O que precisa de ser feito para colocar o Brasil no radar dos investidores internacionais ENIC, SALVADOR Setembro, 2015 kpmg.com.br 2014 KPMG Structured Finance S. A., uma sociedade anônima brasileira e firma membro da rede KPMG de firmas membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative ( KPMG International ), uma entidade suiça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil 0
Disclaimer As informações contidas no presente documento são de natureza genérica e não se destinam a abordar as circunstâncias de qualquer pessoa física ou jurídica específica. Embora envidemos nossos maiores esforços para fornecer informações precisas e oportunas, não pode haver garantia de que tais informações sejam precisas na data de seu recebimento ou que continuarão sendo precisas no futuro. Ninguém deve tomar ações com base em tais informações sem a consultoria profissional apropriada após um exame detalhado da situação específica. 2014 KPMG Structured Finance S. A., uma sociedade anônima brasileira e firma membro da rede KPMG de firmas membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative ( KPMG International ), uma entidade suiça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil 1
Roteiro para um programa de infraestrutura de sucesso O que precisa de ser feito para colocar o Brasil no radar dos investidores internacionais kpmg.com.br 2014 KPMG Structured Finance S. A., uma sociedade anônima brasileira e firma membro da rede KPMG de firmas membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative ( KPMG International ), uma entidade suiça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil 2
Roteiro para um programa de infraestrutura de sucesso Desenvolver um programa integrado de infraestruturas de transporte consensual e de longo prazo Efetivo planejamento e priorização de investimentos Comunicação efetiva saber lidar com a política Gerenciando a capacidade de pagar pelo serviço ( affordability ) Criando capacidade interna no setor público através de uma Unidade de PPP/Infraestrutura Criar mecanismos de controle de qualidade Gerenciando o mercado / investidores. Cumprir o cronograma anunciado ou arriscar perder os investidores para outros mercados concorrentes Assegurar a existência de financiamentos Selecionar o melhor modelo de contratação do projeto. Particularidades locais ( jabuticabas ) podem afastar o investidor internacional 3
Ingredientes para o sucesso Apoio político Baixo risco político Capacidade interna do setor público Ingredientes para o sucesso Nivelar as oportunidades para os diversos investidores Disponibilidade de financiamento e de recursos para pagar o serviço Fluxo de projetos previsível e sustentável 4
Ciclo de vida de contratação de projetos Comparando o Brasil com outros benchmarks internacionais kpmg.com.br 5
Ciclo de contratação do projeto: Planejamento Planejamento Business case Licitação Contratação Fiscalização Brasil Multiplicidade de entidades envolvidas no planejamento e contratação de projetos de infraestrutura; Planos multi-setoriais (rodovias, portos, hidrovias) em processo de integração. Benchmark internacional Desenvolvimento de um Programa Nacional de Infraestrutura de Transporte (integrado e longo prazo); Existência de uma unidade de infraestrutura, com um mandato claro para planejamento e priorização de projetos de infraestrutura; Enquadramento institucional bem definido para entrega de projetos. Conclusões EPL deverá assumir um papel importante no planejamento integrado de longo prazo; Necessidade de esclarecer os papéis das diferentes instituições, evitando a duplicação de esforços; Necessidade de definir níveis adequados de participação das diferentes esferas do governo e do setor privado. 6
Ciclo de contratação do projeto: Planejamento, desenvolvimento e priorização Planejamento Business case Licitação Contratação Fiscalização Brasil Não há responsabilidades claras para a avaliação do projeto; Compartilhamento limitado das metodologias de avaliação. Benchmark internacional Definição clara das responsabilidades e dos procedimentos na avaliação de projetos pelo setor público em todos os setores; Ferramentas desenvolvidas para avaliações de soluções de transporte: Avaliação estratégica; Avaliação do projeto: econômico-financeira / sustentabilidade / capacidade de pagamento / forma de contratação. Conclusões Estabelecer com clareza as responsabilidades entre as esferas e agências governamentais, a nível federal e local; Elaborar em consulta com as divesas agências e entregar uma metodologia padrão / comum para a avaliação de projetos. 7
Ciclo de contratação do projeto: Business Case Brasil Planejamento Business case Licitação Contratação Fiscalização O Business Case no Brasil tem um escopo mais limitado quando comparado com benchmarks internacionais; Em alguns casos, o trabalho é terceirizado para empresas privadas por meio autorização ou PMI; Falta de recursos disponíveis e limitação na contratação de consultores; Atuação mais abrangente das agências reguladoras e TCU quando comparado com a experiência internacional. Benchmark internacional Unidade de PPP/Infraestrutura fornece orientação de melhores práticas e documentação padrão; Investimento significativo em recursos internos e externos; Enquadramento institucional e papéis bem definidos das diversas entidades públicas envolvidas. Conclusões Necessidade de definir diretrizes e padronizar materiais relacionados com desenvolvimento de Business Cases; Necessidade de aumentar a disponibilidade de recursos para o desenvolvimento dos projetos; A lei de licitações deveria ser revista para permitir a contratação de consultores mais rapidamente de forma a atender as necessidades dos entes públicos; Um processo de aprovação simplificado e rápido clareza nos papéis. 8
Ciclo de contratação do projeto: Licitação Planejamento Business case Licitação Contratação Fiscalização Brasil As opções de licitação são limitadas; Uso de PMIs e procedimento de concorrência aberto (sem fase de negociação); Não existe uma agência / equipe central especializada de suporte à licitação. Benchmark international Uso do diálogo competitivo e procedimento de negociação como opções de contratação; Unidade de PPP/Infraestrutura fornece orientação de melhores práticas e documentação padrão. Conclusões A lei de licitações, concessões e PPP deveriam evoluir para permitir outras modalidades de licitação; Continuar o processo de padronização dos editais de licitação, minutas de contratos e anexos; Expandir o papel da EPL para apoio nos processo de licitação (assegurando uma padronização). 9
Ciclo de contratação do projeto: Licitação / Financiamento Planejamento Business case Licitação Contratação Fiscalização Brasil Mercado de capitais ainda predominantemente doméstico; BNDES fornece efetivamente toda ou grande parte da dívida para as concessionárias; Os financiamentos são concedidos com recurso total ao acionista durante o período de construção. Benchmark international Mercado de capitais ativos e líquidos; Financiadores públicos e privados participam em conjunto no financiamento de projetos; Mecanismos inovadores para encorajar soluções privadas de financiamento; Os financiamentos são concedidos com recurso limitado aos acionistas. Conclusões Devem ser tomadas medidas para abrir o mercado de dívida privado; Os termos do financiamento precisam mudar para recurso limitado ou sem recurso ao acionista ; A estruturação de projetos precisa ser realizada de forma a atrair o capital internacional, particularmente de investidores financeiros. 10
Ciclo de contratação do projeto: Contratação, fiscalização e monitoramento do contrato Brasil Planejamento Business case Licitação Contratação Fiscalização Ausência de uma fase de due diligence por credores terceiros num contexto de financiamento com recurso limitado ; Contrato de PPP/concessão assinado antes do contrato de financiamento; Nenhum programa formal de verificação/auditoria dos resultados do projeto; Vários papéis de gerenciadores/monitores de contrato. Benchmark international Existe uma fase importante de due diligence do projeto por terceiros; Contratos de PPP/Concessão e financiamento assinados ao mesmo tempo; Papeis separados de fiscalização e regulação do contrato; Programa de verificação / auditoria formal, incluindo revisões independentes de projeto. Conclusões O financiamento com recurso limitado ao acionista irá trazer a necessidade da due diligence por terceiros; Aumentar capacidades, independencia e financiamento das agências reguladoras; Considerar a introdução de um programa independente de verificação / auditoria dos projetos. 11
Recomendações Caminho para o sucesso Principais recomendações para o sucesso do plano brasileiro de logística integrada O caminho para o sucesso tem como premissa colocar o programa de infraestrutura do Brasil no radar de investidores internacionais, utilizando as melhores práticas ao Ciclo de Contratação de Projetos. Melhorar a governança para o planejamento e contratação da infraestrutura EPL deve assumir o papel de agência de infraestrutura de transporte Alocar mais recursos públicos para apoiar as fases de desenvolvimento e licitação dos projetos. A lei de licitação precisa ser modificada Desenvolver um mercado privado de financiamento de projetos complementar ao BNDES. 12
Fernando Faria Sócio, Infraestrutura KPMG no Brasil fernandofaria@kpmg.com.br 2015 KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative ( KPMG International ), uma entidade suíça. Todos os direitos reservados. A KPMG Internacional não realiza serviços para clientes. Impresso no Brasil. As informações contidas no presente documento são de natureza genérica e não se destinam a abordar as circunstâncias de qualquer pessoa física ou jurídica específica. Embora envidemos nossos maiores esforços para fornecer informações precisas e oportunas, não pode haver garantia de que tais informações sejam precisas na data de seu recebimento ou que continuarão sendo precisas no futuro. Ninguém deve tomar ações com base em tais informações sem a consultoria profissional apropriada após um exame detalhado da situação específica.