qualidade 1,0 0,0 3 3 3,00 0,00 18 Controle da Qualidade Total 1,0 0,0 elevar prioritariamente 1 4 4,00 0,00 19 Fornecimento no prazo 0,0 1,0 reduzir 3 2 0,00 2,00 20 Desenvolvimento de fornecedores 1,0 0,0 elevar 2 4 4,00 0,00 21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 1,0 0,0 4 4 4,00 0,00 22 Multi-habilidade da mão-de-obra 1,0 0,0 elevar prioritariamente 1 4 4,00 0,00 23 Treinamento da mão-de-obra fabril 1,0 0,0 4 4 4,00 0,00 24 Treinamento de pessoal técnico-administrat. 1,0 0,0 3 3 3,00 0,00 25 Treinam. p/ desenvolver espírito participativo 1,0 0,0 4 4 4,00 0,00 26 Distribuição ganhos de produtividade/lucros 1,0 0,0 5 5 5,00 0,00 27 Estabilidade no emprego 1,0 0,0 4 4 4,00 0,00 28 Empowerment 1,0 0,0 2 2 2,00 0,00 29 Trabalho em equipe/decisões em grupo 1,0 0,0 3 3 3,00 0,00 30 Pagamento do salário acima do mercado 1,0 0,0 3 3 3,00 0,00 31 CCQ-Círculos do Controle da Qualidade 1,0 0,0 4 4 4,00 0,00 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo 1,0 0,0 3 3 3,00 0,00 33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin. 1,0 0,0 4 4 4,00 0,00 34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo 1,0 0,0 elevar prioritariamente 1 4 4,00 0,00 35 Parcerias tecnológicas para produto 1,0 0,0 elevar prioritariamente 1 4 4,00 0,00 36 Tecnologias inovadoras de processo 1,0 0,0 3 3 3,00 0,00 37 Organograma achatado 1,0 0,0 5 5 5,00 0,00 38 Despesas administrativas reduzidas 0,0 1,0 reduzir 5 2 0,00 2,00 39 Sistemas de informação eficientes 1,0 0,0 3 3 3,00 0,00 40 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente 1,0 0,0 4 4 4,00 0,00 41 Venda direta ao consumidor ou franquia 0,0 1,0 1 1 0,00 1,00 42 Engenharia de produto atualizada e ágil 1,0 0,0 5 5 5,00 0,00 43 Engenharia concomitante ou simultânea 1,0 0,0 5 5 5,00 0,00 44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram. 0,0 1,0 reduzir 5 2 0,00 2,00 45 Projeto de embalagem do produto 1,0 0,0 5 5 5,00 0,00 46 Utilização de materiais /componentes inovad. 1,0 0,0 5 5 5,00 0,00 47 Ampla rede de distribuição 0,0 1,0 1 1 0,00 1,00 48 Equipe de vendas agressiva 0,0 1,0 reduzir 4 2 0,00 2,00 49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid.,prazo 1,0 0,0 5 5 5,00 0,00 50 Verbas publicitárias elevadas 1,0 0,0 4 4 4,00 0,00 51 Telemarketing 0,0 1,0 1 1 0,00 1,00 52 Controle e combate à poluição ambiental 0,0 1,0 reduzir 4 2 0,00 2,00 53 Reciclagem intensiva de resíduos 0,0 1,0 reduzir 4 4 0,00 4,00 54 Realização de projetos comunitários 0,0 1,0 2 2 0,00 2,00 Total de Pontos 142,00 33,00 Totais 37,0 17,0 desejados 0,77 0,39 Enforcement 66,41 GEA: Grau Excelência das Armas = 3,26 3,24

Campo da competição Tabela 4: Menor Preço Escores de foco e difusão "ideais" para cada campo de competição Projeto do Produto Qualidade do Produto Variedade de Modelos Novos Produtos Menor Prazo de Entrega Assistência durante a Venda Imagem do Produto, Marca Imagem Preservacionista Menor 1,00 0,00 0,63 0,43 0,65 0,35 0,62 0,45 0,67 0,32 0,65 0,47 0,60 0,49 0,51 0,69 0,46 0,57 0,59 0,55 Projeto do 0,56 0,38 1,00 0,00 0,71 0,00 0,60 0,17 0,69 0,11 0,47 0,52 0,54 0,42 0,57 0,24 0,46 0,45 0,73 0,39 Qualidade do 0,76 0,54 1,00 0,38 1,00 0,00 0,79 0,43 0,76 0,54 0,71 0,71 0,79 0,59 0,74 0,46 0,46 0,67 0,86 0,62 Variedade de 0,71 0,56 0,82 0,44 0,74 0,37 1,00 0,00 0,79 0,40 0,68 0,61 0,33 0,80 0,60 0,61 0,46 0,67 0,36 0,71 Novos 0,77 0,53 0,91 0,41 0,73 0,51 0,77 0,37 1,00 0,00 0,65 0,59 0,69 0,58 0,71 0,44 0,46 0,63 0,73 0,59 Menor prazo de 0,73 0,47 0,61 0,66 0,65 0,58 0,70 0,58 0,66 0,59 1,00 0,00 0,81 0,54 0,60 0,78 0,46 0,68 0,73 0,67 Assistência durante a 0,38 0,33 0,48 0,33 0,47 0,26 0,20 0,63 0,39 0,30 0,44 0,25 1,00 0,00 0,45 0,21 0,46 0,35 0,86 0,27 Imagem 0,70 0,84 0,89 0,60 0,83 0,60 0,74 0,73 0,84 0,59 0,68 0,83 0,86 0,68 1,00 0,00 1,00 0,68 1,00 0,65 Imagem 0,06 0,11 0,09 0,08 0,06 0,12 0,06 0,13 0,06 0,14 0,06 0,10 0,10 0,07 0,12 0,00 1,00 0,00 0,23 0,03 Imagem cívica Imagem 0,15 0,14 0,27 0,07 0,21 0,06 0,09 0,26 0,18 0,14 0,18 0,12 0,36 0,03 0,23 0,00 0,46 0,11 1,00 0,00