O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE ENTERPRISE RESOURCES PLANNING (ERP) E CUSTUMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM): INFLUÊNCIAS E INTERFERÊNCIAS Caio Rodrigues (Senac-Fatec) caio@gens.com.br Rafael Mendes Lubeck (Senac-Fatec) rafalubeck@yahoo.com.br Wagner Junior Ladeira (UFRGS) wjladeira@ea.ufrgs.br A utilização do outsourcing na área de TI e a implementação de sistemas de ERP e CRM são hoje elementos necessários às organizações, e tem expandido durante a ultima década, gerando maior produtividade às mesmas. Dentro deste contexto, o prresente projeto teve como objetivo mapear o processo de implantação de ferramentas ERP e CRM, identificando as possíveis e principais influências e interferências neste processo. Para isto, foram entrevistados os diretores das células-modulares de uma Empresa Focal, sendo evidenciado as principais etapas do processo de implantação. Logo após, realizou-se um análise de conteúdo discriminando as possíveis e principais influências e interferências no processo de implantação que ocorre através do outsourcing. Palavras-chaves: Outsourcing, Tecnologia da Informação (TI), Enterprise Resources Planning (ERP) e Custumer Relationship Management (CRM).
1. Introdução As empresas em todo o mundo têm buscado diferenciar-se de seus concorrentes e obter vantagens competitivas investindo em Tecnologia da Informação (TI). Essa busca pode efetivar-se pela terceirização de atividades-meio, como ocorre no chamado outsourcing (terceirização) de serviços e de infra-estrutura de TI. O outsourcing da TI expandiu-se durante as últimas décadas e tal crescimento provavelmente continuará a ocorrer (AUBERT et al., 2004). O outsourcing pode ser entendido como a transferência da produção interna dos bens ou dos serviços a um fornecedor externo. De acordo com Cao e Wang (2007), o processo de outsourcing na TI alcançou 156 bilhões de dólares em 2004. Estima-se também que mais de 50% das companhias americanas utilizaram este processo em 2006. A Consultoria Frost e Sullivan estima que o setor brasileiro de serviços de outsourcing de infra-estrutura de TI movimentou 1,1 bilhão de dólares em 2006 e deve triplicar o faturamento para cerca de 3,3 bilhões de dólares anuais até 2012; aumento decorrente da intensa movimentação de médias empresas que têm se tornado alvo das provedoras de terceirização (CHEROBINO, 2007). Dentro desse contexto, o número de empresas que utilizam os sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP) e Customer Relationship Management (CRM) vem crescendo a cada ano, aumento pautado pelas necessidades de interligar os diversos órgãos, com o intuito de aumentar a eficiência produtiva. Os sistemas de ERP cresceram nos últimos dez anos incorporando o uso de tecnologia de informação. As execuções de ERP são geralmente projetos grandes, complexos, envolvendo grande número de funcionários e de outros recursos (AKKRMANS e VAN HELDEN, 2002). Magnusson et al. (2004) declaram que 70% das 1.000 maiores empresas do mundo utilizam o sistema de ERP. Estima-se que, em 2005, este mercado alcançou cifras de 20 bilhões de dólares (FUβ et. al., 2007). Os ERPs podem ser considerados sistemas de gerência de empresas que integram todas as faces do negócio, incluindo planejamento, produção, finanças, vendas e marketing, em um sistema fortemente integrado de processo/informação, facilitando trocas através da organização (McCOMBS, 2007). Já os CRMs são ferramentas que trabalham o gerenciamento do relacionamento com o cliente, que segundo Swift (2001) é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção e a lealdade dos mesmos. Com base nessa realidade este artigo teve como principal objetivo mapear e identificar quais os fatores que influenciam ou interferem no processo de implantação de ferramentas de Enterprise Resources Planning (ERP) e Customer Relationship Management (CRM). Foram realizadas entrevistas em profundidade com colaboradores de uma empresa que fornece serviços de implantação e desenvolvimento de sistemas com sede em Porto Alegre. 2. Referencial Teórico Para a realização deste trabalho foram pesquisados os seguintes temas: ERP e CRM. 2.1 Enterprise Resources Planning (ERP) 3
O sistema de ERP tornou-se uma ferramenta essencial para as organizações que desejam alcançar a eficácia empresarial acompanhando os avanços tecnológicos e as pressões exercidas pelo mercado. O ERP não pode mais ser encarado como diferencial competitivo, e sim como uma ferramenta essencial competitiva, pois sem ela a organização fica em desvantagem em relação às demais. A necessidade de administrar o constante fluxo de informações estratégias, a fim de fazer frente à crescente competitividade, e fatores como o maior grau de exigência dos clientes e a velocidade das transformações justificam a importância estratégica dessa ferramenta. A finalidade básica de um ERP, segundo Stair e Reynolds (2002), é ajudar a empresa a alcançar suas metas, fornecendo a seus gerentes detalhes sobre as operações regulares da organização, para que estes possam controlar, organizar e planejar com mais efetividade e maior eficácia. Stair e Reynolds (2002) citam também que um ERP fornece aos gerentes não só informação e suporte para a efetiva tomada de decisão, mas também respostas às operações diárias, agregando valor aos processos da firma. A maioria das empresas utiliza o ERP para monitorar processos da organização. Este monitoramento é feito por meio de relatórios extraídos da ferramenta, filtrando-se e analisando-se os dados detalhados dos bancos de dados de processamento de transações e apresentando os resultados aos gerentes de forma compreensível (STAIR e REYNOLDS, 2002). 2.2 Customer Relationship Management (CRM) CRM é um processo que analisa e transforma informações sobre os clientes em relacionamentos positivos. Ampliando a definição de CRM é possível concluir que é o processo que abrange todas as atividades que resultam na transformação de clientes eventuais em clientes fiéis, satisfazendo ou excedendo suas expectativas e causando a recompra (SWIFT, 2001). Gummesson (2005) tem uma definição mais sucinta: qualifica CRM como o somatório dos valores e estratégias do marketing de relacionamento de uma organização que enfatizem o relacionamento com o cliente e resultem em aplicações práticas. Os processos de CRM devem ser integrados nos mais diversos níveis da empresa, abrangendo todos os públicos com os quais ela se relaciona. A integração desse processo deve envolver colaboradores, fornecedores, clientes e demais públicos com os quais a firma realize transações. Swift (2001) considera que é imprescindível elaborar estratégias para implementar na empresa o inovador processo de CRM. Allen et al. (2002) evidencia que a web é uma excelente plataforma para a aplicação dos processos de CRM, em função da flexibilidade tecnológica, que permite personalizar sistemas e métodos de maneira econômica. Além da web, os sistemas de CRM também permitem que as empresas reconheçam clientes específicos por diversos canais, como telefone, e-mail, mala-direta, sistemas de pontos-de-venda de varejo (POS Point Of Sale) e assim por diante (ALLEN et al., 2002). A principal maneira de otimizar a execução de CRM é coletar informações sobre um cliente; não apenas o que ele comprou, mas também comportamentos, sentimentos e ambientes que afetam suas decisões de compra. Essas informações devem ser gerenciadas de maneira a permitir que os gestores possam prever demandas futuras antecipando os novos hábitos de consumo (ALLEN et al., 2002). 4
3. Métodos Para alcançar o objetivo deste trabalho o método de análise de dados primários foi segmentado em quatro partes: (a) método qualitativo; (b) instrumento de coleta; (c) método de análise e (d) descrição de caso. O método adotado se constituiu pela criação de um questionário desenvolvido com base nos cinco principais tópicos deste artigo, que originaram as categorias finais. A partir daí, foram construídas trinta questões em seis diferentes tipos de pesquisas direcionadas a diferentes células da organização, com quinze questões cada. Como método analítico utilizou-se a análise de conteúdo. A análise de conteúdo abrange procedimentos especiais para o processamento de dados científicos, sendo uma ferramenta prática para a ação. Pode ser vista como um único instrumento, mas marcado por uma grande variedade de formas, adaptáveis a um vasto campo de aplicações. Neste estudo foram criados primeiramente cinco tópicos e a partir destes foram desenvolvidas trinta categorias iniciais; estas tiveram por objetivo embasar o projeto para responder a seus objetivos com sucesso. Na seqüência foram desenvolvidas mais dez categorias intermediárias originadas da análise de conteúdo realizada a cada categoria inicial, e o mesmo foi feito com as cinco categorias finais em relação às intermediárias, fazendo com que as argumentações e idéias tivessem um afunilamento e obtendo-se maior conformidade nas descrições realizadas (vide tabela 01). 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 CATEGORIAS INICIAIS CATEGORIAS INTERMEDIÁRIAS CATEGORIAS FINAIS A importância do ERP e CRM na tomada de decisão. Contribuição das ferramentas de ERP e CRM ao Planejamento Estratégico. O processo de adequação das ferramentas aos processos da organização. As vantagens da organização de informações obtidas através destas ferramentas. De que forma o ERP e CRM auxiliam no conhecimento dos Indicadores da Organização. Os benefícios de se ter informações detalhadas sobre os Processos operacionais da organização. Ferramentas de ERP e CRM transparecendo a cultura organizacional A interferência do ERP e CRM no clima organizacional A influência do grau de conhecimentos em informática dos colaboradores para a implantação de ferramentas de ERP e CRM A implantação de ERP e CRM como motivadores ERP e CRM aumentam a capacidade das lideranças ERP e CRM auxiliam para o desenvolvimento do Endomarketing nas organizações ERP e CRM dando maior dinamismo para a jornada de trabalho ERP e CRM são impulsionadores para o aumento da produtividade I II III IV V Contribuição à gestão A obtenção de informações aos níveis gerenciais e suas vantagens Vantagens e desvantagens da implantação de ERP e CRM quanto às questões comportamentais ERP e CRM dando apoio às atividades dos colaboradores As mudanças ocorridas na estrutura organizacional da empresa-cliente no processo de implantação de ferramentas ERP e CRM A B C Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto aos Processos Gerenciais Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto às Questões Comportamentais Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto às Questões de Estrutura 5
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Influência do faturamento ou rentabilidade da organização na implantação de ferramentas de ERP e CRM A necessidade de treinamentos e suporte padronizados para a implantação de ERP e CRM A dificuldade de se trabalhar com prazos na implantação de ERP e CRM Requisitos necessários para a implantação de ERP e CRM Conhecimento e diferencial competitivo em relação à concorrência A implantação de ERP e CRM proporcionam constantes melhorias aos produtos e serviços ofertados pela organização ERP e CRM trabalhando a rede de relacionamento Influência da sociedade quanto à implantação de ERP e CRM Adequação da ferramenta à legislação do mercado ERP e CRM são auxiliares da comunicação interna ERP e CRM auxiliando no conhecimento e análise do volume de negócios da organização ERP e CRM auxiliando no conhecimento e análise do volume de atendimentos 27 Informações para ações de Marketing 28 Auxílio aos processos logísticos 29 Auxílio na prestação de serviços VI VII VIII IX X Oferta e infra-estrutura requisitada a empresa fabricante para o processo de implantação Posicionamento competitivo proporcionado por ferramentas ERP e CRM Fatores que influenciam, ou interferem para o processo de implantação de ERP e CRM, quanto ao ambiente interno e externo da organização ERP e CRM agregam conhecimento para a operação Vantagens às operações 30 Auxílio nos processos administrativos Tabela 01: Categorização e derivação da análise de conteúdo D E Organizacional Fatores Macro e Microambientais que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto aos Processos Operacionais 3.1 Descrição das unidades analisadas A empresa focal foi fundada em 1992, na cidade de Porto Alegre, no estado do Rio Grande do Sul e desenvolve sistemas de gestão empresarial. Atualmente presta serviços de outsourcing para análise, implementação, acompanhamento, suporte, treinamento e desenvolvimento no processo de implantação de ERP e CRM. Os clientes ativos da empresa focal são de variados segmentos e portes e estão localizados nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Rio de Janeiro. Como esclarecimento os clientes ativos são aqueles na qual a Empresa Focal implementa todo o ERP e CRM através de outsourcing. Para realizar o outsourcing na implementação destas ferramentas, a Empresa Focal está dividida em seis células: estratégica, comercial, produção, administrativa, atendimento e tecnologia & conectividade. As células são unidades altamente especializadas para a execução de atividades específicas concernentes a cada etapa do processo de implantação. O conjunto de células é responsável pelo fluxo de atividades de forma não hierarquizada. A célula estratégica tem como principais funções o planejamento, gerenciamento e controle estratégico, dando diretrizes e suportes as demais células. 6
A célula comercial tem como principais funções a representação, gerenciamento dos contratos, homologação dos parceiros, publicidade, pesquisa de mercado, publicidade, vendas e planejamento/controle comercial. A célula de produção tem como principais funções desenvolver e manter produtos, através da análise de sistemas, programação/desenvolvimento de sistemas, testes de sistemas, manualização de sistemas, padronização interna da programação, web design, treinamento interno, documentação e planejamento/controle de produção. A célula administrativa tem como principais funções proporcionar a infra-estrutura e os recursos, por meio da manutenção/instalação de equipamentos, segurança de dados, controle de estoque, relacionamento com fornecedores, desenvolvimento de fornecedores, acertos com parceiros, jurídico, financeiro, suprimentos e patrimônio. A célula de atendimento tem como principais funções análise das necessidades dos clientes, treinamento de clientes, suporte aos clientes, preparação de demonstrações, controle e gerenciamento de clientes, informações para o cliente, planejamento e controle de atendimento, instalação, implantação e customização de sistemas. A célula de tecnologia & conectividade tem como principais funções pesquisar, desenvolver e disponibilizar recursos, através de projeto, instalação e manutenção de redes, suporte ao cliente, instalação e manutenção de softwares. 4. Análise dos resultados O processo de implementação de ERP e CRM utiliza toda a estrutura da Empresa Focal, com a participação de suas seis células. Os clientes ativos contratam o serviço da Empresa Focal para a implementação do ERP ou CRM, que ocorre em onze etapas: - 1ª Etapa - Pré-análise comercial O responsável comercial pelo cliente, antes mesmo do fechamento do negócio, procura levantar o máximo de informações da empresa-cliente: mercado de atuação, produtos e serviços, departamentos e principais processos de negócio. Esse conhecimento auxilia no processo de venda e levantamento de custos e, posteriormente, servirá de base para versão inicial do sistema a ser implantado e cronograma de implantação. - 2ª Etapa Instalação de sistema padrão pouco adaptado A partir das informações providas pelo comercial sobre a empresa-cliente cria-se a versão inicial do sistema a ser implantado e o cronograma de implantação. Essa versão do sistema é instalada na empresa-cliente e será o ponto de partida para avaliação e adequação do ERP ou CRM aos processos de negócio do cliente. - 3ª Etapa Análise estratégica do cliente Realiza-se um estudo estratégico do mercado de atuação da empresa-cliente, seus objetivos, pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, etc. Contudo, na maioria das vezes não existe na empresa-cliente uma formalização destas informações, sendo as mesmas obtidas de forma verbal junto ao diretor e/ou proprietário. A partir da coleta dessas informações estarão mapeados os principais objetivos da implantação e benefícios que devem ser providos pelo ERP ou CRM. Além disso, conhece-se um pouco da cultura da empresa, o que possibilita uma visão mais clara sobre os fatores a serem trabalhados no treinamento comportamental. - 4ª Etapa A apresentação da Empresa Focal e do projeto 7
A direção da empresa-cliente apresenta ao seu corpo funcional a equipe da Empresa Focal, responsável pelo projeto, bem como um esboço do projeto e seus objetivos. Isso facilita o acesso da Empresa Focal ao nível operacional da empresa-cliente, pois fica evidenciado o apoio e o comprometimento da diretoria da firma com a execução e sucesso do projeto. - 5ª Etapa Análise dos processos de negócios e matriz da decisão do cliente Analisam-se os processos de negócio do cliente, obtendo-se um mapeamento dos processos com a descrição de suas principais atividades. A partir disso será elaborada a matriz de decisão associada a esses processos. Essa análise ocorre junto à equipe do cliente, em seus diferentes níveis organizacionais. - 6ª Etapa Levantamento de necessidades A partir da análise dos processos de negócio do cliente e do contato com as pessoas que os executam, faz-se um levantamento das necessidades a serem atendidas pelo ERP ou CRM. A partir disso iniciam-se as atividades de melhoramento de processos, visando garantir o alcance dos objetivos da empresa. - 7ª Etapa Levantamento e execução de customizações Com base nos estudos realizados e no conhecimento de pontos nos quais o ERP ou CRM não se adequa aos objetivos, gera-se um mapa de customizações e parametrizações a serem realizadas no sistema, para uma melhor adequação entre a ferramenta e os processos de negócio do cliente. Tal levantamento altera o cronograma de implantação e deve ser homologado pela equipe de implantação. A partir das customizações e parametrizações homologadas executam-se as modificações necessárias para melhor adequar a ferramenta aos processos de negócio do cliente, alcançando a eficácia esperada. - 8ª Etapa - Execução de modificações em processos de negócio A adesão entre o ERP ou CRM e os processos de negócio do cliente exige constantes ajustes, visando um melhor desempenho da empresa. Quando o ERP ou CRM já foi implantado em empresas do mesmo ramo de atividade da empresa-cliente, agrega as melhores práticas desenvolvidas nas experiências anteriores. - 9ª Etapa - Treinamento (comportamental/organizacional/técnico) A equipe de implantação prepara um grupo de multiplicadores dentro da empresa-cliente e inicia o treinamento das pessoas que atuarão direta ou indiretamente com o sistema. Este treinamento é comportamental, preparando o profissional para a nova forma de trabalhar; organizacional, implantando os ajustes necessários aos processos de negócio; e técnico, oferecendo a compreensão do ERP ou CRM e seu uso aos profissionais. - 10ª Etapa - Verificação de implantação Terminado o treinamento, coloca-se a ferramenta em uso efetivo pelo cliente. Neste momento, realiza-se a verificação de implantação, homologando cada processo de negócio apoiado pelo sistema. Caso necessário, novos treinamentos, customizações e parametrizações podem ser realizados. - 11ª Etapa - Acompanhamento e melhoria contínua A gestão do ERP ou CRM não se encerra com a implantação: deve haver um contínuo gerenciamento do comprometimento do pessoal do cliente com a filosofia do sistema. Sem 8
isso, as ferramentas não manterão aderência com a realidade, deixando de ser confiáveis e não contribuindo efetivamente para a melhoria do desempenho organizacional. Além disso, novas necessidades podem surgir, pois a empresa e seu mercado são dinâmicos. Por outro lado, melhorias tecnológicas podem oferecer maiores benefícios à empresa se forem implantadas. Por se tratarem de ferramentas que deixaram de ser um diferencial competitivo e passaram a ser uma necessidade de mercado, essas soluções se tornam indispensáveis quando são relacionadas suas vantagens e desvantagens. Porém, ainda há, segundo o que foi identificado na entrevista realizada para este projeto, algumas pendências quanto à eficácia de um processo de implantação de ferramentas ERP e CRM. Segundo o entrevistado, podem-se citar como principais interferências no processo de implantação de ERP e CRM algumas questões comportamentais da empresa-cliente, como por exemplo: (a) forte resistência às mudanças por parte dos colaboradores; (b) constantes revisões e alterações de processos por uma possível má adaptação à ferramenta; (c) preconceito à necessidade real de implantação; (d) o fator tempo; e (e) erros de utilização. Em relação à empresa fabricante, uma das principais interferências é o fator macro-ambiental da grande velocidade das transformações de produtos e serviços ligados ao avanço tecnológico. Esse fato pressiona as firmas do setor a manter constante e rápida atualização para atender à dinâmica do mercado. Entretanto essa velocidade de mudanças pode ser melhor classificada como um fator crítico de sucesso em vez de uma interferência no processo de implantação, pois supõe-se que as firmas desse setor estejam preparadas para acompanhar essa dinâmica. Outro fator considerado crítico de sucesso, para a empresa que executa o processo de implantação destas ferramentas, é a estrutura ou o planejamento oferecidos para tal atividade. Segundo o entrevistado, os principais pontos a serem observados nesse complexo processo são: (a) métodos padronizados de treinamentos, evitando futuros erros de utilização, o que acarretaria em futuras revisões e alterações; (b) prazos médios de implantação, pela dificuldade de se estipular prazos em função da citada complexidade do processo; (c) as definições de: linguagem e banco de dados a serem utilizados, customizações a serem realizadas, importação de dados em casos de clientes com uma base de dados antiga a qual queiram aproveitar e tempo para treinamentos; (d) a identificação da disponibilidade de encontros com o responsável de TI da empresa-cliente; e (e) a identificação da infra-estrutura de rede e hardware da empresa-cliente. 9
Figura 1 Exemplos de interferências para a empresa-cliente no Processo de Implantação de ERP e CRM Fonte: Dados da Pesquisa A partir das verificações empíricas notaram-se influências positivas no processo de implantação nas empresas-clientes, divididas em: processos gerenciais, questões comportamentais, processos operacionais, questões de estrutura organizacional e fatores macro e micro ambientais. Quanto aos processos gerenciais as principais influências que beneficiam o processo de implantação dessas soluções são: (a) auxílio no processo decisório; (b) criação de diferenciais competitivos; (c) redução de processos; (d) redução de ruídos na comunicação; (e) levantamento e mensuração de informações relevantes; (f) aumento e qualificação da produtividade; (g) melhorias de processos; e (h) redução de erros. Já quanto às questões comportamentais foram citados: (a) a atuação impessoal exercida pela ferramenta; (b) a transparência aos valores organizacionais; (c) a motivação atribuída à implantação; e como conseqüência (d) o aumento na produtividade. 10
Figura 2 Exemplos de interferências para a empresa fabricante no Processo de Implantação de ERP e CRM Fonte: Dados da Pesquisa Os processos operacionais são percebidos como os de maior valor agregado na utilização de ERP e CRM, e isso ocorre pela dinâmica atribuída a sua implantação. Conforme as respostas do entrevistado, os fatores que influenciam positivamente o processo de implantação nos processos operacionais são: (a) diferencial competitivo em relação à concorrência, devido ao aumento e à qualificação em sua produtividade; e (b) auxílio no acompanhamento do desempenho das operações, criando um controle que evita erros, promove melhorias e auxilia no redirecionamento de tarefas que forem necessárias. As questões de estrutura organizacional também são influenciadores, pois, como já citado, são de extrema importância à empresa fabricante para planejar e executar o processo de implantação. Dentre os fatores macro e micro-ambientais do mercado em questão, foram identificados como principais influenciadores: (a) tecnologia, em função da dinâmica da área de TI, exigindo constantes aperfeiçoamentos e acompanhamento de tendências; (b) concorrência, pelos diferenciais competitivos proporcionados pelas ferramentas; (c) fornecedores (empresa fabricante), graças às exigências impostas pelo mercado, como por exemplo, a economia do tempo e constantes avanços tecnológicos; e (d) consumidores (empresa-cliente), pelas vantagens e desvantagens atribuídas e/ou percebidas, como, por exemplo, redução de custos, investimentos elevados, mensuração do retorno sobre investimento, manutenção do relacionamento com seus clientes, forte mudança na cultura organizacional, auxílio na comunicação interna, etc. Figura 3 Exemplos de influências do Processo de Implantação de ERP e CRM nas empresas cliente e fabricante Fonte: Dados da Pesquisa 5. Considerações Finais 11
A análise das categorias finais possibilitou o alcance do objetivo dessa pesquisa ao identificar e classificar os fatores que influenciam ou interferem no processo de implantação de ferramentas ERP e CRM. 5.1 Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto aos processos gerenciais A partir das respostas dos colaboradores da empresa entrevistada pode-se afirmar que o processo de implantação de ferramentas ERP e CRM proporciona somente influências positivas aos processos gerenciais, tais como: auxílio no processo decisório, criação de diferenciais competitivos, redução de processos, redução de ruídos na comunicação, levantamento de informações relevantes, mensuração de informações, aumento e qualificação da produtividade, melhorias de processos e redução de erros. Os aspectos citados são de extrema importância à área estratégica de uma organização que busca eficácia operacional e gerencial. Para realizar o planejamento estratégico, por exemplo, são necessários grandes esforços para coletar as informações necessárias e gerar indicadores para avalizar as decisões ótimas. A adoção de uma ferramenta como o ERP ou o CRM abrevia o tempo de execução da coleta de dados, permitindo uma visão mais ampla e precisa da organização. 5.2 Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto às questões comportamentais A partir das respostas dos colaboradores da empresa entrevistada foram identificadas vantagens e desvantagens no processo de implantação de ERP e CRM quanto às questões comportamentais. As vantagens podem ser resumidas em: atuação impessoal, transparência aos valores organizacionais, motivação atribuída à implantação e aumento na produtividade. As desvantagens observadas são: forte resistência a mudanças, revisão e alteração de processos pela má adaptação à ferramenta, preconceito à necessidade de implantação, fator tempo e erros de utilização. Uma explicação plausível para as desvantagens encontradas é a forma padronizada de processos atribuída à utilização de ferramentas ERP e CRM, o que gera problemas como má adaptação, erros, resistência às mudanças, etc. 5.3 Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto às questões de estrutura organizacional Foram identificados aspectos que influenciam o processo de implantação tanto na empresacliente quanto na empresa fabricante de ferramentas ERP e CRM no que se refere às questões de estrutura organizacional. Na empresa-cliente foi identificado um processo chamado de descentralização da tomada de decisão, que se refere ao grau em que a tomada de decisão está concentrada na organização. Nessa situação os cargos de menor grau hierárquico têm maior autonomia no processo decisório, fazendo com que a resposta da empresa ao mercado seja mais rápida. Outra influência positiva é a automatização das funções, que provoca a padronização dos processos e facilita seu controle e análise de rendimento. Um fator avaliado como negativo é a complexa mensuração de retornos obtidos pelo processo de implantação de ERP ou CRM, o que aumenta as restrições da empresa-cliente ao optar por uma destas soluções. 12
Na empresa fabricante foram identificadas as principais exigências do mercado para que um processo de implantação de ferramentas ERP e CRM sejam realizados com sucesso. Segundo os entrevistados, os principais são: métodos padronizados de treinamentos, prazos médios de implantação, definições de linguagem e banco de dados a serem utilizados, customizações a serem realizadas, importação de dados em casos de clientes com uma base de dados antiga a qual queiram aproveitar, tempo para treinamentos, disponibilidade de encontros com responsável de TI da empresa-cliente e a infra-estrutura de rede e hardware da empresacliente. 5.4 Fatores Macro e Micro-ambientais que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM De acordo com as respostas dos entrevistados pode-se enquadrar os fatores que influenciam o processo de implantação em quatro variáveis ambientais: tecnológicas (Dinâmica da área de TI, constantes avanços tecnológicos), concorrências (Diferenciais competitivos proporcionados pelas ferramentas), fornecedores (Economia do tempo e constantes avanços tecnológicos) e consumidores (redução de custos, investimentos elevados, mensuração do retorno sobre investimento, manutenção de um histórico de relacionamento, forte mudança na cultura organizacional, auxílio na comunicação interna). 5.5 Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto aos processos operacionais Com as ferramentas ERP e CRM adaptadas aos processos, as organizações tendem a obter maior dinâmica e eficácia em suas atividades, tendo benefícios diretos tais como: diferenciais competitivos em relação à concorrência (devido ao aumento e a qualificação em sua produtividade), auxílio no acompanhamento do desempenho das operações (fazendo com que se obtenha um controle evitando erros e promovendo melhorias) e no redirecionamento de tarefas quando necessário. Referências ALLEN, C., KANIA, D. & YAECKEL, B. Marketing One-to-one na Web. 2ª ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2002. AKKRMANS, H. & VAN HELDEN, K. Vicious and virtuous cycles in ERP implementation: a case study of interrelations between critical success factors. European Journal of Information Systems. Vol. 11, 2002. p. 35 46. AUBERT, B. A.; RIVARD, S. & PATRY, M. A transaction cost model of IT outsourcing. Information & Management, Vol. 41, 2004. p. 921-932. CAO, Q. & WANG, Q. Optimizing vndor selection in a two-stage outsourcing process. Computer & Operations Research, Vol. 34, 2007. p. 3757-3758. CHEROBINO, V. Conheça o futuro do outsourcing. Disponível: http://computeworld.uol.com.br/outsourcing. Acessado em 13 de junho de 2007. FUβ, C.; GMEINER, R.; SCHIERECK, D. & STRAHRINGER, S. ERP usage in banking: an exploratory survey of the world s largest banks. Information Systems Management, Vol. 24, Nº 2. (Mar) 2007. p. 155-171. GUMMESSON, E. Marketing de Relacionamento Total: gerenciamento de marketing, estratégias de relacionamento e abordagem de CRM para economias de rede. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. MAGNUSSON, J.; NILSSON, A. & CARLSSON, F. Forecasting ERP implementation success: towards a grounded framework. Working Paper, University of Gothenburg, 2004. 13
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