CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO ESPÍRITO SANTO 2006. Gestão da Qualidade. Prof. Edson Costa Aildefonso

CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO ESPÍRITO SANTO 2006 Gestão da Qualidade Prof. Edson Costa Aildefonso

Unidade 1 Filosofia da qualidade Objetivos: Contextualizar o tema qualidade; Relatar sucintamente a história da administração da qualidade; Demonstrar as principais eras da evolução da qualidade. 1. História e fundamentos da qualidade Registros da história da qualidade: qualidade não é de hoje... Qualidade não é tema novo. A qualidade sempre esteve presente na vida do homem. Pela própria natureza, a busca pela melhoria, pelo aperfeiçoamento e pela realização sempre foi uma constante. No início, para sobreviver, já se preparava com a qualidade dos alimentos que extraía da natureza. Com a utilização da agricultura, o homem passou a cuidar da qualidade daquilo que plantava e colhia. Por questão de segurança e sobrevivência, preocupava-se também com a qualidade das pedras selecionadas para a fabricação de armas e ferramentas. Lascas afiadas eram retiradas de pedras e serviam para cortar carne e retirar polpa de plantas. "Data-se 2,3 milhões de anos, sendo um trabalho mais complexo do que qualquer outra coisa". O enfoque na qualidade e da qualidade evolui à medida que as relações sociais e econômicas do homem se tornam mais complexas. Engana-se quem pensa que a preocupação com a qualidade dos produtos oferecidos aos clientes é coisa recente. Por volta de 2150a.C., o código de Hamurabi já demonstrava uma preocupação com a durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época, de tal forma que, se um construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o suficiente para atender à sua finalidade e desabasse, ele, construtor, seria imolado. Os fenícios imputavam a mão do fabricante de determinados produtos que não fossem produzidos, segundo as especificações governamentais, com perfeição. Já os romanos desenvolveram técnicas de pesquisa altamente sofisticadas para a época e as aplicavam principalmente na divisão de mapeamento territorial para controlar as terras rurais incorporadas ao império. Desenvolveram padrões de qualidade, métodos de medição e ferramentas específicas para execução desses serviços. Técnicas relacionadas à qualidade existem há milhares de anos. Os egípcios já usavam sistemas de medição das pedras usadas na construção das pirâmides. Os gregos e romanos mediam construções e aquedutos para certificarem-se que estavam conforme especificação. Mais tarde, na Europa renascentista, artesãos especificavam, mediam, controlavam e asseguravam a qualidade de trabalhos de pintura, tapeçaria, escultura e arquitetura. A China é uma das mais antigas nações a ter desenvolvido uma civilização. A indústria artesanal da China, por volta dos séc. 16 a.c. até 11 a.c., atingiu alto estágio de desenvolvimento através da praticidade, durabilidade e o bom gosto artístico de seus produtos que sempre chamaram a atenção do mundo. Indústrias manufatureiras de porcelana, pólvora, bússola, tecidos de seda, natural, de artigos de laca, chá, papel e tipografia foram inventados e monopolizados pela China antiga. O desenvolvimento da produção artesanal e a obtenção de grandes volumes de produtos com qualidade não poderiam ser conseguidos sem um rígido controle de qualidade, graças a qualidade ao material selecionado, das técnicas dos artesãos e administração rigorosa.

Segundo Algarte e Quintanilha (2000), por volta dos séc. 11 a.c. séc. 8 a.c., houve na China promulgação de leis e decretos assim estipulados: "É proibido colocar à venda utensílios, carros, tecidos de algodão e de seda cujas as dimensões ou requisitos da qualidade não atendam às exigências das normas". Essas determinações não somente mostram que já havia certo padrão de qualidade para produtos, mas também que os decretos eram promulgados para banir do mercado produtos inferiores, bem como para consolidar o controle de qualidade sobre eles. Pelo exposto, pode-se perceber que foi percorrido um longo caminho para que as teorias e práticas da gestão da qualidade chegassem até o estágio em que se encontram. Porém ainda há um longo caminho a ser percorrido, principalmente em países menos desenvolvidos entre os quais podemos incluir o Brasil -, em virtude do atraso no acesso e implantação desses conceitos, que se justifica por razões históricas e econômicas. Você sabia que na Bíblia, no livro de Gênesis a partir do cap.6:14, está o relato de uma especificação de produto? Descubra qual é?. Desenvolvimento histórico da qualidade: a evolução da qualidade Somente há poucas décadas o conceito de qualidade passou formalmente para a função de gerenciamento. Em sua forma original era somente relacionada às funções de inspeção, mas hoje é vista como essencial para o sucesso de um produto. Dentro das empresas, a qualidade agora incorpora não somente aspectos de inspeção dos produtos, mas funções que vão desde engenharia até marketing. A abordagem passa a ser sistêmica e holística em detrimento a uma abordagem somente corretiva. O desenvolvimento histórico que transformou o controle tradicional na moderna administração da qualidade total, chamada a era moderna da qualidade (iniciada no final dos anos 20), pode ser dividido em cinco fases (ou períodos ou eras) distintas: era da inspeção, era do controle estatístico, era da garantia da qualidade, era da qualidade total (TQC) e era da gestão estratégica da qualidade - Sistema de qualidade. A era da inspeção Desde que começou a manufaturar produtos para seu próprio uso e para uso de seus familiares, o homem controlava todo o processo de artesanato: concepção, projeto, escolha da matéria-prima, fabricação e controle da qualidade. Com o surgimento do mercado, o homem começou a vender os seus produtos diretamente para o consumidor. O artesão inclui mais uma etapa no seu ciclo de trabalho a comercialização do produto. Como a produção era muito pequena, o artesão, nessa época, tinha um controle integrado de todo processo produtivo: desde o marketing até a entrega do produto ao consumidor o que hoje denominamos de autocontrole. A proximidade entre o produtor e o consumidor permitia um retorno imediato de informação sobre o desempenho do produto. Os produtos passam a ser verificados (inspecionados) pelo produtor e pelo cliente, o que ocorreu pouco antes da Revolução Industrial, período em que atingiu seu auge. Os principais responsáveis pela inspeção eram os próprios artesãos, que tinham interesses genuínos em fazer produtos segundo especificações rigorosas, que atendessem

a suas próprias exigências estéticas, ou que impressionassem positivamente seus clientes. O artesão sabia quais eram as necessidades, expectativas e os desejos de seus clientes, que, por sua vez, conhecendo as aptidões e as limitações do artesão, sabiam o que dele podiam esperar, não havendo, portanto, nenhuma quebra de expectativa quanto ao produto fornecido. Entre eles não haviam intermediários. Quando o cliente estava insatisfeito, imediatamente reclamava com o artesão, que incorporava as melhorias necessárias ao produto. Nesta fase, antes das descobertas do Novo Mundo e das rotas marítimas, a produção artesanal era limitada ao consumo local, à pequena comunidade, vilarejo ou aldeia. Com o aumento do mercado, o artesão já não conseguia sozinho, controlar e executar todo o processo produtivo. Além dos aprendizes, que o acompanhavam por mais de cinco anos para adquirirem conhecimento e habilidade, surgiu a necessidade de empregarem oficiais e diaristas para atender a demanda cada vez mais crescente. Foi a primeira relação capital/trabalho ainda de maneira muito incipiente pois o artesão, que era o patrão, além do seu próprio trabalho, fornecia as máquinas, matéria-prima e conhecimento. Registros do aparecimento da inspeção Até o século XVII, as atividades de produção de bens eram desempenhadas por artesãos. Quase tudo era fabricado por artesãos e artífices habilidosos ou trabalhadores experientes e aprendizes sob a supervisão dos mestres de ofício. Produziam pequenas quantidades de cada produto; as peças eram ajustadas umas às outras manualmente e a inspeção era feita após os produtos prontos, para assegurar uma alta qualidade, de maneira informal, quando feita. Um produto que funcionava bem era visto como resultado manual da confiança nos artífices qualificados para todos os aspectos do projeto da produção e do serviço. Os artesãos uniam-se em corporações de ofício, que tinham finalidade similar a dos atuais sindicatos e conselhos profissionais: regulamentar a profissão, impedir o seu exercício ilícito e conter a concorrência desleal. Para registrarem-se, os candidatos ao ofício submetiam-se a um exame em que sua habilidade era cuidadosamente avaliada. Do ponto de vista da qualidade, os bons artesãos eram capazes de realizar obras refinadas e de grande complexidade e detinham o domínio completo do ciclo de produção, já que negociavam com o cliente o serviço a ser realizado, executavam estudos e provas, selecionavam os materiais e as técnicas mais adequadas, construíam o bem e o entregavam. Cada bem produzido era personalizado e incorporava inúmeros detalhes solicitados pelo cliente: o número de variações é quase ilimitado. O padrão de qualidade do artesão era, em geral, muito elevado e resultava na plena satisfação do cliente. A sua produtividade era, porém, limitada e a competição era mantida sob controle pelas corporações de ofício. O grande segredo então do trabalho artesanal era o preço de cada peça ou de um serviço, o que limitava o seu acesso a uns poucos consumidores privilegiados. O surgimento do ambiente industrial Registra-se que a partir das invenções da imprensa de tipos (séc. XV) e do tear hidráulico (séc. XVIII), ficam demonstradas as possibilidades de mecanizar o trabalho e produzir um bem em série. Em meados do século XVII, quando o crescimento do comércio europeu

alavancou o aumento da produção surgem às primeiras manufaturas, nas quais um proprietário, em geral um comerciante, dava emprego a certo número de artesãos que trabalhavam por um salário e a produção era organizada sob o princípio da divisão do trabalho. A produção em massa seria viabilizada justamente pelos preços reduzidos por unidade produzida, com a conseqüente ampliação do mercado, permitindo o acesso de pessoas de classes mais baixas a inúmeros produtos antes escassos. As mudanças no modo de produção iriam, também, modificar a percepção e o tratamento da qualidade. Embora a máquina a vapor já existisse, foi em 1763 que o engenheiro escocês James Watt a tornou economicamente viável. Watt, enquanto consertava uma máquina a vapor, descobriu que poderia melhorar seu projeto com a inclusão de condensador de vapor independente inovação que duplicou o rendimento da máquina. Essa descoberta, que foi a grande propulsora da Revolução Industrial, provocou uma explosão de demanda de produtos manufaturados e, conseqüentemente, um aumento incrível na produção. A partir de então, a velocidade da máquina passava a impor o ritmo da produção e os locais de trabalho passavam a ser construídos em função das necessidades impostas pelos equipamentos: era o nascimento das fábricas. Revolução Industrial: qualidade controlada pelos mestres e supervisores Com a Revolução Industrial ocorrem mudanças radicais na administração das empresas, que foram obrigadas a dividir o processo industrial em fases de marketing, concepção, projeto, aquisição, produção e comercialização. Começou dessa maneira a aumentar o distanciamento entre o produtor e o consumidor, o que originou os primeiros problemas sérios com a qualidade do produto. O homem, antes um artesão, passa a ser um operário coadjuvante da máquina. A produção torna-se padronizada e o número de opções colocadas à disposição do cliente é limitado. O trabalho é rotineiro e padronizado e o trabalhador perde o contato com o cliente e com a visão global dos objetivos da empresa. Aparecem os supervisores para controlar as atividades de produção, escolha da matéria prima e seleção dos produtos, agora não mais donos de seus equipamentos e matériaprima, mas ainda mais possuidores da habilidade, experiência e conhecimento. Os artesãos, que foram patrões, transformaram-se em empregados e passaram a se preocupar apenas com a execução dos seus serviços, conforme determinado pelo supervisor, utilizando a matéria-prima que lhes era fornecida pelo departamento de suprimentos. Consequentemente, com o enorme aumento da produção, os artesãos deram lugar aos operários não especializados, que realizam as tarefas determinadas pelo supervisor e pela gerência. O conhecimento passou a ser propriedade da empresa. Estava criado o estágio extremo da relação capital/trabalho, o proprietário fornecia o capital - instalações, máquina, matéria-prima, e tecnologia; e o trabalhador fornecia seu trabalho. Nesse contexto a quantidade de falhas, de desperdício e de acidentes do trabalho era elevada, em função das limitações das máquinas, do despreparo dos operários e do precário desenvolvimento das técnicas administrativas. Porém não havia preocupação em relação a este custo, ou um levantamento de perdas, uma vez que somente se interessavam em produzir. Com o passar do tempo então, passam a ser implantados o trabalho de inspeção final de produto e a supervisão do trabalho produção, surgindo um novo contexto nas empresas.

Primeira Guerra Mundial: criação da inspeção Com o grande aumento da demanda de material bélico, os problemas com a falta da qualidade dos produtos cresceram de maneira tão assustadora, que foi necessária a criação da figura do inspetor, que assumiu o papel do supervisor no controle da qualidade. A inspeção, criada para evitar que produtos sem qualidade saíssem das fábricas e fossem utilizados pelos clientes, deu ênfase ao sucateamento, dando origem a um raciocínio errôneo, pois, a qualidade implicaria em custo e, como conseqüência, aumentaria o custo do produto final. Com a Primeira Guerra Mundial, a preocupação com a qualidade dos armamentos representava um fator estratégico, tornando-se por isso, prioridade das nações. Afinal, a falta de qualidade refletia-se na falta de segurança. Os departamentos de compras governamentais passaram a exigir que seus fornecedores tivessem setores de inspeção desvinculados da produção, de modo que fosse assegurada a liberdade organizacional do controle da qualidade. Nessa época, os inspetores examinavam 100% dos produtos liberados pela produção, implicando grandes custos para a empresa e tornando-se um gargalo da produção. A indústria automobilística e a produção em massa No início do século XX, surgiu a produção em massa, que revolucionou a organização do trabalho e eliminou a produção artesanal. A indústria automobilística, que até então era totalmente artesanal é um ótimo exemplo dessa revolução que mudou o mundo. Em 1913, Henry Ford descobriu que se dividissem as tarefas de fabricação em pequenas operações especializadas, poderia recrutar mão-de-obra não qualificada da região rural, dar-lhe um pequeno treinamento e, assim, conduzir de maneira eficaz todas as tarefas de fabricação e montagem de um automóvel. Ford acreditava que, com a produção em massa, logo os preços dos carros seriam reduzidos, de tal maneira que os trabalhadores também poderiam comprar seus próprios carros. Fabricar produtos com qualidade, empregando-se um grande número de operações especializadas, requer uma contínua supervisão, além de uma rigorosa inspeção dos produtos intermediários e finais. Na produção artesanal de um automóvel, o artesão recolhia todas as peças e ferramentas de que precisaria, executava a complexa tarefa de ajuste e montagem de todo o veículo e, antes de entregá-lo pronto pra a expedição, verificava seu trabalho. Não havia necessidade de uma outra pessoa inspecionar o produto final. Na produção em massa, o operário da linha de produção tem apenas uma tarefa: apertar dois ou três parafusos, ou colocar a roda esquerda dianteira do carro etc. não precisa se preocupar em solicitar peças ou inspecionar seu próprio serviço. Para coordenar as tarefas dos operários não qualificados, foram criadas novas funções executadas por especialistas. Surgiram assim batalhões de trabalhadores indiretos: mecânicos, inspetores de qualidade, especialistas em reparos, além de supervisores e engenheiros de produção.

Como o custo de inspecionar 100% das peças e componentes era proibitivo, adotaram-se técnicas de controle da qualidade, como, por exemplo, as técnicas de amostragem. A era do controle estatístico Com a ascensão da empresa industrial e da produção massificada, tornou-se impraticável inspecionar a totalidade de produtos que saíam aos milhares das linhas de montagem, inviabilizando a execução da inspeção de produto a produto como na era anterior. Razão da introdução da estatística como ferramenta da indústria. O contexto tornou-se favorável ao surgimento do controle estatístico da qualidade (CEQ), baseado em técnicas de amostragem. Em lugar de inspecionar todos os produtos, passou a ser selecionado por amostragem certa quantidade. As propriedades dessa amostra podem então ser estendidas ao lote do qual foram extraídas. O pioneiro da aplicação da estatística ao controle da qualidade foi Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, que em 1931 publicou a obra Economic Control of Manufactured Product, conferindo pela primeira vez um caráter científico à pesquisa. Shewhart descreveu que um processo como certa combinação de fatores (equipamentos, recursos humanos, metodologia, ferramental e matéria-prima), gera um produto ou serviço com determinadas características. Assim, se desejarmos mudar alguma característica desse bem ou serviço, deve-se alterar algum desses fatores ou a sua combinação, o que caracteriza um novo processo. Toda a análise derivou do conceito de controle estatístico de Shewhart, conhecido como CEP Controle Estatístico de Processo, que utiliza de técnicas estatísticas para determinar limites, além de métodos gráficos de representação de valores, originando-se então as cartas de controle, um dos instrumentos mais eficazes usados pelos profissionais da qualidade contemporâneos. Assim, problemas de produção podiam ser identificados com o uso das cartas de controle, o que permita a tomada de ações preventivas de melhoria, evitando-se a fabricação de produtos fora de especificações. A adoção das técnicas de Controle Estatístico da Qualidade, criadas por Shewhart e seus colegas, foi muito lenta. Até a II Guerra Mundial, poucas empresas americanas tinham adotado, porém, com o advento desta, os militares necessitavam que os produtos estivessem livres de defeitos e de elevados padrões de qualidade. As forças armadas americanas exercem sua influência de duas maneiras: Primeiro com a adoção de procedimentos científicos de inspeção por amostragem e publicação de tabelas de amostragem forçando seus fornecedores a sua utilização. Segundo, os militares instituíram amplo programa de treinamento destinado ao pessoal da indústria bélica e compradores das forças armadas. Esses cursos espalharam-se logo em seguida, atraindo muitos professores universitários que desejavam preparar-se para dar aulas de controle da qualidade. Uma das pessoas desse grupo era Willian Eduards Deming, especialista em amostragem e discípulo de Walter A. Shewhart. A Segunda Guerra Mundial consagrou o controle estatístico da qualidade através dos órgãos de controle da qualidade, criados pela exigência dos organismos de compras das forças armadas das grandes potenciais mundiais. Durante os anos 30 e 40, muitas empresas implementaram métodos de controle estatístico da qualidade e renomearam seus tradicionais "departamentos de inspeção" como "departamentos de controle da qualidade".

Como os métodos estatísticos foram abandonados nos anos 50 e 60, esses departamentos voltaram a tradicional atividade de inspeção, mas mantiveram a denominação de "controle de qualidade". Quando o interesse pelos métodos estatísticos renasceu nos anos 70 e 80, um novo nome, "controle de processo" era necessário, já que o termo original, controle da qualidade estava associado à inspeção. Outro importante conceito introduzido por Shewhart foi o ciclo de melhoria contínua. Ele defendia uma abordagem sistematizada para a solução de qualquer problema na empresa. O modelo de Shewhart baseia-se na execução cíclica e sistemática de quatro etapas na análise de um problema: planejar (plan, P), etapa em que se planeja a abordagem a ser dada, definem-se as variáveis a serem acompanhadas e treinam-se os profissionais envolvidos no problema; executar (do, D), etapa em que o processo em estudo é acompanhado e medidas são coletadas; examinar (check, C), etapa da verificação dos dados coletados e da análise dos problemas identificados e de suas causas e ajustar (act, A), etapa de agir sobre as causas, corrigi-las ou eliminá-las, para em seguida reiniciar o ciclo com uma nova etapa de planejamento. Enquanto Shewhart estava dando continuidade a seu trabalho sobre controle de processos, outros pesquisadores estavam fazendo progresso com a prática da amostragem, segundo elemento crítico no crescimento do controle estatístico da qualidade. O surgimento dos departamentos de controle da qualidade: a prevenção de defeitos À medida que as indústrias aumentavam de tamanho e de sofisticação, a responsabilidade pela qualidade diluía-se nos diversos órgãos especializados: o departamento de engenharia era responsável pelas especificações dos produtos e pelos critérios de aceitação; a produção se encarregava da fabricação e a inspeção era responsável pelos testes e verificações do produto final. Ainda é verificado no início desta era, o enfoque também sobre o produto, como na era da inspeção. Apesar do envolvimento dos diversos setores das empresas na busca de qualidade em seus produtos, faltava uma coordenação central, embora a administração superior procurasse desempenhar esse papel. Em 1951, Armand V. Feigenbaum, autor da frase a qualidade, que era um trabalho de todo mundo, acabava sendo um trabalho de ninguém, no livro Quality Control, defende a idéia de que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade Departamento de Engenharia da Qualidade, tendo como principal atribuição preparar e ajudar administrar o programa de qualidade. Seu papel, porém, seria principalmente de coordenação/assessoria aos demais setores quanto ao tema qualidade e incentivar o treinamento para o controle da qualidade, além de realizar atividades de controle de qualidade propriamente dita, para que a qualidade tivesse um foco, já que todos os outros departamentos de linha ou de assessoria teriam sua parcela de responsabilidade pela manutenção e aprimoramento da qualidade. Para Feigenbaum, a necessidade de mudar a ênfase da correção para prevenção de defeitos, idéia sintetizada na frase 'fazer certo da primeira vez', que, apesar de sua simplicidade, viria a influenciar profundamente o estudo e a prática da administração da qualidade. A questão mais importante levantada por ele no seu livro era: as empresas precisam dar mais ênfase à prevenção do que a correção de defeitos. Seria essa a essência do que ele já chamava de moderno controle da qualidade.

A evolução dos conceitos não parou depois da guerra. Chamando a atenção para os problemas que haviam surgido. Feigenbaum apresentou em 1961 uma versão evoluída das proposições publicadas 10 anos antes, à qual deu o nome de controle da qualidade total TQC: Total Quality Control. A era da garantia da qualidade Com o término da Segunda Guerra Mundial, a Guerra Fria fez com que a questão "qualidade" ganhasse nova dimensão. Neste período, a qualidade passou de uma disciplina restrita e baseada na produção fabril para uma disciplina com implicações mais amplas para o gerenciamento. Estudos mostravam que os problemas da falta de qualidade eram causados em 80% dos casos por falhas gerenciais e não por falhas técnicas. As empresas sempre se preocuparam com a qualidade no "chão de fábrica", esquecendo-se que os grandes problemas surgiam das falhas de comunicação entre os diversos órgãos da empresa e entre diversos níveis hierárquicos. Concomitantemente, entre 1950 e 1960 os estudos da administração continuavam em plena atividade, e evidencia-se a Escola de Recursos Humanos com trabalhos de Maslow, McGregor e Herzberg no estudo da motivação humana, vários trabalhos foram publicados no campo da qualidade. Nesta era então, além da prevenção e técnicas das ferramentas estatísticas, são inclusos conceitos, habilidades e técnicas gerenciais. A garantia da qualidade assegura ao cliente que o fornecedor tem a capacidade de atender a todos os requisitos técnicos e organizacionais exigidos nas normas e nos contratos de fornecimento. Resultado da aplicação conjunta da teoria de sistemas Administração da Qualidade e os princípios do Controle Total da Qualidade. Baseava no princípio de que para se conseguir a verdadeira garantia de qualidade de um produto, o controle deve começar pelo seu projeto, estender-se à sua entrega e terminar quando o usuário demonstrar satisfação com o uso do produto. Em síntese, prevê ao fornecedor a confiança de que sua empresa poderá atender a todos os requisitos do contrato e das normas aplicáveis. A garantia da qualidade está ligada, portanto, a uma transação comercial entre duas partes. É uma exigência do cliente e, sendo uma medida imposta, sofre restrições quanto ao grau de envolvimento do fornecedor e de seus funcionários. A era da Qualidade Total- TQC Essa era começou a ser consolidada na década de 60 quando, através de uma versão evoluída das proposições publicadas por Feigenbaum, estruturava-se a expansão do controle de qualidade por toda a fábrica. Os conceitos de Armand Feigenbaum, que preconizavam a criação de um Departamento de Engenharia da Qualidade para cuidar da função "qualidade", continuaram evoluindo e, em 1961, foi lançada uma versão atualizada do seu primeiro livro, publicado em 1951, com um novo título: Total Quality Control Engineering and Management, que faz uma abordagem defendendo o conceito do Controle Total da Qualidade, que envolve de maneira sistêmica todos os órgãos da empresa, passando pelo marketing, projeto, desenvolvimento, aquisição, fabricação, inspeção e testes, expedição, instalação e assistência técnica.

Na era da qualidade total ou controle total da qualidade (TQC), a ênfase passa a ser o cliente, tornando-se o centro das atenções das organizações que dirigem seus esforços para satisfazer às suas necessidades e expectativas. A principal característica dessa era é que toda a empresa a ser responsável pela garantia da qualidade dos produtos e serviços todos os funcionários e todos os setores. Para tanto, é necessário que se pense sobre os processos relacionados à gestão da qualidade de forma sistêmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa. É fundamental que essa nova mentalidade seja adotada de modo que cada membro da empresa, desde a gerência de alto nível até o funcionário que trabalha na linha de produção, esteja pessoalmente envolvido com o controle da qualidade. Nada mais natural, então, que o começo de tudo emane da alta administração, que, em última análise, decide os rumos que uma empresa deve tomar. Zelar pela qualidade de um produto ou serviço é função de todos na empresa. Portanto, é necessário definir, de forma clara e objetiva, a participação de cada funcionário no que diz respeito a qualidade. Caso contrário corre-se risco de haver diluição de responsabilidade - como a qualidade é função de todos, ela pode rapidamente tornar-se uma função de ninguém. A gestão da qualidade total pode ser definida como um conjunto integrado e sistêmico de procedimentos que visam coordenar as ações das pessoas de uma organização, com o objetivo de se melhorar continuamente a qualidade de produtos e de serviços, a qualidade dos processos e a qualidade de vida na organização, dentro de um enfoque preventivo. Para chegar-se ao completo domínio de tais técnicas e incorporá-las ao processo produtivo, é necessário trilhar um longo caminho, que se inicia pela preparação cultural da empresa. O foco da gestão japonesa está na preparação do profissional, que domina plenamente, quase que por reflexo, o técnico de trabalho em equipe, de organização e limpeza do local de trabalho, de abordagem sistematizada dos problemas. A qualidade, então, passou a ser encarada não é apenas com estar em conformidade com as especificações, o que era uma visão tradicional, na qual predominava a atividade de inspeção. A qualidade teria de ser embutida no produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos e interesse do cliente. A concepção do produto ou serviço começaria daí e, em seguida, viriam outros aspectos que fariam parte do conjunto total das características do produto ou serviço, tais como confiabilidade a capacidade de o produto desempenhar sua função repetidamente ao longo de seu ciclo de vida e a manutenibilidade a capacidade de o produto receber manutenção satisfatoriamente. Nesta época a história evidencia a existência de quatro movimentos distintos observados nesta época: a quantificação dos custos da qualidade, engenharia da confiabilidade e os programas motivacionais Zero Defeito e Círculos de Controle de Qualidade. Vejamos uma síntese destes pontos: a) Custos da qualidade

Até a década de 50 a maioria das tentativas de se melhorar a qualidade eram baseadas na premissa implícita de que os defeitos tinham um custo. Quanto eles custavam era uma questão de opinião, pois poucas empresas tinham se dado ao trabalho de totalizar as despesas em que incorriam porque os produtos não eram feitos corretamente da primeira vez. Na falta deste padrão de medida, os gerentes acostumados a tomar decisões baseadas em números reais não tinham por que prosseguir. Para eles, continuava sendo crítica a seguinte pergunta: qual era o grau de qualidade suficiente? Em 1951, Joseph Juran abordou esta questão no livro Quality Control Handbook. Juran observou que os custos para se atingir um determinado nível da qualidade podiam ser divididos em custos evitáveis e custos inevitáveis. Estes eram os custos associados à prevenção inspeção, amostragem, classificação e outras iniciativas de controle da qualidade. Custos evitáveis eram os dos defeitos e das falhas dos produtos material sucateado, horas de trabalhos necessárias para se refazer o produto e repará-lo, processamentos de reclamações e prejuízos financeiros resultantes de fregueses insatisfeitos. Estes custos apontados por Juran estão associados à produção, identificação, prevenção ou correção de produtos, processos e serviços que não atendam os requisitos, sendo classificados em quatro categorias: Custos de Prevenção; Custos de Avaliação; Custos das Falhas Internas; Custos das Falhas Externas. b) Engenharia da Confiabilidade Durante a década de 50, diversas empresas defrontaram-se com problemas de projeto e construção de sistemas complexos e com níveis de confiabilidade. Com o advento da era espacial e nuclear, a importância da qualidade de projeto aumentou muito. Os investimentos eram altos e o prestígio nacional estava em jogo. Contudo, mais ou menos nesta mesma época, Feigenbaum e Juran estavam apresentando argumentos do controle da qualidade total, e outra ala da disciplina estava surgindo, com uma crença mais forte ainda na teoria da probabilidade e na estatística: a engenharia da confiabilidade, que tinha por objetivo garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, a partir da prevenção, detecção e correção de defeitos de erros de projeto. O conceito de confiabilidade teve sua origem na indústria aeronáutica, intimamente associado ao crescimento, após a guerra, da indústria aeroespacial e da indústria eletrônica nos Estados Unidos. As técnicas desenvolvidas, com impacto direto nos projetos dos produtos foram: Análise de efeito e modo de falha (FMEA): que é uma revisão lógica e sistemática dos modos pelos quais um componente de um sistema pode vir a falhar. Análise Individual de cada componente: verificação da probabilidade de falhas dos componentes chave de um dado sistema. Redundância: utilização de componentes em paralelo no sistema, a fim de garantir seu funcionamento mesmo que um deles falhe. Os motivos para a introdução da confiabilidade na análise de projetos variam de indústrias para indústrias. Algumas, como, por exemplo, as dos setores elétrico e eletrônico, buscavam fundamentalmente fornecer aos usuários produtos mais confiáveis, visando aumentar suas vendas. Outras, como a indústria nuclear, de petróleo e petroquímica, procuravam diminuir o número de acidentes em suas instalações por meio de análise de confiabilidade, reduzindo perdas econômicas e riscos operacionais ou públicos.

c) Programas motivacionais Zero Defeito Zero defeito teve sua gênese na Martin Company em 1961-62. Naquela época, a Martin estava construindo mísseis Pershing para o exército dos Estados Unidos. Sua qualidade, de uma maneira geral satisfatória, só era conseguida por meio de uma maciça inspeção. Foram oferecidos estímulos aos empregados para baixar ainda mais o índice de defeitos; juntamente com inspeção e testes mais intensos ainda, esses esforços levaram, no dia 12 de dezembro de 1961, à entrega de um míssil Pershing ao cabo Canaveral sem discrepância alguma. O resultado foi também uma surpresa: em fevereiro de 1962 foi entregue um míssil perfeito. Chegou a tempo e estava em plena operação em menos de vinte e quatro horas. O programa resultante chamou-se zero defeito. Ressaltava muito a filosofia, a motivação e a conscientização, dando menos ênfase a propostas específicas e técnicas de solução de problemas. Na verdade, um passo essencial a identificação dos problemas em sua origem e o delineamento de providências corretivas, chamadas remoção por causa de erro. Foi desenvolvido pelo Departamento de Pequenos Motores da General Electric, uma das primeiras empresas a adotar o programa, e não pela Martin. A contribuição desta consistiu, basicamente, na articulação de uma filosofia, de que o único padrão de qualidade aceitável era zero defeito e em mostrar como os empregados poderiam ficar imbuídos dela através do treinamento, de eventos especiais, da divulgação de resultados relacionados com a qualidade, do estabelecimento de metas e feedback pessoal. Não era uma conquista pequena. Em síntese, a filosofia do zero defeito está baseada em que a motivação dos trabalhadores está ligada a eliminação de defeitos. Círculos de Controle da Qualidade Entre as décadas de 50 e 60, os japoneses iniciaram o desenvolvimento de programas de melhoria da qualidade. Rapidamente, porém, começaram a desenvolver novas técnicas e sistemas de produção que permitiram alcançar um elevado grau de qualidade, associado a níveis de falhas e de perdas ínfimas, medidas em ppm (partes por milhão) aproximandose, na prática, do ideal de produção com "zero erro". De início, desenvolveram técnicas para trabalhar em equipe e melhor aproveitar a competência de profissionais em apoiar a melhoria de processos, tais como os círculos de controle da qualidade. Os CCQ, originalmente, consistem em times que se reúnem voluntariamente para estudar, analisar e resolver problemas de qualidade de seu interesse. Kaoru Ishikawa, foi um dos seus principais estimuladores. Mais tarde, passaram a tratar problemas ligados à produtividade, custo, segurança etc. Posteriormente, desenvolveram novas formas de organização da produção, com o objetivo de otimizar a ocupação de espaço, devido ao alto custo da ocupação do solo no Japão, através da eliminação de estoques pelo sistema just-in-time, em que o produto é manufaturado no momento em que é feito o pedido, sem estoques intermedários na linha de produção. O controle da produção é feito por cartões (kanban). As limitações de espaço

levaram, também, a técnicas de melhoria da limpeza e organização do local de trabalho, como o 5S (os cinco sensos ). O crescimento dos Círculos de Controle da Qualidade no Japão foi fantástico. Em meados de 1972, os japoneses estimavam em meio milhão o número de círculos em funcionamento, envolvendo, aproximadamente, 5 milhões de pessoas. O período pós guerra controle de qualidade no Japão Antes da Segunda Guerra Mundial, os produtos japoneses eram famosos por seus preços baixos e de má qualidade. No período pós-guerra, os Estados Unidos vive um período de enorme prosperidade. A indústria precisava atender a uma crescente necessidade de bens de consumo. A quantidade de produção ficou mais importante do que a qualidade. A qualidade passa a ser colocada em sendo plano, as empresas não se empenhavam em garantir seus produtos muito menos acertar seus sistemas de produção em casos de qualidade ruim. Havia empresas que preferiam arcar com os custos de seus produtos deficientes, por acreditar que isso resultava mais barato do que tentar aprimorar a qualidade. E assim, a falta de qualidade dos produtos, que se refletia no elevado índice de defeitos e retrabalhos, era uma fonte de desperdícios. Num período de abundância, isso não era problema, mas viria a ser algumas décadas mais tarde. Além disso, a administração da qualidade havia se transformado numa função de assessoria técnica e de controle sobre atividades produtivas. Isso havia criado a mentalidade de que a qualidade era responsabilidade dos especialistas na magia negra da estatística e dos inspetores da qualidade, em vez de ser assunto com o qual toda empresa deveria estar envolvida. Finalmente, a paz fez cessar a pressão dos militares sobre as empresas industriais. Esses fatores contribuíram para que e alta administração das empresas se desinteressasse pelo assunto e deixasse de dar apoio às atividades da qualidade. Algumas pessoas que haviam trabalhado no esforço de guerra assistiam a esse quadro com tristeza e preocupação. Esse era o caso de William Eduard Deming, que manifestou em certa ocasião profundo desgosto ao ver tantos recursos preciosos sendo jogados fora. Porém, sua época, aparentemente, havia passado e não havia mais ninguém para lhe dar atenção. No entanto, a história não havia terminado. Muito pelo contrário, estava apenas começando. Em 1946, durante a ocupação do Japão, os Estados Unidos impuseram à indústria japonesa de telecomunicações a aplicação do controle estatístico da qualidade, com a finalidade de resolver os serviços de comunicações, enviaram para aquele país técnicos especialistas em controle estatístico da qualidade. Entre esses técnicos, estavam Willian Edwards Deming e Josef M. Juran, ex-alunos de Walter Shewhart, criador das cartas de controle e controle estatístico da qualidade. A Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), que se tornou o centro das atividades de controle de qualidade do Japão, designou Kaoru Ishikawa, engenheiro recém que lecionava na Faculdade de Engenharia, para acompanhar Deming e Juran.

Deming, Juran e Ishikawa foram os responsáveis pela grande transformação que o Japão sofreu depois da Segunda Guerra Mundial com a aplicação, em toda indústria, dos conceitos do controle de qualidade japonês. Alguns livros retratam que Deming divulgou os conceitos de melhoria contínua e de controle estatístico de processos. Também defendeu os conceitos de aplicação do controle da qualidade em todas as áreas da empresa e do envolvimento e liderança da alta administração para a melhoria da qualidade. Contrariando as posições da administração científica, Deming diz que "o consumidor é a peça mais importante da linha de produção". Resumiu os seus ensinamentos em 14 pontos apresentados no livro Out of the Crisis, de 1982. Publicado no Brasil com o título Qualidade: A Revolução na Administração. Deming, convidado a apresentar seus pontos-de-vista a um grupo de grandes empresários japoneses, assoberbados com os desafios e dificuldades de um país derrotado em uma guerra, convenceu-os a aplicar suas técnicas com argumentos bastante pragmáticos: "vocês podem produzir qualidade... vocês podem vender qualidade e comprar alimentos. A cidade de Chicago faz exatamente isso." Em 1949 foi criado, pela JUSE, o Grupo de pesquisa para o controle da Qualidade, com o objetivo de promover o controle da qualidade na indústria japonesa, visando à modernização do país, bem como a melhoria da qualidade de vida do povo japonês. O resultado desse trabalho foi o aparecimento do chamado "estilo japonês do controle da qualidade". Para superar as inúmeras dificuldades de envolvimento com a qualidade, em 1954 foi promovida uma série de palestras proferidas por Joseph M. Juran, abordando o importante papel da alta e média gerência no Controle da Qualidade. No fim da década de 50, já começava a surgir uma nova forma de Controle da Qualidade, denominada "Garantia da Qualidade durante o desenvolvimento de um novo produto". Em 1962 foram então lançados os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ's). Em 1969, em Tóquio, o mundo tomou conhecimento da nova abordagem japonesa sobre a questão qualidade. O modelo japonês de desenvolvimento do Controle da Qualidade alcançou maior sucesso que o modelo americano e ocidental em função de fatores culturais e religiosos, modo de organização dos sindicatos, sistemas de remuneração dos trabalhadores, relação entre fabricantes e montadoras, incentivos do governo etc. A década de 70 é marcada pelo advento de conceitos que reforçam o controle da qualidade por toda empresa com ênfase ao envolvimento dos trabalhadores da empresa no esforço pela qualidade. Podem-se evidenciar o surgimento do Controle de Qualidade Participativo, que preconizava o envolvimento pleno dos operários em decisões relativas aos seus postos e ambiente de trabalho, processos de produção e produtos. Estruturam-se ainda conceitos abrangentes na área da cultura da qualidade e houve consolidação da abordagem participativa da qualidade, com base em experiências de empresas japonesas, que tinham como pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida.

Nos anos 80 e 90, houve registro, como marca maior, da popularização do conceito de qualidade por todos os meios disponíveis, direcionamento dos esforços para a gestão da qualidade e garantia da qualidade e houve um maior empenho para promover o envolvimento do ser humano no esforço pela qualidade. Surgiram ainda os Prêmios da Qualidade e a Norma ISO 9000, a utilização da informática em projetos de sistemas da qualidade teve um amplo crescimento, sendo desenvolvidos vários softwares para o controle da qualidade e as leis de defesa de proteção ao consumidor. Desenvolvimento dos termos... O termo TQC Controle Total da Qualidade foi cunhado por A. Feigenbaum após a publicação de seu artigo Total Quality Control em 1956. Mais tarde, em 1961, com a publicação do livro Total Quality Control, Engineering and Management. Em 1968 no Japão, esta mesma forma de gestão das empresas (TQC), é denominada de CWQC Company Wide Quality Control ou Controle da Qualidade Total por Toda Empresa. Mais tarde, em 1986, no ocidente, passa a ser utilizado então o termo TQM Total Quality Management ou Gerenciamento da Qualidade Total. Como ressaltar que TQC, CWQC ou TQM são termos correlatos que indicam um modo de organização de empresas para ofertar serviços ou produzir produtos que atendam às necessidades e expectativas dos clientes, buscando a plena satisfação dos diversos públicos envolvidos com a empresa acionistas, empregados, fornecedores, clientes e comunidade. A era da gestão estratégica da qualidade - Sistema da qualidade Com a visão de Feigenbaum, onde defende a valorização do papel do departamento da qualidade a partir de uma nova concepção, onde todos devem ter responsabilidade para garantir a qualidade dos produtos e serviços, além de desempenhar atividades de assessoria que garantam o nível adequado de custos na fabricação, inicia-se uma nova era da qualidade. Com essa nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo do produto ou serviço, deixa de ser também responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade passa a ser problema de todos e envolve todos os aspectos da operação da empresa. A qualidade passa a encara de forma sistêmica, para integrar ações das pessoas, máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da qualidade. Essa idéia implica a existência de um sistema da qualidade. Desse modo, o papel da administração da qualidade é procurar garantir a satisfação do cliente e, ao mesmo tempo, garantir os interesses econômicos da empresa. Dentro da idéia do TQC, o fator humano desempenha papel primordial. Feigenhaum dizia que, no final das contas, todo produto ou serviço é realizado por um par de mãos humanas, e que, portanto, a obtenção da qualidade depende da participação e do apoio das pessoas. Outro elemento que começou a ser enfatizado diz respeito às relações com fornecedores. Hoje, elas têm sido intensamente discutidas e ressalta-se com freqüência, a alterações de posturas que devem ser adotadas quanto a transformação do papel do fornecedor.

O desenvolvimento de padrões continua a ser feito com bastante afinco, sobretudo em busca de normalizações internacionais, a exemplo da ISO 9000. Neste sentido, a expansão de mercados é forte aliada desta postura, sobretudo por força de acordos entre grupo, de países (caso da MERCOSUL) ou pela necessidade crescente das empresas de ampliarem suas áreas de atuação, com freqüência, em direção ao mercado de exportação. O surgimento e importância das Normas ISO A International Organization for Standartization (ISO), criada em 1947, é uma organização internacional, privada, sem fins lucrativos, da qual participam 132 países. É dividida em comitês técnicos (TCs) que cuidam da normalização específica de cada setor da economia. Em 1979, quando formou o Technical Commitee (TC) 176, para tratar da Gestão e Garantia da Qualidade, a ISO vinha se preocupando com o aumento das exigências dos diferentes mercados mundiais, que, acompanhadas pelo surgimento de sistemas nacionais de garantia a consumidores, estavam gerando obstáculos ao crescimento do comércio internacional. Em 1987, como resultados dos trabalhos daquele comitê técnico, foram aprovadas as cinco normas ISO 9000, criadas para facilitar o comércio internacional, já que cada empresa tinha seu sistema de qualidade particular. Hoje, a ISO é responsável pela elaboração das normas internacionais sobre produtos e serviços de todo o mundo. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Comitê Brasileiro da Qualidade. É o fórum nacional de normalização voluntária e membro fundador da ISO, representando o Brasil naquela instituição. É responsável pela elaboração das Normas NBR ISO 9000, na tradução das normas, bem como, na participação efetiva de sua concepção e elaboração, levando em conta as necessidades e dificuldades dos países em desenvolvimento, que não têm o inglês como língua vernácula. A formação do Mercado Comum Europeu foi decisiva no processo de difusão das normas ISO 9000. A principal motivação desse movimento foi facilitar o livre comércio e reduzir os custos de transação implícitos nas trocas comerciais, nas quais estivessem presentes atributos de qualidade, regras e reconhecimento de ensaios, testes, avaliações e procedimentos de certificação. REFERÊNCIAS: Este material é uma coletânea de diversos autores, desenvolvido tomando-se como referência os livros abaixo relacionados e alguns artigos e monografias com o tema relacionado, disponibilizados no domínio público da Web: ALGARTE, Waldir. A história da qualidade e o programa brasileiro da qualidade e produtividade. Rio de Janeiro. INMETRO/SENAI, 2000. MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: editora Artiber, 2001. Revista eletrônica do Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Artigo: Evolução do conceito e processo da qualidade. Universidade Estadual da Paraíba.