ANÁLISE DE PROCESSOS DO PMBOK EM UMA UNIDADE DO SENAI - PB RELATO DE EXPERIÊNCIA

ANÁLISE DE PROCESSOS DO PMBOK EM UMA UNIDADE DO SENAI - PB RELATO DE EXPERIÊNCIA Nisston Moraes Tavares de Melo 1 Abstract. This article presents an experience report on the implementation of the Time Management processes in a unit of the SENAI of João Pessoa, Vocational Training unit medium size technology, which had as students enrollment targets 17,458 for 2014, with an influx of students in 2013 around 1,200 in three shifts (morning, afternoon and evening) for various modes, detailed throughout the article. Also featuring about 107 instructors, divided into nine (9 areas). The use of IT resources tied to processes according to the PMBOK can contribute to better management and monitoring indicators that are critical to the proper functioning of the processes of education sector. Resumo. Esse artigo apresenta um relato de experiência na implantação de processos da Gestão do Tempo em uma unidade do SENAI de João Pessoa, unidade de Formação Profissional Técnica de tamanho médio, que apresentava como metas de matrículas de alunos 17.458 para 2014, com um fluxo de alunos em 2013 em torno de 1.200 nos três turnos (manhã, tarde e noite), para as diversas modalidades, detalhada no decorrer do artigo. Apresentando também cerca de 107 instrutores, divididos em 9 (nove áreas). A utilização de recursos de TI atrelados aos processos segundo o PMBOK pode contribuir para uma melhor gestão e acompanhamento de indicadores que são fundamentais para o funcionamento adequado dos processos do setor de Educação. Palavra-chave: Gerenciamento do Tempo; PMBOK; Sistema de Informação 1. Introdução O Centro de Ensino Profissional Odilon Ribeiro Coutinho, ou simplesmente CEP-ORC, é uma unidade de ensino profissionalizando, localizado na Avenida das Indústrias s/n, Distrito Industrial de João Pessoa, unidade operativa do SENAI, inscrita no Cadastro de Pessoas Jurídicas do Ministério da Fazenda (CNPJ) sob nº 03.775.588/0004-96 oferece cerca de 90 cursos nas mais diversas modalidades, aprendizagem, qualificação, aperfeiçoamento, técnica e EaD. Apresentando um quadro de instrutores na ordem de 1 Mestre em Computação - Professor titular da Faculdade DeVry João Pessoa nmelo@devryjoaopessoa.br João Pessoa PB Brazil

107, distribuídos nas áreas de: Alimentos, elétrica, gestão, gráfica/informática, mecânica automotiva, metalomecânica, segurança do trabalho e vestuário. Também fazendo parte as Coordenações por área, uma psicóloga, coordenação pedagógica, coordenação de estágio, secretaria acadêmica, biblioteca e uma coordenação para os cursos técnicos. Estes números colocam a unidade como a segunda maior do estado, com um fluxo de alunos em torno de 1500 nos três turnos. A unidade apresenta no seu organograma uma estrutura com uma direção administrativa geral, seguida por três gerências, uma de educação, uma de STI Serviços Técnicos de Inovação e uma terceira de Mercado. A necessidade de controle e organização das ações dentro de uma unidade com essa estrutura de cursos e pessoal é fundamental para o bom funcionamento e que possa otimizar o tempo e o espaço como um todo. As empresas atuais devem se prepara para o grande desafio que são as freqüentes mudanças e adaptações que a TI e as novas demandas são requisitadas pelo novo modelo de mercado, onde são elementos fundamentais e fazem toda a diferença, como os prazos, os custos, a qualidade, segundo Cleland e Ireland (2000), uma excelente ferramenta para administrar e controlar esses elementos podem ser encontradas na gerência de projetos, por apresentar um conjunto de processos que podem ser aplicados de maneira prática e direta para lidar com as mudanças nas organizações contemporâneas. A necessidade de se adaptar é essencial para as empresas identificando as oportunidades e os processos devem se adaptar o mais rápido possível com a criação ou reformulação dos processos de gerenciamento de projetos via implantação de práticas de processos reconhecidos e eficientes. Para Vargas (2003) é importante ressaltar que os ambientes complexos e dinâmicos que pode ser encontrado nas empresas é um campo fértil que pode oferecer um conjunto de propostas para estabelecer um processo lógico e estruturado, capaz de otimizar os eventos que são diários para as tarefas do dia a dia da empresa. Diante do exposta, o presente artigo pretende responder a seguinte pergunta: Como aplicar as principais técnicas e ferramentas do gerenciamento do tempo nas atividades de maior fluxo dos setores de responsabilidade da Gerencia de Educação, a fim de permitir um maior controle, organização, mensurar e fomentar o planejamento estratégico da unidade?

Dessa forma, os objetivos específicos da pesquisa são: realizar um levantamento dos principais processos que demandam maior tempo do setor de Educação, além da classificação das prioridades entre esses processos; apresentar uma estrutura gráfica do fluxo da informação dos principais processos; analisar os processos do módulo do gerenciamento do tempo numa aplicação direta aos processos identificados no item a). Para alcançar os objetivos específicos, (i) conhecimento da estrutura organizacional, dos seus setores/departamentos, dos atores e do contexto que se pretende aperfeiçoar; (ii) capacidade para estruturar e avaliar as dimensões consideradas relevantes por estes atores, dando mais confiabilidade nos resultados, segundo Cáñez e Garcias, (2006); (iii) capacidade de disseminar o conhecimento gerado; (iv) potencialidade para fundamentar o processo decisório. Tomando como base o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e considerando a importância do gerenciamento de projetos o presente artigo realiza uma análise da metodologia aplicada na gerencia do tempo com o objetivo de implantar alguns processos e técnicas nas atividades de maior fluxo e demanda do setor de Educação da Unidade CEP - ORC. Este artigo está dividido em cinco seções. A seção 2 faz o levantamento dos principais processos que são demandados pelo setor de Educação, apresenta, também uma estrutura gráfica, em formato de fluxo de informação dos processos e faz a análise dos processos do módulo do gerenciamento do tempo aplicados dentro dos processos identificados do setor de Gerência de Educação - GE. As questões e o método da pesquisa utilizados são detalhados na seção 3; A seção 4 apresenta e discute os resultados obtidos. Na seção 5 encerra o artigo com as conclusões da pesquisa. 2. Os processos do setor da Gerência de Educação Nesta seção é apresentado o mapeamento dos processos de planejamento e controle realizados na Gerência de Educação do CEP-ORC, que tem em seu organograma um Diretor e três gerências, com perfis bem definidos, porém trabalhando de maneira integradas, Figura 1.

Figura 1 - Organograma do CEP-ORC Pegando apenas a Gerência de Educação, vamos encontrar em sua estrutura um conjunto de departamentos que estão interligados e com níveis de complexidades variáveis, apresentando processos definidos e alguns a definir, além de muito pouca implementação de informatização nos fluxos dos processos, a Educação Superior, encontra-se em processo de autorização junto ao MEC Ministério da Educação. Figura 2 Organograma da Gerência de Educação Foram realizadas diversas reuniões com a equipe de Educação e as coordenações, até apresentar um grupo de processos que são de responsabilidade da Gerência para atender as demandas e necessidades do setor, na Tabela 1, estão relacionadas os Processos da GE em planejamento e acompanhamento que o setor necessita para manter de maneira otimizadas os seus 107 instrutores, distribuídos nos cerca de 45 cursos dos três turnos. Tabela 1 - Relação dos Processos da Gerência de Educação Seq. Descrição dos Processos 1 Planejamento do orçamento para educação

2 Planejamento de novos projetos de cursos 3 Planejamento das metas para o próximo ano 4 Acompanhamento das metas da unidade 5 Planejamento e acompanhamento das ações acadêmicas junto aos instrutores 6 Prospecção de parcerias em educação 7 Articular com as demais gerências as ações de divulgação e promoção da educação 8 Planejamento de cursos de capacitação para os instrutores 9 Planejamento do uso das oficinas com a Gerência de Tecnologia 10 Planejamento dos eventos de formatura para as turmas do técnico Fonte: Autoria própria O setor de Educação apresenta mais de um Sistema de Informação que operam de maneira independente e não estão interconectados, uma grande dificuldade e ponto de constante reclamações, já que os sistemas existentes não compartilham suas bases de dados, sendo necessário em várias situações a digitação de dados de maneira redundante e com muito retrabalho. Sendo motivo para constantes programas de realinhamento e promessas de integração e unificação das bases de dados durante muito tempo pelo setor de TI, responsável pelo desenvolvimento dos sistemas. No Gráfico 1, é possível dimensionar como estão distribuídos os mais de 45 cursos que são oferecidos pela gerência de educação, nas diversas áreas, cerca de 10 (dez) e com os seus 107 (cento e sete) instrutores, nos três turnos de funcionamento.

16 6 11 ALIMENTOS 2 5 COORDENAÇÃO DE EDUCAÇÃO EAD ELÉTRICA GESTÃO 24 12 GRÁFICA/INFORMÁTICA MECÂNICA AUTOMOTIVA METALMECÂNICA SEGURANÇA DO TRABALHO 5 11 15 VESTUÁRIO Gráfico 1 - Gráfico da quantidade de instrutores por área 3. Metodologia aplicada Este tópico irá abordar os conceitos utilizados para o desenvolvimento do trabalho, adotando o modelo do PMBOK, com a definição dos grupos de processos e das áreas de conhecimento. 3.1. Os grupos e áreas de conhecimento É importante identificar os principais grupos de processos que fazem parte da estrutura central do modelo adotado pelo PMBOK (2004) são eles: os processos de iniciação, processos de planejamento, processos de execução, processos de monitoramento e controle e processos de encerramento (Figura 3). Além dos grupos de processos, é importante ressaltar que eles estão divididos em áreas, onde para Vargas (2003) comenta as áreas do gerenciamento de projetos, detalhando em gerência em função dos seus processos componentes. No agrupamento dos processos em áreas de conhecimento é feito o levantamento da sua natureza e das características de cada processo, para que ele possa estar alinhado com a área. No PMBOK (2004), a divisão das áreas de conhecimento da gerência de projetos, estão assim classificadas: Gerenciamento de Integração do projeto Gerenciamento do Escopo do projeto Gerenciamento de Tempo do projeto

Gerenciamento de Custos do projeto Gerenciamento da Qualidade do projeto Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto Gerenciamento das Comunicações do projeto Gerenciamento de Riscos do projeto Gerenciamento de Aquisições do Projeto Iniciação Execução Planejamento Monitoramento e Controle Encerramento Figura 3 Principais áreas 3.2. Gerenciamento de Tempo do Projeto No Gerenciamento do tempo, vamos encontrar os processos para um controle maior sobre o término de um projeto, na Figura 1 é possível identificar os principais processos: Figura 4 - Conjunto de Processos do Gerenciamento do Tempo Dentre os processos que compõe o gerenciamento do tempo, que estão inter-relacionados e trabalham em conjunto com uma variedade de ferramentas para o desenvolvimento do chamado Plano de Gerenciamento do Projeto, que produz um sistema de gerenciamento do cronograma que seleciona uma metodologia e uma ferramenta de elaboração de

cronograma, como também o controle e seu monitoramento, vamos aqui abordar apenas algumas ferramentas de identificação e controle e do método do caminho crítico, também chamada de CPM critical path method. São normalmente caracterizados por uma folga total igual a zero. Aplicando a CPM nos processos que são de responsabilidade da GE é possível relacionar quais as atividades fazem parte deste caminho e verificar como essas atividades estão relacionadas em outras ou podem interferir dentro do processo das demais, a Figura 5, traz uma pequena representação do que foi dito, onde é identificada os Diagramas de Rede de cada processo, em seguida você consegue visualizar o caminho crítico e a próxima análise é mapear as atividades que estão nos caminhos críticos e que são comuns em mais de um processo. Figura 5 - Caminho Crítico e a identificação das atividades que são em comum Com a identificação das atividades que são comuns aos processos e estão inseridas dentro do caminho crítico é possível relacionar e montar um planejamento mais adequado para essas atividades, criando um Planejamento de Risco e um Planejamento de Contingência específicos.

3.3. Mapeamento dos Processos da Gerencia de Educação Vamos agora apresentar o mapeamento das atividades que foram encontradas dentro dos caminhos críticos dos processos da GE, foram realizadas as etapas necessárias para definir as atividades, sequenciar as atividades e estimar os recursos da atividade realizadas, por último a construção e desenvolvimento do cronograma de tempo para cada processo, dentro de diversas reuniões com a equipe e a gerência da unidade (em alguns momentos, para apresentar o andamento), até definir todos os caminhos críticos de cada processo. A elaboração do processo de desenvolver o cronograma, para em seguida aplica da CPM, teve alguns ajustes na documentação que é necessária como elemento de entrada, tais como: a) lista das atividades, b) atributos das atividades, c) diagrama de rede do cronograma do projeto, d) requisito dos recursos da atividade, e) calendário dos recursos, f) estimativas da duração da atividade, g) declaração do escopo do projeto, h) fatores ambientais da empresa e i) ativos de processos organizacionais. Os itens, a), b), c) d), e) e f), foram construídos pela GE e equipe, outros não foram aplicados, como h) e i). Um destaque especial foi concedido ao cronograma do projeto como um todo, já que nele estão inseridos todos os processos da GE, e vão dar uma visão macro das ações e atividades que estão fazendo parte do caminho crítico. No cronograma as atividades foram detalhadas com seu respectivo tempo e recurso para execução. As entrega deverão estar sinalizados no cronograma com marco, com as respectivas datas de entrega, para que o GE possa fazer o acompanhamento de cada atividade, além de identificar as atividades que são comuns para mais de um processo. Tabela 2 - Relação das Atividades em comum Seq. Descrição dos Processos 1 Reuniões de alinhamento com a Direção Regional 2 Alimentar sistema de informação das turmas 3 Digitação das frequências e súmulas dos professores 4 Alimentar sistema de informação das metas físicas 5 Reuniões com a equipe de instrutores 6 Matricula dos alunos nas turmas

7 Contratação de novos instrutores 8 Capacitação dos instrutores 9 Regulação de novos cursos 10 Processo de auditoria interna Na Tabela 2 é mostrada algumas atividades que são comuns em alguns processos e estão inseridas num CPM do cronograma do tempo. Na fase de acompanhamento e controle o GE pode identificar o andamento e os resultados das atividades, quando necessário alterar a rota de determinada atividade para suprir a perda de tempo ou uma outra eventualidade. 4. Resultados Com o mapeamento dos processos e cruzamento com as informações da CPM, alguns indicadores foram definidos considerando-se as fases de planejamento e acompanhamento do cronograma, tais como: Quantidade de recursos nos processos administrativos da GE; Percentual geral de todos os recursos de cada processo da GE; Quantidade de recursos superalocados, ultrapassando o limite de tempo disponível; Identificar as atividades sem recurso; Média de atividade por recurso de RH (Recurso Humano); Desempenho dos instrutores por curso; Número de matriculas por modalidade; Número de pessoas envolvidas por processo e atividade; Número de inclusões e exclusões no escopo; Percentual de erro na previsão de conclusão dos cursos; Indicadores de matrículas realizadas; Percentual entre matrículas realizadas e planejada;

Com a identificação dos indicadores foi possível a criação e implementação de pequenos sistemas e melhoria de alguns processos para que pudessem ter um maior controle e acompanhamento desses números. Sendo indicadores que estão inseridos no CPM é necessário estar fazendo um levantamento com periodicidade cada vez menor além de estar sempre fazendo apresentações desses valores em reuniões de alinhamento e de desempenho, como também oferecer o acesso aos números para as áreas subsequentes quase que on-line. Foi também disponibilizado via intranet um painel com os indicadores para a direção, através de TV com o smart TV. A seguir estão relacionados alguns desses sistemas de informação, alguns criados e outros foram acrescentadas as funcionalidades, como também planilhas e documentos automatizados para acompanhamento e monitoramento dos indicadores. Figura 6 - Sistema de Consulta e Acompanhamento Na Figura 6 é apresentando uma das telas do Sistema de Consulta e Acompanhamento, no Módulo de Consulta Acadêmica, onde é possível ter acesso às informações do Percentual geral de todos os recursos de cada processo da GE como também da quantidade de recursos superalocados, o sistema estava disponível apenas na intranet da unidade e foi apresentado a todos os supervisores e chefe que setores que tinham que acompanhar os indicadores de suas áreas.

Figura 7 - Indicadores de matrículas realizadas Na Figura 7 é possível visualizar uma tela onde estão apresentados os indicadores de matriculas, tanto realizados como o que foi planejado, numa representação por mês e com os dados no acumulado, é possível ser como anda o desempenho em termos percentuais e em valores absolutos. Neste instrumento o setor de educação podia avaliar o seu desempenho e montar um plano de ação com medidas práticas e objetivas, já que o acompanhamento também se dava com uma apresentação formal dos números para a direção da unidade e a cada bimestre uma apresentação para a direção regional. Figura 8 - Número de matriculas por modalidade Na Figura 8 é apresentada um modelo de planilha onde é possível identificar os números consolidados dos cursos por modalidades, esses números serviam para mensurar e dimensionar tanto no RH o número de instrutores por especialização como também a infraestrutura mínima para atender a todas as turmas. As informações disponíveis na

planilha estavam em um servidor de arquivo onde todos tinham acesso para consulta e acompanhamento dos números de cada modalidade de ensino. Um outro instrumento que também era utilizado em formato de planilha era o planejamento das atividades por professor, onde era possível identificar as ações que cada professor estava alocado, dentro da semana, no referido mês e até mesmo em que curso, num modelo simples de planilha, como pode ser visto na Figura 9, este modelo também estava disponível em um servidor de arquivo com acesso a todos os coordenadores, o gerente de educação e a diretoria da unidade. O acompanhamento também servia para dar suporte a outros setores da unidade, como o de RH, para verificação de disponibilidade para capacitação e viagens, para o pedagógico, no planejamento de ações macros e solicitações de pesquisa e avaliação das turmas, entre outros setores. Figura 9 - Acompanhamento das atividades dos professores 5. Discussão A necessidade do mapeamento dos processos foi fundamental para dar uma visão mais ampla e sistêmica das ações que a gerência de Educação é responsável, além de auxiliar nos processos de planejamento e controle de indicadores que são cobrados pela direção administrativa. Após o mapeamento e detalhamento dos processos foi realizado um estudo de caso para identificar a prioridade e o real fluxo de informação que são gerados pelos processos. Com a implementação de algumas técnicas e ferramentas de trabalho, através do mapeamento dos processos e pela aplicabilidade do PMO, em especial com os processos do Gerenciamento do Tempo, ficou claro que a unidade educacional está elevando seu nível de maturidade, com maior atenção e dedicação para o planejamento,

acompanhamento e a execução dos processos. Antes da implantação das técnicas do Gerenciamento do Tempo, não eram conhecidos os motivos de atrasos e não cumprimentos dos prazos, além de problemas recorrente e inúmeras reclamações e desperdício de tempo e RH. Com a implantação foi possível identificar e priorizar as necessidades, controlar melhor o RH e otimizar a infraestrutura da unidade, além de estimular uma busca constante da equipe de Educação na melhoria de todo ambiente de trabalho. É importante ressaltar que a constante evolução das pessoas e dos processos dentro da organização deve ser de forma contínua. 6. Conclusões Com os resultados obtidos após a implementação do trabalho, é possível identificar uma gama de possíveis trabalhos futuros, reavaliando os indicadores em outras perspectivas, além da criação de novos, devido ao aumento físico da unidade e ao aumento de novas necessidade de cursos e outras atividades proveniente do mercado. 7. Referencias CLELAND, D. I. & IRELAND, L. R. Project Manager s Portable Handbook. New York: McGraw-Hill, 2000. CÁÑEZ, L. & GARFIAS, M. Prortfolio Management at the Mexican Petroleum Institute. Research Technology Management, v. 49, n. 4, p. 46-51, 2006. CRAWFORD, J. K. The Strategic Project Office A Guide to Improving Organizational Performance. New York: Marcel Dekker,2002. GHISOLFI, A. S. Projeto com início, meio e fim. 2004. Disponível em http://www.baguete.com.br/entrevista.php?id=81. Acessado em 10/09/2006. KERZNER, H. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for ndproject Management. 2 edição.new York: John Wiley & Sons Inc. 2005. VARGAR, R. V. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 5.edição. Rio de Janeiro : Brasport, 2003. PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ). Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newton Square, Pensylvannia, USA, Third Edition, 2004.

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