DEPARTAMENTALIZAÇÃO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II Centro de Ensino Superior do Amapá Profa. Nazaré Ferrão
Ò Para a abordagem clássica, a base fundamental da organização é a divisão do trabalho. Ò À medida que uma organização cresce, ela tende a se diferenciar e a especializar cada vez mais as unidades que compõem sua estrutura organizacional. Ò Os engenheiros da Administração Científica preocupavam- se com a especialização do trabalho ao nível do operário, com os métodos e processos de trabalho (ênfase nas tarefas). Ò Os autores clássicos voltavam-se para a estruturação dos órgãos (ênfase na estrutura organizacional). Ò A Teoria Neoclássica complementa essas duas contribuições anteriores com novas abordagens sobre a departamentalização.
Para os autores clássicos, a especialização na organização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Ò A especialização vertical ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. Ò A especialização vertical se faz à custa de um aumento de níveis hierárquicos. Ò É um desdobramento da autoridade e por isso denominada processo escalar, pois refere-se ao crescimento da cadeia de comando. Ò A especialização vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical do organograma, isto é, pelo aumento do número de níveis hierárquicos.
Ò A especialização horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. Ò Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimentos. Ò A especialização horizontal se faz à custa de um maior número de órgãos especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa. Ò A especialização horizontal é também denominada processo funcional e caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma. Ò É mais conhecida pelo nome de departamentalização, pela sua tendência incrível de criar departamentos.
Ò A departamentalização ocorre em qualquer nível hierárquico da organização. Ò Ela é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos, a fim de de se obter melhores resultados no conjunto do que se fosse dispersar todas as atividades e tarefas de uma organização. Indistintamente entre todos seus órgãos. Ò Departamento designa uma área, divisão ou segmento de uma empresa sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc.) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas..
Ò O termo departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um departamento ou uma divisão, seção, unidade organizacional ou setor. Ò Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas:um superintendente cuida de uma divisão; um gerente, de um departamento; um chefe, de uma seção; um supervisor, de um setor. Ò Em outras empresas, a terminologia é casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal.
Escolhas de Alternativas de Departamentalização Ò Dificilmente se encontra, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda a organização. Ò É comum encontrar-se uma conjugação de diversos tipos de departamentalização, seja no mesmo nível seja nos diferentes níveis hierárquicos da organização. Ò Os tipos de departamentalização expostos não são suficientes para, por meio deles próprios, estruturarem uma organização: não indicam claramente como são estabelecidas as inter- relações entre os diversos departamentos nem como devem estar subordinados.
Escolhas de Alternativas de Departamentalização Ò A departamentalização não é um fim em si, mas um meio de organizar as atividades da empresa, de forma a facilitar a consecução dos seus objetivos. Ò Não é tampouco a solução ideal, pois a separação de atividades sempre cria problemas de coordenação de difícil solução..
Apreciação Crítica da Departamentalização Ò A departamentalização constitui ainda hoje o elemento fundamental na estruturação de muitas organizações. Ò Não se descobriu ainda uma maneira melhor de organizar empresas, apesar de critérios mais recentes, como as unidades estratégicas de negócios, alianças estratégicas, redes integradas e outras modalidades que serão estudadas mais adiante. Ò Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização dos autores neoclássicos. O próprio nome departamento ou divisão ou unidade organizacional ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.
DOWNSIZING Ò Nas décadas de 1980 e 1990 surgiram técnicas de mudança organizacional tendo por base o enxugamento (downsizing), a terceirização(outsourcing) e a reengenharia. Ò O enxugamento se fez por meio da redução de níveis hierárquicos ao essencial, eliminando posições do nível intermediário a fim de aproximar o nível operacional do nível institucional e simplificar e compactar as organizações.
OUTSOURCING Ò A terceirização se fez por meio da transferência de atividades não-essenciais para terceiros ou fornecedores que possam fazê-las melhor e mais barato.
REENGENHARIA Ò A reengenharia se fez por meio de uma nova concepção de organização baseada não mais na estrutura vertical e hierárquica, mas no foco nos processos organizacionais, fazendo com que a antiga visão verticalizada fosse substituída por uma visão horizontalizada. Ò O organograma foi deitado de lado. A base fundamental da reengenharia foi a substituição de departamentos isolados por equipes multifuncionais de processos, como veremos adiante.
TIPOS DE DEPARTAMENTALLZAÇÃO CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS FUNCIONAL Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho interna por especialidade. Auto-orientação, Introversão. Maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo. Pequena cooperação interdepartamental. Contra-indicada para Circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis. PRODUTOS OU SERVIÇOS Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços. Ênfase nos produtos e serviços. Orientação para resultados. Define responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação Interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovação. Ideal para circunstâncias mutáveis. Enfraquecimento da especialização. Alto custo operacional pela duplicação das especialidades. Contra-indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. Enfatiza coordenação em detrimento da especialização.
TIPOS DE DEPARTAMENTALLZAÇÃO CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS GE0GRÁFICA OU TERRITORIAL Agrupamento conforme a localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão Maior ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação. Ideal para firmas de varejo. Enfraquece a coordenação (seja planejamento, execução e controle) da organização como um todo. Enfraquecimento da especialização. CLIENTELA Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Ênfase no cliente. Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que para si mesma Predispõe a organização para satisfazer às demandas dos clientes. Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes. Torna secundárias as demais atividades da organização (como produção ou finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade, eficiência etc.).
TIPOS DE DEPARTAMENTALLZAÇÃO CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS PROCESSO PROJETOS Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na tecnologia utilizada. Enfoque introversivo. Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto. Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia. Vantagens econômicas do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes. Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução. Adaptação ao desenvolvimento técnico. Ideal para produtos altamente complexos Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças. Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, há indefinição quanto a outros. Descontinuidade e paralisação. Imprevisibilidade quanto a novos projetos. Angústia dos especialistas quanto ao seu próprio futuro.
TIPOS DE DEPARTAMENTALLZAÇÃO PROCESSO PROJETOS DEPARTAMENTALIZAÇÃO CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na tecnologia utilizada. Enfoque introversivo. Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto. Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia. Vantagens econômicas do processo. Ideai quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes. Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução. Adaptação ao desenvolvimento técnico Desenvolvimento. Ideal para produtos altamente complexos. Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças. Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, há indefinição quanto a outros. Descontinuidade e paralisação. Imprevisibilidade quanto a novos projetos. Angústia dos especialistas quanto ao seu próprio futuro.
Diretoria Departamento Produção Departamento Vendas Departamento Finanças Departamentalização Funcional
Diretoria Função A Função B Função C A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 Departamentalização por Funções
Diretoria Produto 1 Produto 2 Produto 3 A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 Departamentalização por Produtos
DEPARTAMENTALIZAÇÃO Divisão de operações Região Centro Agência Brasília Agência Belo horizonte Região Norte Agência Recife Agência Belém Região Sul Agência São Paulo Agência Porto Alegre Departamentalização Geográfico Profa. Nazaré Ferrão
DEPARTAMENTALIZAÇÃO Divisão de Vendas Departamento Feminino Seção Perfumaria Seção Lingerie Departamento Masculino Seção Modas Seção Roupas Seção Calçados Departamento Infantil Seção Roupas Seção Brinquedos Departamentalização por Cliente Profa. Nazaré Ferrão
GERENTE DO PROJETO Engenheiro De Projeto Engenheiro Compras Projeto Engenheiro Controle Projeto Contador Do Projeto Chefe Execução Projeto Departamentalização por Projetos
DEPARTAMENTALIZAÇÃO COMBINADA PRESIDÊNCIA Divisão Financeira Departamento De Motores Seção de Enrolamento Setor de Planejamento Divisão de Produção Departamento de Eletrodoméstico Seção de Pré--montagem Pré Seção de Montagem Setor de Controle Divisão de Marketing Departamentalização Funcional Departamento De Geladeiras Departamentalização por Produto Departamentalização Por Processo Departamentalização Funcional Profa. Nazaré Ferrão
EXERCÍCIO A REENGENHARIA NA FERNANDES & BRITO Após analisar as limitações da velha estrutura por funções da Fernandes & Brito, a diretora-presidente, Irene Brito, resolveu fazer uma reengenharia na empresa. Para Irene, a abordagem funcional verticaliza a empresa e a separa por departamentos herméticos e intra-orientados, sem nenhuma coordenação entre si. Isso é um absurdo. Ela quer substituir o antigo esquema hierárquico e vertical por um esquema horizontal e baseado nos principais processos da empresa. Em vez de departamentos por funções, ela quer equipes multifuncionais dedicadas aos três processos básicos da empresa, como criar e produzir produtos, vender e atender ao cliente, criar e agregar valor financeiro. Como Irene poderia fazer essa revolução?
EXERCÍCIO A NOVA ORGANIZAÇÃO DAS LOJAS MARAVILHA Nos seus bons tempos, as Lojas Maravilha espalhou cerca de 72 lojas em todo o território nacional, fincando seu domínio na venda de produtos de consumo.agora, para enfrentar os novos tempos de competitividade, a diretoria está reestudando a estrutura organizacional baseada em área geográfica. As Lojas Maravilha estão organizadas em seis divisões regionais: São Paulo, Rio de Janeiro, Região Sul, Região Norte, Região Nordeste e Região Central. Cada uma das divisões regionais tem um diretor que dirige seus departamentos subordinados: São Paulo (capital e interior), Rio de Janeiro (capital e interior), Região Sul (RS, SC e PR), Região Norte (AM e PA), Região Nordeste (PE, RN e CE) e Região Central (GO, DF e MG). No primeiro nível do organograma, juntamente com as seis divisões regionais (linha), existe um staff central constituído de quatro departamentos: financeiro, administrativo, compras e recursos humanos. presidente da organização, Milton Nadler, cuida de todos os assuntos administrativos. Contudo, Milton pretende alterara organização. No primeiro nível quer uma departamentalização por funções e no segundo nível uma departamentalização regional para poder imprimir mais integração à empresa. Mostre o organograma atual, o organograma proposto por Milton e indique os pontos positivos e negativos de sua pretensão.