Implicações da inserção dos sistemas ERP na estratégia organizacional: um estudo nas empresas de pelotização e siderurgia do Espírito Santo.

Implicações da inserção dos sistemas ERP na estratégia organizacional: um estudo nas empresas de pelotização e siderurgia do Espírito Santo. Autoria: Eliane Canal Leite da Silva, Alfredo Rodrigues Leite da Silva, Alexandre de Pádua Carrieri Resumo: O presente trabalho analisa as implicações da inserção dos sistemas ERP na estratégia organizacional das empresas de pelotização e siderurgia do Espírito Santo. Três hipóteses foram formuladas: H1 - a implantação dos sistemas ERP promoveu benefícios às empresas de pelotização e siderurgia; H2 - a implantação dos sistemas ERP causou prejuízos às empresas de pelotização e siderurgia; H3 - os benefícios são mais consistentes do que os prejuízos na implantação dos sistemas ERP nas empresas de pelotização e siderurgia. O estudo teve como estratégia de pesquisa o estudo de múltiplos casos. Os dados foram levantados por meio de questionários com escalas tipo Likert e analisados através de medianas, modas e dos testes Kolmogorov-Smirnov e Kruskal Wallis. Como conclusão, constatou-se que de maneira estatisticamente significativa a implantação dos sistemas ERP promove benefícios às empresas e que os benefícios da adoção dos sistemas foram mais consistentes do que os prejuízos. Portanto, as implicações da implantação dos sistemas ERP na estratégia organizacional das empresas de pelotização e siderurgia tendem a promover impactos positivos. 1 Introdução Com o aumento da competitividade e de pressões relacionadas a questões como a produtividade, a qualidade, a lucratividade, entre outras, as organizações têm tentado acompanhar e rever, constantemente, diversos aspectos de suas atuações nos mercados. Para isso, elas têm utilizado, cada vez mais, os sistemas de informação, pois são instrumentos voltados para a exploração de inter-relações que envolvem essa atuação. Um entendimento que vai ao encontro do conceito de sistema de informação proposto por Laudon e Laudon (1999), adotado neste artigo: um conjunto de componentes (pessoas, tecnologias e informações) que se inter-relacionam para coletar, processar, armazenar e distribuir informações e dessa forma proporcionar suporte ao processo de tomada de decisão e ao controle organizacional. Segundo os autores, esse conceito se aplica a sistemas voltados para níveis e setores específicos da organização, tais como: sistema de processamento operacional; sistema de informação gerencial; sistema de informação executiva; sistema de planejamento de recursos da empresa. Comumente os sistemas têm algum nível de interação, o último, o sistema de planejamento de recursos da empresa, mais conhecido como sistema integrado de gestão ou sistema empresarial integrado (Enterprise Resource Planning - ERP), por exemplo, substitui a necessidade de existir um grande número de sistemas isolados. Por um lado, a interação com muitos níveis e setores organizacionais pode implicar em maiores benefícios (ampliação do controle; integração funcional; etc.), possíveis de serem aproveitados pelos gestores, por outro lado, pode implicar em grandes dificuldades de implementação, com conseqüências (sabotagens; doenças ocupacionais; etc.) capazes de prejudicar a atuação gerencial. Essa dicotomia evidencia diferentes impactos sobre o desempenho organizacional, revelando a importância de se discutir implicações referentes à adoção de sistemas ERP. 1

Pelo exposto, aqui se propôs o seguinte problema de pesquisa: como se configuram as implicações da inserção dos sistemas ERP na estratégia organizacional das empresas de pelotização e siderurgia do Espírito Santo? A escolha do locus do estudo se justifica pelo fato de as empresas de pelotização e siderurgia do Espírito Santo estarem entre os representantes de um importante setor da Economia Nacional que realizaram investimentos em sistemas ERP, portanto, apresentam características da inserção do sistema em suas estratégias. Para desenvolver a problematização em questão, após esta introdução se discutem os conceitos, as características dos sistemas ERP e as conseqüências da inserção dos sistemas nas estratégias de gestão. Em seguida, por meio de um estudo empírico sobre o tema, buscouse evidenciar a legitimidade dos entendimentos apresentados. 2 O ERP na estratégia organizacional - conceitos e características do sistema Os sistemas ERP são uma evolução dos antigos sistemas, surgidos na década de 1970, chamados MRP (Materials Requirements Planning), com a finalidade de controlar os estoques e apoiar as funções de planejamento de produção e de compras das empresas manufatureiras (FRANCO JR., 2001; COLANGELO, 2001). Atualmente, os sistemas ERP apóiam a maioria das operações e funções organizacionais e, em alguns casos, pode se integrar com outros sistemas usados pela empresa. Esse tipo de sistema é geralmente adquirido sob a forma de pacotes de software de fornecedores especializados (a alemã Systemanalyse und Programmentwicklung - SAP, a americana Oracle, entre outras). Rezende e Abreu (2000) conceituam os sistemas ERP como pacotes de software de gestão empresarial ou de sistemas integrados que possuem recursos de automação e informatização, com objetivo de melhor gerenciar negócios empresariais, permitindo o registro e processamento das funções básicas da empresa por uma única entrada que disponibiliza a informação e possibilita sua adequada distribuição. Já Colangelo (2001), apesar de concordar que essas são características dos sistemas ERP, afirma não existir uma definição clara do que seria o sistema. Para o autor, os elos comuns que caracterizam os sistemas ERP são os objetivos de automatizar e de integrar os processos de negócios. Para atingir tais objetivos o software aplicativo constitutivo do ERP é desenvolvido no sentido de permitir à organização compartilhar dados, padronizar processos de negócios e produzir e utilizar informações em tempo real, abrangendo, principalmente, as áreas de finanças, controle, logística e recursos humanos (COLANGELO, 2001). Existe certo consenso dos estudiosos sobre o tema, a respeito dos sistemas ERP objetivar a automatização e a integração organizacional, mas não quanto a facilidade de seu êxito. Zwicker e Souza (2003), por exemplo, destacam a necessidade dos procedimentos de ajuste para que os sistemas ERP possam ser utilizados em determinadas empresas. Com relação à questão da integração dos sistemas e das informações, Caldas e Wood Jr. (2000) lembram que a despeito dos sistemas ERP serem pacotes de informática construídos com a promessa de integrar totalmente as informações, em um único banco de dados, na realidade isso, muitas vezes, não acontece. Laudon e Laudon (1999) também concordam que, na prática, é muito difícil uma organização realmente conseguir integrar as informações existentes e usufruir delas de maneira adequada. Entretanto, a dificuldade em alcançar totalmente os objetivos apregoados pelos sistemas ERP não impediu a disseminação do sistema no Brasil. As razões que explicam essa disseminação 2

são evidenciadas em uma pesquisa feita por Bergamaschi e Reinhard (2003) em empresas brasileiras. Para os autores, de maneira geral, os motivos que levam uma empresa a implantar esse tipo de sistema podem estar relacionados aos negócios, à legislação e à tecnologia. Em relação aos negócios, os principais motivos são ligados à melhoria da lucratividade ou ao fortalecimento da posição competitiva da empresa, dividindo-se em estratégicos e operacionais. Os motivos relacionados com a legislação se referem a exigências legais que a empresa deve cumprir e que não são atendidos pelos atuais sistemas. Para tecnologia, os motivos são relacionados com as mudanças necessárias em função de exigências de parceiros de negócios e a obsolescência econômica dos atuais sistemas (COLANGELO, 2001). Outros motivos para a implantação dos sistemas ERP são oferecidos por Caldas e Wood Jr. (2000). Os autores pesquisaram várias empresas brasileiras adotantes do sistema e classificaram as principais razões para implantação de sistemas ERP em: razões substantivas limitações ou oportunidades enfrentadas pelas empresas que teriam nos sistemas ERP a melhor solução. Ex.: integração de processos e de informação; razões institucionais forças externas que pressionam a organização para utilizar o sistema. Ex.: a necessidade de seguir uma tendência; razões políticas interesses de grupos que surgem dentro da empresa. Ex.: as pressões da função de tecnologia de informação. Observa-se que a classificação de Caldas e Wood Jr. (2000) e a de Bergamaschi e Reinhard (2003) não são excludentes nem estanques. Por exemplo, os negócios e a legislação, destacados pelos últimos, relacionam-se, respectivamente, com as razões substantivas e institucionais destacados pelos primeiros. Além disso, a partir de uma mudança na legislação, pressões institucionais podem fazer com que a adoção dos sistemas ERP seja uma alternativa adequada para aumentar a lucratividade do negócio, enquadrando-se, também, como razão substantiva. Portanto, existe certo inter-relacionamento entre as razões substantivas, institucionais e políticas, bem como entre as motivações relacionadas com os negócios, a legislação e a tecnologia. Ambas as classificações mostram, ainda, que os sistemas ERP estão intimamente relacionados com as estratégias organizacionais, na busca por uma melhor condução da organização na consecução de seus objetivos ou de caminhos que ela é levada a trilhar em virtude de determinadas pressões. Para Porter e Millar (1999), ao utilizarem a informação para obter vantagem competitiva pelos concorrentes, as empresas estão percebendo a necessidade de usarem novas tecnologias na gestão. Porém, apresentam dificuldades de lidarem com a rapidez das mudanças causadas, ou seja, a transformação tecnológica está avançando mais rápido que a capacidade dos gerentes de explorar as novas oportunidades que surgem. E, de uma forma geral, toda essa revolução proporcionada pelas tecnologias de informação está afetando a competição de três formas: alterando a estrutura dos setores e transformando as regras da competição; gerando vantagem competitiva, ao permitir as empresas novas formas de superar o desempenho dos rivais; disseminando negócios inteiramente novos, em geral a partir das atuais operações da empresa. A análise de tais efeitos permite compreender melhor os impactos das tecnologias de informação em um setor e, a partir dessa compreensão, elaborar novas estratégias. Nesse 3

sentido, Stair e Reynolds (2002) apresentam um estudo complementar ao de Porter e Millar (1999) e destacam estratégias como: formação de alianças com outras empresas; desenvolvimento de um nicho de mercado; maturação de custos competitivos; e a criação de produtos diferenciados. São as atuais tecnologias, incluindo os sistemas ERP, que viabilizam muitas dessas estratégias, permitindo, por exemplo, a aliança e a coordenação logística entre empresas distantes fisicamente, mas interligadas, em tempo real, por meio de determinados sistemas. Em relação ao nível interno das organizações, Mcgee e Prusak (1994) afirmam que as organizações vêm utilizando tecnologias para dinamizar seus processos e atividades de modo que possam ultrapassar as barreiras dos diversos departamentos funcionais que a compõe, permitindo identificar possíveis esforços isolados e desnecessários. No entanto, os autores destacam as dificuldades das organizações ao lidarem com enormes quantidades de informação e de fato obterem vantagens, por meio da adequada elaboração de suas estratégias. Ao observarem essas dificuldades, Shapiro e Varian (1999) defendem a necessidade das organizações realmente se preocuparem em entender seus sistemas de informação, só então estarão bem posicionadas em seu mercado, pois terão melhores condições de usufruir de seus sistemas, como uma ferramenta estratégica. Cautela e Poloni (1996) também consideram a implementação de sistemas de informação uma decisão estratégica. Os autores associam essa decisão e suas implicações à estratégia organizacional e a uma diversidade de fatores mais específicos, tais como: custos envolvidos, tempo de duração, limitações enfrentadas, pessoas qualificadas, estrutura para a utilização adequada do sistema. Por um lado, as escolhas adequadas teriam o potencial de trazer ganhos ao processo de gestão, por exemplo, disponibilizando a determinados setores informações úteis que antes eram inacessíveis. Por outro lado, as escolhas inadequadas podem promover sérias dificuldades, por exemplo, prejudicando o gerenciamento ao disponibilizar uma enorme quantidade de informações inúteis a serem analisadas. Portanto, as implicações da utilização de sistemas de informação, como os sistemas ERP, podem ser positivas ou negativas, dependendo de uma série de fatores, muitos deles diretamente relacionados com as estratégias organizacionais, que, de maneira recíproca, estão ligadas às motivações ou razões, já discutidas, de implementação desse tipo de sistema. O que remete à importância de se discutir, de maneira mais aprofundada, essa inserção dos sistemas ERP nas estratégias de gestão. 3 Implicações da inserção dos sistemas ERP nas estratégias de gestão A despeito de muitos estudiosos defenderem as potencialidades positivas dos sistemas ERP, boa parte deles também destaca a necessidade de incluir aspectos negativos potenciais, na discussão sobre a implantação do sistema. Isso pode ser observado nas contribuições de Zwicker e Souza (2003) que, por um lado, listam vários benefícios proporcionados pelos sistemas ERP às organizações, tais como: foco na atividade principal da empresa, redução de custos, maior controle operacional, integração de sistemas e da informação, padronização de procedimentos, redução de prazos de fabricação e entrega, melhoria na qualidade da informação. Por outro lado, os autores também lembram que podem surgir limitações, tais como: dependência do fornecedor do sistema, necessidade de adequação da empresa ao sistema, resistência à mudança, complexidade de implementação, dificuldade de atualização. 4

Mesmo antes de seu funcionamento já existem dificuldades para que os sistemas ERP sejam implementados, tais como: consultores sem experiência; usuários despreparados; alto custo; possibilidade de qualquer empresa adotá-lo, descaracterizando a implantação do sistema como uma vantagem competitiva; inflexibilidade (COLANGELO, 2001); demora na implantação, raramente menor do que um ano (CALDAS; WOOD JR., 2000). Para Caldas e Wood Jr. (2000), assim como Zwicker e Souza (2003), essas dificuldades geram disfunções nos sistemas ERP, evidenciadas em suas pesquisas, quais sejam: falta de adaptação às necessidades da empresa; perda de funções organizacionais fundamentais; alta dependência de um único fornecedor de software; e controle excessivo. O conjunto desses obstáculos remete à proposição, concordando-se com Souza e Saccol (2003), de que além dos inúmeros benefícios oferecidos às empresas, logo se percebe na implementação dos sistemas ERP algo muito mais complexo do que a simples instalação de um novo software, envolvendo um processo de mudança mais profundo, de uma visão departamental para uma visão baseada em processos. O sistema por si só não assegura ganhos substanciais à empresa, mas depende, também, de um melhor direcionamento das estratégias organizacionais, reestruturação dos processos, organização administrativa e da consideração de aspectos culturais envolvidos (ZWICKER; SOUZA, 2003; MAÑAS, 2003). Em um estudo Mañas (2003) constatou que 75% das empresas investigadas indicaram ter realizado alterações em seus processos empresariais. Em outro estudo, ao observarem a maneira de implantação dos sistemas ERP em empresas brasileiras, Caldas e Wood Jr. (2000) observaram que para 44% dos respondentes o sistema foi implantado de forma consensual e para 41% a implantação foi imposta. Quanto ao envolvimento dos usuários, para 30% dos respondentes ele foi baixo ou insuficiente, para 24% houve maior foco no lado humano e para 36% o processo foi mais focado em informática. Quanto aos ganhos obtidos, 45% dos respondentes não perceberam muitas melhorias em termos de vantagem competitiva e 40% nenhum ganho no atendimento ao consumidor. Os dados mostram que muitas empresas parecem perceber a implantação dos sistemas ERP apenas como um projeto de tecnologia de informação e não como uma transformação fundamental na organização (CALDAS; WOOD JR., 2000). Outro aspecto, predominante nos casos investigados por Caldas e Wood Jr. (2000), envolve falhas no planejamento da aquisição dos sistemas ERP. Segundo os respondentes, a maioria das empresas não sabia exatamente aquilo que estava adquirindo. A preocupação com essa constatação se apóia no entendimento de que a adoção de sistemas complexos, como os sistemas ERP, exige pleno conhecimento sobre suas características, para, a partir daí, planejar sua implementação. Nesse sentido, autores como Laudon e Laudon (1999), Resende e Abreu (2000) e Davenport (1994) compartilham a idéia de que o processo de implantação e utilização de sistemas de informação deve ser devidamente planejado para permitir à empresa enxergar os ganhos obtidos, tais como aumento nas vendas, aumento da lucratividade, da produção, entre outros. Por isso, investimento apenas na tecnologia não garante o retorno econômico esperado, devendo a empresa ir além de somente investir tempo analisando as tecnologias existentes no mercado e também considerar a capacitação de sua equipe de usuários, aspectos culturais na empresa, a estrutura organizacional, o mercado da atuação, entre outros fatores. 5

Tais investimentos deveriam minimizar as limitações quanto à utilização dos sistemas ERP, compondo estratégias que, segundo Colangelo (2001), podem ser divididas em três fases principais para o planejamento, a aquisição e a utilização de sistemas ERP: pré-implantação, implantação e pós-implantação. 3.1 Pré-implantação: Na pré-implantação a empresa deve se preparar para adquirir o sistema. Nesse momento, Rezende e Abreu (2000) destacam a importância de ser feito um planejamento adequado pela organização para melhor atender às necessidades do usuário, utilizando os recursos existentes, em um prazo ideal, pré-estabelecido em conjunto com os envolvidos. Nessa fase é importante definir o fornecedor e como ele apoiará a empresa, escolher o pacote que melhor atenda às necessidades dos usuários e escolher os membros da equipe que participará, mais ativamente, da implantação e do acompanhamento da utilização do sistema. A variedade de fornecedores de sistemas ERP, oferecendo sistemas com diferentes funcionalidades e tecnologias, segundo Tonini (2003), muitas vezes, dificulta a escolha da melhor alternativa, pois pode se optar por focar a questão comercial, mais familiar aos decisores organizacionais. Entretanto, é necessário observar alguns critérios, tais como (COLANGELO, 2001): suporte aos processos de negócios; capacidade de atender às necessidades de mudanças organizacionais; integração com outros sistemas e com a internet; facilidades de implantação e manutenção; estabilidade econômico-financeira do fornecedor e sua capacidade de sobrevivência em longo prazo; suporte local do fornecedor; tipo de implantador o fornecedor do sistema, empresas especializadas ou equipes certificadas; entre outros. Tais critérios possibilitariam tratar, já no planejamento, dos desafios técnicos e humanos inerentes à implantação dos sistemas ERP (COLANGELO, 2001). 3.2 Implantação Na implantação um dos aspectos que marcam o processo é o tempo. Para Colangelo (2001) o período de implantação pode variar dependendo da quantidade e complexidade da mudança e da estratégia de implantação utilizada: implantações graduais tendem a ser mais demoradas que as do tipo big-bang (súbitas). Na estratégia de implantação gradual ou por fases a organização implanta módulos dos sistemas ERP gradualmente, permitindo que a organização volte atrás com maior facilidade, reduzindo a possibilidade de parar a empresa em caso de falha. Mas a ocorrência simultânea de processos de implementação e estabilização gera alguns riscos típicos, quais sejam: necessidade de construção de interfaces com sistemas antigos; não envolvimento de toda a empresa, pois inicialmente os módulos atenderão apenas alguns setores; não-consolidação, nos primeiros módulos, das necessidades dos módulos seguintes; mudanças futuras em módulos já estabilizados (SOUZA; ZWICKER, 2003). Na estratégia de implantação big-bang todos os módulos, em todas as divisões ou fábricas da empresa, entram em funcionamento simultaneamente. Para Souza e Zwicker (2003) ao adotála a empresa pode se beneficiar pelo aumento da motivação para enfrentar os momentos iniciais de operação, por criar um senso de urgência, facilitando o estabelecimento de prioridades. Segundo os autores, os riscos típicos dessa estratégia são: parar a empresa em caso de problemas como o novo sistema; dificuldades para voltar ao sistema anterior, caso 6

seja necessário; excesso de esforço por parte da equipe na etapa de estabilização para atender toda a empresa. Para Colangelo (2001) a escolha por uma dessas opções pode ser feita analisando, entre outros: as características da empresa para se adaptar às mudanças; a flexibilidade da empresa para aceitar a funcionalidade do novo sistema; os benefícios que serão alcançados; o envolvimento dos usuários; as necessidades imediatas e metas de longo prazo; a quantidade de interfaces temporárias necessárias; o desejo de padronização de processos. O autor destaca que os projetos mais demorados tendem a ser mais problemáticos, devido à demora dos resultados e o conseqüente desgaste organizacional, o que aumenta a necessidade da equipe ser multidisciplinar, preparada para gerenciar processos, tecnologia e pessoas e incluir membros da direção da empresa, permitindo orientações e assegurando os recursos necessários. Zwicker e Souza (2003) consideram essa como sendo uma das fases mais críticas, pois requer alterações nos processos de trabalho e a eliminação de discrepâncias. Aqui a empresa deve decidir por uma série de melhores alternativas para suas estratégias, escolhas com implicações intensas sobre as próprias estratégias, dali por diante. 3.3 Pós-implantação Na pós-implantação a organização passa a conviver com o novo sistema e enxerga que os benefícios não são imediatos. Diversas ações são necessárias para garantir o retorno esperado, pois agora a empresa deve atender a certo dinamismo exigido pelo sistema (COLANGELO, 2001), caso contrário além de não obter benefícios pode concretizar perdas. Para Colangelo (2001) nessa fase algumas atividades são necessárias. Primeiramente a organização deve buscar a estabilização do sistema e materialização dos benefícios, ou seja, entender e resolver os inevitáveis problemas de utilização dos sistemas ERP, procurando registrar as falhas e priorizar as soluções. Em segundo lugar, a organização deve integrar novos sistemas adicionais, no sentido de melhorar seu desempenho junto aos clientes, fornecedores e distribuidores, utilizando-se de aplicações como o CRM (Customer Relationship Management) e o SCM (Supply Chain Management). Em terceiro lugar, a organização deve buscar atualizações constantes para que o sistema não corra riscos de cair em desuso. Podem ser necessárias integrações a sistemas adicionais ou atualizações específicas, uma preocupação que deve existir enquanto a organização tiver a intenção de obter ganhos dos sistemas ERP. Não se quer afirmar que a organização deve sempre atualizar e implementar novos sistemas ao ERP, mas, sim, constantemente acompanhar as possibilidades de fazê-lo, analisando os prós e os contras de manter as opções atuais ou alterá-las. As duas primeiras etapas, a pré-implantação e a implantação são realizadas para preparar a organização para essa última, que permanecerá enquanto o sistema for utilizado. Dessa maneira, cada uma das três etapas acaba por impactar no cotidiano da organização, que é marcado, com maior ou menor intensidade, por aqueles diversos aspectos da inserção dos sistemas ERP na Estratégia Organizacional, apresentados na discussão desenvolvida até aqui. 7

Para evidenciar a legitimidade de tal entendimento, foi realizado um estudo empírico sobre o tema, apresentado a seguir. A partir da teoria descrita acima, onde se propõem alguns benefícios bem como limitações ou prejuízos à implantação e utilização dos sistemas ERP em organizações, foram formuladas as seguintes hipóteses: H1: A implantação dos sistemas ERP promoveu benefícios às empresas de pelotização e siderurgia. H2: A implantação dos sistemas ERP causou prejuízos às empresas de pelotização e siderurgia. H3: Os benefícios são mais consistentes do que os prejuízos na implantação dos sistemas ERP nas empresas de pelotização e siderurgia. 4 Aspectos metodológicos da investigação O presente trabalho utilizou como estratégia de pesquisa o estudo de múltiplos casos (YIN, 2001) com caráter exploratório-descritivo e de natureza quantitativa, para tornar possível a identificação das conseqüências da inserção dos sistemas ERP nas estratégias de três empresas de pelotização e siderurgia que estão entre as dez maiores do Espírito Santo. A abordagem quantitativista e o estudo de múltiplos casos foram adotados por permitir a análise de várias organizações em um mesmo setor, em uma determinada região, legitimando as inferências referentes às organizações da região e do setor em questão. O universo da pesquisa é o grupo das dez maiores empresas do segmento de pelotização e siderurgia do Espírito Santo, de acordo com a revista 150 Maiores Empresas do ES edição nov. 2003. A amostra foi definida por tipicidade (Gil, 2000), a partir do seguinte critério: empresas que utilizam os sistemas ERP. Condição atendida por três organizações, que compuseram a amostra: organizações A; B; e C 1. A coleta de dados iniciou-se por meio de uma pesquisa bibliográfica e documental, nas busca por informações sobre o tema, o setor e as empresas a serem investigadas. Em seguida, aplicou-se uma pesquisa survey (Gil, 2000). O questionário foi composto por perguntas fechadas em escala tipo Likert, com questões compostas por uma série de afirmações relacionadas ao objeto pesquisado, em cada uma delas os respondentes são solicitados a informarem, em escalas de 1 a 5, mensurando-se o grau de concordância ou discordância. O questionário foi aplicado no período de março a maio de 2004. Os respondentes foram os gerentes das áreas em que havia a utilização do módulo de ERP. Na organização A foram respondidos seis questionários correspondendo às áreas de tecnologia de informação, controladoria, abastecimento, finanças, recursos humanos e oficinas. Na organização B foram respondidos seis questionários correspondendo às áreas de materiais e suprimentos, finanças, logística, produção, recursos humanos e qualidade. Na organização C foram respondidos cinco questionários referentes às áreas de finanças e controladoria, recursos humanos, planejamento de produção, suprimentos, vendas e distribuição. Para análise dos dados, uma vez que eles são ordinais e intervalares, foram analisados utilizando as medidas de posição moda e mediana. Os testes utilizados foram Kolmogorov- Smirnov, teste não-paramétrico para verificar diferenças entre as curvas de distribuição de 8

freqüências acumuladas e Kruskal-Wallis, teste não-paramétrico para comparar a relação entre as amostras coletadas das três organizações investigadas (MATTAR, 2001). Quanto às limitações da pesquisa, além das típicas limitações da Survey, que não permite um aprofundamento qualitativo do objeto em estudo, é necessário destacar a opção por perder as contribuições de organizações que não estão entre as dez maiores indústrias de pelotização e siderurgia do estado do Espírito Santo. Não se ignorou a possibilidade de que outras organizações tenham contribuições adicionais a oferecer, mas a importância representada desse grupo, que, em 2003, 51% do total da receita operacional bruta das dez maiores empresas do segmento de pelotização e siderurgia, influenciou a decisão por focá-lo, ficando como sugestão para pesquisas futuras a ampliação da amostra. 5 Breve histórico das organizações As três organizações investigadas se caracterizam por utilizarem os sistemas ERP e estarem entre as dez maiores indústrias de pelotização e siderurgia do estado do Espírito Santo no ano de 2003, de acordo com a pesquisa feita pela Revista 150 Maiores Empresas do ES. Juntas as três representam aproximadamente 30% do faturamento bruto do setor industrial no estado Espírito Santo. A organização A foi constituída em 1974, em 2002 apresentava 3593 funcionários. Ela produz e comercializa semi-acabados de aço (placas e bobinas a quente) para a indústria siderúrgica mundial e é considerada líder mundial no mercado de placas. As atividades com os sistemas ERP se iniciaram a partir de janeiro de 2003, com a implantação de módulos para as é áreas de recursos humanos, controladoria, finanças, abastecimento e oficina. Nessa organização o fornecedor é a americana Peoplesoft. A organização B foi fundada em dezembro de 1921, em 2002 era constituída por 453 funcionários. Ela produz aços longos sob a forma de laminados e trefilados (para fabricação de arames). Das três organizações essa é a que utiliza os sistemas ERP há mais tempo, iniciado em maio de 1999, quando implantou os módulos de materiais (suprimentos), produção, financeiro e contabilidade, implantando, a partir de janeiro de 2003, o módulo de recursos humanos. Nessa organização o fornecedor é a alemã SAP. A organização C é uma empresa de lavra, beneficiamento, transporte, pelotização e exportação de minério de ferro. Ela iniciou as atividades no estado do Espírito Santo em março de 1977, em 2003 contava com 622 funcionários. A utilização dos sistemas ERP é mais recente, iniciado em janeiro de 2004, com a implantação dos módulos de vendas e distribuição, planejamento de produção, financeiro e controladoria, recursos humanos, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de manutenção e suprimentos. Nessa organização o fornecedor é a alemã SAP. 6 A inserção dos sistemas ERP em empresas de pelotização e siderurgia do Espírito Santo 6.1 H1: A implantação dos sistemas ERP promoveu benefícios às empresas de pelotização e siderurgia. 9

A partir da teoria sobre os sistemas ERP, abordada anteriormente, foram investigados os benefícios relacionados na tabela 1, em que se tem a média e a moda das variáveis, bem como os testes Kruskall-Wallis e Kolmogorov-Smirnov, para o nível de significância de 5%. Tabela 1 Resultados das medidas de posição e dos testes de hipótese para os benefícios dos sistemas ERP Variáveis Kruskall-Wallis Kolmogorov Mediana Moda (Asymp. Sig.) Asymp. Sig. (2-tailed) 1. qualidade da informação.,056,561 4 4 2. controle da informação.,017,012 4 4 3. controle da organização em relação a,210,012 4 4 custos. 4. centralização das informações em um único,865,189 4 4 banco de dados. 5. tempo de fabricação.,859,302 3 3 6. prazos de entrega.,097,317 3 3 7. padronização dos procedimentos.,154,005 4 4 8. custos de produção.,917,217 3 3 9. interação com fornecedores.,124,055 3 3 10. crescimento dos profissionais envolvidos.,992,010 4 4 11. atendimento das necessidades da,295,045 4 4 empresa. Fonte: Pesquisa de campo, 2004. Observa-se na tabela 1 que do total das variáveis referentes aos benefícios investigados, em cinco não foi possível rejeitar a hipótese nula, pelo teste de Kruskall-Wallis, para um nível de significância de 5%, de que as três empresas apresentam comportamentos semelhantes. Portanto, apenas essas foram utilizadas para legitimar inferências referentes às três organizações e, portanto, ao universo de pesquisa. É importante destacar que essas cinco variáveis apresentaram mediana e moda iguais ou superiores a 3 em uma escala ordinal tipo Likert de influência (1=piorou muito; 5= melhorou muito) e pelo teste de Kolmogorov- Smirnov, a um nível de significância de 5%, rejeitou-se a hipótese nula, ou seja, foram estatisticamente muito influenciadas positivamente e apresentaram mediana e moda estatisticamente significativas. Com base no exposto, essas cinco variáveis serão utilizadas na discussão desenvolvida a seguir. Em se tratando de controle da organização em relação a custos, houve uma percepção de melhoria para 83% dos respondentes, com mediana e moda 4, confirmando as pesquisas realizadas por Colangelo (2001), Souza e Saccol (2003) e Zwicker e Souza (2003), que evidenciam esse benefício. Tais pesquisas também foram confirmadas no tocante à padronização dos procedimentos, com média e moda 4, a maioria dos respondentes, ou seja, 65% concordou que ela foi efetivada. Quanto à interação com fornecedores, 47,1% do total de respondentes afirmaram que não houve alterações após a implantação do novo sistema, ou seja, nesse caso não há a percepção de alterações positivas nem negativas. A variável apresentou mediana e moda igual a 4. Em se tratando de crescimento dos profissionais envolvidos e do atendimento das necessidades da empresa, a maioria dos respondentes 71% indicou que melhorou, confirmando a pesquisa feita por Souza e Zwicker (2003) em outros setores industriais. Ambas as variáveis apresentaram medianas e modas iguais a 4. 10

De maneira geral, as variáveis descritas acima demonstraram a existência de melhorias nos benefícios, portanto, não é possível rejeitar a hipótese H1 de que a implantação dos sistemas ERP promoveu benefícios às empresas de pelotização e siderurgia. 6.2 H2: A implantação dos sistemas ERP causou prejuízos às empresas de pelotização e siderurgia. Da mesma forma utilizada para testar a hipótese H1, também foram investigadas algumas variáveis, definidas a partir da teoria sobre os sistemas ERP, para verificar os prejuízos percebidos pelas organizações. A tabela 2 apresenta as variáveis, suas medianas, modas e os testes Kruskall-Wallis e Kolmogorov-Smirnov, para o nível de significância de 5%. As variáveis dificuldade de atualização do sistema, necessidades de alterações nos processos e dificuldade de utilização do sistema foram investigadas a partir de uma escala ordinal tipo Likert de influência variando de 1=piorou muito até 5=melhorou muito, enquanto as demais variaram de 1= discordo totalmente até 5= concordo totalmente. Tabela 2 Resultados das medidas de posição e dos testes de hipótese para os prejuízos dos sistemas ERP Variáveis Kruskall-Wallis Kolmogorov Mediana Moda (Asymp. Sig.) Asymp. Sig. (2-tailed) 1. dificuldade na atualização do sistema.,009,625 3 2 2. necessidade de alterações nos processos.,823,011 4 4 3. dificuldade de utilização do sistema.,167,095 4 4 4. resistência por parte dos usuários.,894,016 4 4 5. dependência de um único fornecedor.,201,098 3,5 4 Fonte: Pesquisa de campo, 2004. A tabela 2 mostra que no caso das variáveis necessidade de alterações nos processos e resistência por parte dos usuários, não foi possível rejeitar a hipótese nula, pelo teste de Kruskall-Wallis, para um nível de significância de 5%, de que as três empresas apresentam comportamentos semelhantes. Da mesma maneira, pelo teste de Kolmogorov-Smirnov, a um nível de significância de 5%, rejeitou-se a hipótese nula, ou seja, as duas apresentaram mediana e moda estatisticamente significativas. Ambas foram, então, utilizadas para legitimar as inferências referentes ao universo de pesquisa. Quanto à necessidade de alterações nos processos, 83% dos respondentes afirmaram ocorrer melhorias. A variável apresentou mediana e moda igual a 4, contradizendo Zwicker e Souza (2003), que colocam esse aspecto como algo problemático. Em relação à resistência por parte dos usuários à implantação do sistema 76,5% dos respondentes concordou que ela existiu, a variável apresentou mediana e moda igual a 4, confirmando as conclusões sobre esse aspecto nos estudos de Zwicker e Souza (2003). Para os autores esse é um dos problemas enfrentados pelas empresas na implantação de sistemas ERP. O fato da primeira variável, necessidade de alterações nos processos, indicar melhorias, em relação aos sistemas utilizados antes dos sistemas ERP, e não prejuízos, aliado ao reduzido número de variáveis estatisticamente significativas, apenas duas, não se pode rejeitar ou aceitar a hipótese H2 de que os sistemas ERP causam prejuízos às empresas de pelotização e siderurgia, não sendo possível fazer uma inferência estatisticamente significativa. 11

6.3 H3: Os benefícios são mais consistentes do que os prejuízos na implantação dos sistemas ERP nas empresas de pelotização e siderurgia. Ao observar as análises desenvolvidas na discussão das hipóteses H1 e H2, é possível afirmar que a percepção dos respondentes é mais consistente quando se trata dos benefícios, pois H2 não pôde ser rejeitada ou aceita. Portanto, não foi possível rejeitar a hipótese H3. O que demonstra a coerência das proposições de autores como Colangelo (2001), Franco Jr. (2001), Zwicker e Souza (2003), que apesar de destacarem a existência de diversos benefícios e prejuízos possíveis, quando da instalação dos sistemas ERP, enfatizam os benefícios e apóiam as implementações que seguem um adequado processo de planejamentos, implementação e utilização. 7 Considerações Finais O presente estudo mostrou que as implicações da inserção dos sistemas ERP tendem a promover impactos positivos na estratégia organizacional das dez maiores empresas do setor de pelotização e siderurgia do Espírito Santo. Apesar da análise da hipótese H2 que trata dos possíveis prejuízos da adoção dos sistemas ERP não ter sido consistente, são consistentes os benefícios desses sistemas analisados na hipótese H1, bem como a possibilidade de contribuírem como ferramenta estratégica para as empresas buscarem seus objetivos e vantagens competitivas. Mesmo que o sistema possa ser implementado por qualquer outra empresa e, logo, não constitua uma sólida vantagem competitiva, ele se apresenta como um caminho que contribui para a busca dessas vantagens. De maneira geral, observou-se que a pesquisa aqui desenvolvida confirma resultados de outros estudos, conforme observado na revisão da literatura e na análise dos dados. Essas convergências de resultados se deram, principalmente, nas evidências de que as empresas estudadas obtêm vantagens em relação à utilização dos sistemas ERP, tais como: controle da organização em relação a custos, padronização dos procedimentos, crescimento dos profissionais envolvidos e atendimento das necessidades da empresa. Entretanto, essa convergência de resultados não se confirmou na análise dos possíveis prejuízos da implantação dos sistemas ERP. Das variáveis analisadas, oferecidas pelas contribuições teóricas, apenas duas se apresentaram estatisticamente significativas. Uma, as mudanças nos processos, ao contrário de ser associada a prejuízos apresentou mediana e moda que a colocam como um fator positivo. Ou seja, os sistemas ERP, ao substituírem os antigos sistemas das empresas, promoveram benefícios para as organizações no tocante a esse aspecto. Na análise dos possíveis prejuízos, a outra variável estatisticamente significativa foi a resistência por parte dos usuários. Apenas essa apresentou moda e mediana que a confirmaram como um aspecto negativo da implantação do sistema. De qualquer maneira, com base somente em duas variáveis, cada uma indicando direções opostas, não parece adequado fazer inferências referentes aos prejuízos às empresas de pelotização e siderurgia causadas pela implantação dos sistemas ERP (H2). Portanto, confirma-se apenas a maior consistência dos benefícios da implantação dos sistemas em relação aos prejuízos. O que leva à proposição de que a implantação do sistema ERP é uma alternativa adequada para contribuir com as estratégias organizacionais. Desde que, 12

como mostrado no referencial teórico, se desenvolvam programas de conscientização de usuários, no sentido de demonstrar com maior clareza os benefícios trazidos pela utilização da ferramenta e a sua importância para a empresa, bem como, um treinamento para que elas entendam bem a utilização do sistema. Dessa forma, problemas diversos, como a resistência por parte dos usuários, podem ser tratados. Além do problema referente à resistência dos usuários, há a possibilidade das organizações apresentarem outros problemas que, de maneira geral, deverá buscar identificar e sanar. Como contribuição, deste estudo, para esse processo, fica o reconhecimento da importância de que os usuários se envolvam ativamente em todas as suas etapas, caso contrário o desafio tende a ser ainda maior. Por exemplo, a solução para uma possível dificuldade de integração do sistema com outros sistemas na empresa dependerá da contribuição dos usuários desses outros sistemas, cuja resistência ao processo de implantação pode ser um obstáculo e, até, a origem de vários problemas. Por fim, é importante destacar que este estudo teve como base as organizações inseridas em um segmento específico, em uma determinada região. Portanto, sugere-se que outros estudos sejam desenvolvidos para investigar outros segmentos e regiões, com características distintas, possibilitando a ampliação da compreensão sobre as implicações da inserção dos sistemas ERP na estratégia organizacional, em uma diversidade de contextos organizacionais. 8 Referências BERGAMASCHI, Sidnei; REINHARD, Nicolau. Fatores críticos de sucesso para a implementação de sistemas de gestão empresarial. In: SOUZA, César A.; SACCOL, Amarolinda Z. (org.) Sistemas ERP no Brasil: Teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2003. CALDAS, Miguel P.; WOOD JÚNIOR, Thomaz. The part whole: reductionism and complex thinking in erp systems implementations. In: Encontro Nacional de Pós-graduação em Administração, 2000, Florianópolis. Enan00/ADI-139.doc. CAUTELA, Alciney L.; POLLONI, Enrico G. F. Sistemas de informação na administração de empresas. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1996. COLANGELO, Lucio F. Implantação de sistemas ERP: um enfoque de longo prazo. São Paulo: Atlas, 2001. DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. 5ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. FRANCO, Carlos F. Jr. E-business: tecnologia de informação e negócios na internet. São Paulo: Atlas, 2001. GIL, Antonio C. Técnicas de pesquisa em economia e elaboração de monografias. São Paulo: Atlas, 2000. YIN, Robert K. Estudo de caso. 2ª ed. São Paulo: Bookman, 2001. LAUDON, Kenneth C. e LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informação. 5ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 13

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