Faculdade Ietec Pós-graduação Gestão de Projetos - Turma nº 166 19 de fevereiro de 2018 Gerenciamento do Valor Agregado Aplicação na Construção Civil Izabela de Melo Moura Costa Engenheira de Produção Civil izabelammcosta@gmail.com RESUMO O presente artigo tem por intuito discorrer acerca da importância e aplicabilidade do Gerenciamento do Valor Agregado focado na gestão de obras civis. A matéria apresenta a utilização da Análise de Valor Agregado (AVA) como poderosa ferramenta a ser explorada no gerenciamento de obras, principalmente no que tange os prazos e custos das mesmas. Palavras-chave: Valor Agregado; Desempenho; Gerenciamento; Gestão de Projetos. 1 INTRODUÇÃO O trabalho estrutura-se no entendimento de que a Análise do Valor Agregado é uma das principais ferramentas de gerenciamento de projetos, que deve ser compreendida como um processo contínuo de monitoramento, analisando-se a evolução, desempenho e sua relação com indicadores estratégicos. Assentando-se na relação planejado x realizado, a análise do Valor Agregado pode proporcionar diversos benefícios quando bem desenvolvida, tais como: eficiência do projeto/processos; integração das três principais linhas de base: escopo, prazo e custo; fornecimento de indicadores; desenvolvimento de estimativas para conclusão, parâmetros para análise prévia do desempenho do projeto de forma a possibilitar ações preventivas e/ou corretivas; análise de causas de desvios;
2 controle e ajuste de cronograma; acompanhamento da produtividade, dentre outros. Vista a notoriedade da construção civil perante ao desenvolvimentos físico, financeiro e econômico do país, faz-se cada vez mais necessária a gestão eficaz dos processos do setor. 2 REFERENCIAL TEÓRICO A primeira utilização da Análise do Valor Agregado foi feita pelo Departamento de Defesa dos EUA na década de 60 no projeto do míssil de Minuteman. Com a difusão da ferramenta, surgiram dificuldades frente à sua aplicação prática. A primeira diligência publicada acerca dessas foi elaborada por Thamhain em 1998, quando o autor pesquisou a aplicação de cada ferramenta de gerenciamento e o valor atribuído a cada uma delas, chegando à conclusão de que a Análise do Valor Agregado tinha a grande popularidade de 41% dentre as principais técnicas utilizadas, porém, tinha a ela atrelada a vinculação a projetos de baixo valor. Em face disso, expôs os seguintes fatores como causas da associação aos pequenos valores: falta de compreensão do funcionamento da técnica; ansiedade quanto ao uso adequado da ferramenta; utilização da ferramenta requerendo muito trabalho e consumindo tempo; ferramentas limitando a criatividade no uso de outras estratégias; inconsistência da ferramenta com os procedimentos gerenciais/processos de negócios; métodos de controle atuando como ameaçadores, no que diz respeito à liberdade da equipe; o propósito e seu benefício sendo muitas vezes vago e impreciso; custo de sua implementação sendo elevado; experiência anterior fracassada na utilização de outras técnicas; desconforto com a pouca familiaridade da técnica. No mesmo ano, Christensen, ao estudar a aplicabilidade do Valor Agregado em organizações governamentais dos Estados Unidos, afirmou que o sucesso da implantação do gerenciamento por Valor Agregado estaria condicionado a uma grande mudança cultural,
3 demandando que suas políticas e conhecimento fossem distribuídos pela organização e pelo projeto. Em 1999, Fleming e Koppelman propuseram que outra dificuldade seria encontrar o nível de detalhamento adequado da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), de maneira que os pacotes de trabalho não sejam tão pequenos a ponto de comprometerem os custos e esforços de trabalho e nem tão grande que prejudique a precisão dos dados (custo e prazo). Em contrapartida, diversos estudiosos ratificaram a valia do gerenciamento do Valor Agregado. Sparrow, em 2000, reconheceu o valor adicional propiciado pela técnica ao oferecer a possibilidade de implementação de ações preventivas ou corretivas quando determinadas tendências de custos e prazos através de antevisão de resultados finais, projetando-se tendências. Para embasamento da aplicação teórica na prática, foram utilizados majoritariamente a bibliografia Análise de Valor Agregado em Projetos, escrita por Ricardo Vargas e a bibliografia Gestão de Projetos Brasil conceitos e técnicas dos autores Arnaldo Renato Pires de Souza, Breno de Campos, Clênio Senra de Oliveira, Fred Jordan, Ítalo de Azeredo Coutinho, Ivo Márcio Michalick Vasconcelos, João Carlos Boyadjian, José Fernando Pereira Jr, Luiz Henrique Tadeu Ribeiro Pedroso e Pedro Paulo de Oliveira Melo e a Análise de Valor Agregado do autor Ricardo Vargas. 3 METODOLOGIA Com fins de aplicação da base teórica, foi desenvolvido um estudo de caso hipotético da construção de um edifício em que foi aplicada a técnica de Gerenciamento de Valor Agregado. A hipótese baseia-se em simulações feitas a partir de dados de situações similares e projeções coerentes com as mesmas. O estudo de caso foi elaborado para a construção de um edifício residencial com padrão médio, quatro pavimentos tipo com quatro apartamentos em cada, com aproximadamente 100 m2 de área por apartamento. Após desenvolvimento claro do escopo e dos requisitos de projeto, foi criado cronograma de atividades cujos custos foram previstos a partir da técnica bottom-up (partindo do valor dos pacotes de trabalho para chegar-se ao valor total do projeto) estimado em aproximadamente R$930.000,00.
4 A gestão do andamento da obra foi feita utilizando-se as ferramentas MS Project e Excel. Através do MS Project, com as atividades listadas e interligadas através de relações de precedência, foi-se criado cronograma de obra que serviu de base para o gerenciamento de cada atividade e/ou serviço executados medidos ao final de cada mês. Com a realização de medições físicas in loco, foi estipulado o desenvolvimento físico-financeiro (comparação do percentual de serviços realizados com seu orçamento calculado, gerando indicadores físicos-financeiros Valor Agregado). Para a técnica do Valor Agregado são utilizadas três curvas de desempenho: Valor Planejado (VP) ou PV (Planned Value): custo orçado do trabalho agendado; Valor Agregado (VA) ou EV (Earned Value): custo orçado do trabalho realizado; Custo Real (CR) ou AC (Actual Cost): custo real do trabalho realizado. 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO Um projeto é considerado bem-sucedido caso termine de acordo com o planejado em relação a prazo, custos, materiais, mão de obra, produtividade, qualidade e sem interrupções, desperdícios e outros (VARGAS, 2002). Para a situação hipotética criada neste artigo, o sucesso do projeto consistiria na finalização do mesmo dentro do orçamento programado de R$ 924.052,00 em março de 2019, como ilustrado na Curva S do projeto. Gráfico 1 Curva S do projeto
agosto-17 setembro-17 outubro-17 novembro-17 dezembro-17 janeiro-18 fevereiro-18 março-18 abril-18 maio-18 junho-18 julho-18 agosto-18 setembro-18 outubro-18 novembro-18 dezembro-18 janeiro-19 fevereiro-19 março-19 5 R$1.000.000,00 R$900.000,00 R$800.000,00 R$700.000,00 R$600.000,00 R$500.000,00 R$400.000,00 R$300.000,00 R$200.000,00 R$100.000,00 R$0,00 Curva S Edificação Residencial 550.588 510.216 427.892 365.749 422.892 464.964 308.606 251.463 194.321 137.178 70.195 9.660 662.904 632.565 608.627 924.052 913.612 844.520 790.748 731.776 Fonte: da autora, 2018. Para que esse objetivo seja alcançado, é necessário que o planejamento seja feito de maneira extremamente assertiva, prevendo riscos, elegendo uma boa equipe de trabalho, mantendo uma boa comunicação e execução excelente dos serviços. Como a construção civil no Brasil ainda é basicamente artesanal e complexo devido à vasta gama de serviços diferentes e simultâneos, faz-se ainda mais imprescindível um acompanhamento mais próximo e eficaz de seus processos e mão de obra, para que não haja atrasos, retrabalhos e desperdícios que comprometam o desempenho e sucesso do projeto. Para o gerenciamento do valor agregado, também são utilizados indicadores de desempenho que guiarão o gestor nas tomadas de decisões a fim de obter sucesso nos resultados do projeto. Dentre eles estão: Variação de custos: diferença entre o valor agregado e o quanto foi desembolsado de fato. Quando: VC>0: projeto abaixo do orçamento Deve-se identificar a causa da economia no projeto e verificar se a qualidade do mesmo foi comprometida; VC=0: projeto dentro do orçamento Deve-se manter o ritmo de trabalho;
6 VC<0: projeto acima do orçamento Deve-se identificar a(s) causa(s) de se ter extrapolado o orçamento. Variação de prazos: diferença entre o valor agregado e o valor planejado (quanto deveria ter sido gasto para executar o serviço realizado). Quando: VP>0: projeto adiantado Deve-se analisar a causa do adiantamento da obra, analisando seu impacto nos custos, dimensionamento da mão-de-obra e o desejo ou não do cliente em receber a obra antes do previsto. VP=0: projeto dentro do prazo Deve-se manter o ritmo de trabalho. VP<0: projeto atrasado Deve-se investigar a causa da produtividade ter sido menor do que a esperada, o dimensionamento da equipe e outros fatores que possam ter atrasado o projeto. Índice de Desempenho de Custo: relação entre o Valor Agregado e o Custo Real. Quando: IDC>1: projeto abaixo do orçamento; IDC=1: projeto dentro do orçamento; IDC<1: projeto acima do orçamento. Índice de Desempenho de Prazo: relação entre o Valor Agregado e o Valor Planejado. Quando: IDP>1: projeto adiantado; IDP=1: projeto dentro do prazo; IDP<1: projeto atrasado. A partir da análise de desempenho baseada no valor agregado, pode-se fazer previsões de cenários futuros como:
7 Estimativa No Término: custo estimado no presente momento para a conclusão do projeto. Pode ser calculada por: Relação entre Orçamento no Término e Índice de Desempenho de Custos; Soma de Custo Real e nova estimativa para o trabalho restante; Soma de Custo Real até a data e o orçamento restante; Soma de Custo Real até a data e o orçamento restante modificado pelo desempenho. Estimativa Para Término: custo previsto para concluir o projeto. Estabelecido pela diferença entre Estimativa No Término e o Custo Real. 5 CONCLUSÃO Neste artigo, ilustraremos a aplicação da análise do valor agregado no mês de maio de 2018. Gráfico 2 Curva S - Mai/18 R$600.000,00 R$500.000,00 R$400.000,00 R$300.000,00 R$200.000,00 R$100.000,00 R$0,00 Curva S - Mai/18 Valor Planejado Custo Real Fonte: da autora, 2018. A partir do gráfico, podemos entender que a obra está com o custo total acima do planejado e adiantada no prazo. Como citado anteriormente, o sucesso de um projeto está condicionado ao cumprimento de seus requisitos iniciais, incluindo o fator prazo. Ao contrário do que intuitivamente se pensa, nem sempre entregar um projeto antes do prazo implica satisfação do cliente. Para sanar esta situação, deve-se buscar alternativas para adequar ao cronograma físico-financeiro.
8 Tabela 1 Análise do Valor Agregado em Maio/18 Valor Planejado Custo Real Valor Agregado ago/17 R$9.660,00 R$8.500,00 R$9.000,00 set/17 R$70.195,00 R$75.061,00 R$72.000,00 out/17 R$137.178,00 R$150.040,00 R$140.000,00 nov/17 R$194.321,00 R$210.250,00 R$200.000,00 dez/17 R$251.463,00 R$265.002,00 R$258.000,00 jan/18 R$308.606,00 R$320.145,00 R$312.000,00 fev/18 R$365.749,00 R$385.021,00 R$370.000,00 mar/18 R$422.892,00 R$465.003,00 R$450.000,00 abr/18 R$427.892,00 R$480.020,00 R$460.000,00 mai/18 R$464.964,00 R$540.021,00 R$500.000,00 Fonte: da autora, 2018. Analisando e cruzando os dados exibidos na tabela 1, obtemos os índices de desempenho apresentados anteriormente. Quadro 1 Análise do Valor Agregado Mai/18 - Variação de Custo R$40.021,00 Variação de Prazo R$35.036,00 Índice de Desempenho de Custo 0,926 Índice de Desempenho de Prazo 1,075 Fonte: da autora, 2018. A variação de custo negativa indica que o custo da obra está acima do planejado; a variação de prazo positiva aponta que a obra está adiantada quanto ao prazo; o índice de desempenho de custo menor do que 1 indica estouro no orçamento e o índice de desempenho de prazo maior do que 1 mostra que a obra está adiantado em relação ao cronograma previamente estabelecido. Para o cenário apresentado e com os dados apurados, permite-se a previsão de cenários futuros, como ilustrado na tabela 2. Quadro 2 Previsão de Cenário Futuro Mai/18
9 Estimativa No Término (ONT/IDC) Estimativa Para Término (ENT-CR) Valor No Término (ONT-ENT) Fonte: da autora, 2018. R$998.014,97 R$457.993,97 -R$73.962,97 O gerenciamento do valor agregado ao longo de todo o projeto permite antever e contornar possíveis falhas de desempenho total do projeto à medida que vão sendo mitigados desvios ao longo do último. Munido de todas essas informações e previsões, torna-se mais fácil ao gerente de projetos e/ou engenheiro a tomada de decisão e criação de planos de ação para corrigir possíveis falhas e/ou imprevistos de forma que consiga atingir seus resultados finais com excelência. REFERÊNCIAS VARGAS, Ricardo Viana, Análise do Valor Agregado em Projetos. Brasport, 2005. SOUZA, Arnaldo Renato Pires de; CAMPOS, Breno de; OLIVEIRA, Clênio Senra de; JORLAN, Fred; COUTINHO, Ìtalo de Azeredo; VASCONCELOS, Ivo Márcio Michalick; BOYADJIAN, João Carlos; JR, José Fernando Pereira; PEDROSO, Luiz Henrique Tadeu Ribeiro; MELO, Pedro Paulo de Oliveira, Gestão de Projetos Brasil conceitos e técnicas. Instituto de Educação Tecnológica, 2013. FERREIRA, Raisa Belchior, A Utilização do Método da Análise do Valor Agregado para Otimização de Prazos e Custos em Obras de Edificações. Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2014. OLIVEIRA, Douglas; MELO, Izabela de; REIS, Larissa; FERNANDES, Marcelo; MARCOS, Oswander; MARQUES, Victor, Edificação Residencial com Técnica Construtiva Inovadora. Trabalho de conclusão de aperfeiçoamento apresentado ao Curso de Gestão de Projetos do Instituto de Educação Tecnológica, 2017.
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