Módulo 3 Strategic Sourcing

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Framework Valor Strategic Sourcing Gestão de Fornecedores Gestão por Categorias Planejamento, Estrutura e Gestão de Compras Finanças e Economias aplicadas a Compras Negociação

Definição da Estratégia Iniciativas Risco Priorização e seleção Processo Estratégico 11 Forças Spend Analysis - Kraljic - Entendimento do cliente Inteligência em Compras Planejamento - Coleta - Análise - Disseminação

Qual é o processo de Strategic Sourcing definido na sua empresa?

Processo 1 Priorizar categorias 2 Analisar situação atual do produto/serviço 3 Desenvolver a estratégia 4 Priorizar Iniciativas

Processo 1 Priorizar categorias 2 Analisar situação atual do produto/serviço 3 Desenvolver a estratégia 4 Priorizar Iniciativas Níveis Priorização

Processo KIQs Mercado Kraljic 1 Priorizar categorias 2 Analisar situação atual do produto/serviço 3 Desenvolver a estratégia 4 Priorizar Iniciativas Kraljic Fornecedor Análise de Risco

Processo 1 Priorizar categorias 2 Analisar situação atual do produto/serviço 3 Desenvolver a estratégia 4 Priorizar Iniciativas

Entendimento das categorias de compra

Categorias de compras Uma das estratégias usadas na área de Compras para agregar valor e gerar resultados é a gestão por categorias. Isso significa a dividir os itens comprados pela empresas em grupos ou categorias de materiais similares de forma a gerar sinergia na função da compra e no gerenciamento em geral. Podem ser criadas quantas categorias forem necessárias para diferenciar os grupos de materiais que se deseja comprar e/ou contratar.

Atividade - Dividam-se em grupos; - Escolha um produto/serviço de uma das empresas do grupo; - Faça a categorização do produto/serviço escolhido.

Níveis de categorias Categoria São as categorias macro. Subcategoria Poderá haver vários desdobramentos, subcategorias infinitas Produto/Serviço Última fase do desdobramento, produto/serviço final.

Entendimento dos níveis de categorias Exemplo Diretos Indiretos Commodities Sweetness Açúcares Cristal Embalagens Óleos Edulcorantes Líquidos Ingredientes Grãos Refinado

E o processo de Strategic Souring da sua empresa, está correto?

Nível de Execução: Kraljic Produto/Serviço Diretos Indiretos Cristal Líquido Commodities Sweeteners Açúcares Refinado Granulado Embalagens Óleos Edulcorantes Refinado Amorfo Mascavo Ingredientes Grãos VHP Invertido

Baixo Impacto no Negócio Alto Nível de Execução: Kraljic Produto/Serviço Produto 1 Produto 2 Produto 7 Produto 3 Produto 5 Produto 4 Produto 6 Baixo Risco de Suprimento Alto

E agora? Com quais produtos/serviços devemos começar a trabalhar?

É necessário priorizar! Como?

Relevância Identificação da Prioridade Fonte: Fleisher e Bensoussan (2007) - Adaptado por Inbrasc. Priorização Esta categoria Tem elevado grau de contribuição ao negócio É importante/útil para o negócio É crítica para o negócio, que está fundamentado sobre ela Muito relevante Prioridade 3 Prioridade 2 Prioridade 1 Interessante, mas não necessário Prioridade 5 Prioridade 4 Eliminar Desnecessário Eliminar

Categorias ou Produtos/Serviços Critério 1 Critério 2 Critério 3 Critério 4 Critério 5 Critério 6 Critério 7 Critério 8 Critério 9 Critério 10 Critério 11 Critério 12 Planilha/Matriz de Priorização Impacto Risco Para Quem Operacional ANÁLISE QUANTO MAIOR O IMPACTO MAIOR A NOTA (1-5) QUANTO MAIS ESTRATÉGICO MAIOR A NOTA (1-5) QUANTO MAIS IMPORTANTE MAIOR A NOTA (1-5) QUANTO MAIS EXIGE MAIOR A NOTA (1-5) PESO 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 10% 8% 8% 8% 9% 100% Categoria ou Produto/Serviço 1 Categoria ou Produto/Serviço 2 0 Categoria ou Produto/Serviço 3 0 Categoria ou Produto/Serviço 4 0 Categoria ou Produto/Serviço 5 0 Categoria ou Produto/Serviço 6 0 Categoria ou Produto/Serviço 7 0 Categoria ou Produto/Serviço 8 0 Categoria ou Produto/Serviço 9 0 Categoria ou Produto/Serviço 10 0 Categoria ou Produto/Serviço 11 0 Categoria ou Produto/Serviço 12 0

Matriz de Priorização - Como Fazer 1- Definição de critérios 2- Definição de pesos 3- Avaliação dos critérios 4- Matriz 5- Priorização

1- Definição de Critérios Levantar junto aos profissionais ligados ao problema quais são os principais fatores a se considerar na tomada de decisão. Saaty (1980) recomenda que os critérios não sejam mais do que 9, sendo recomendado de 3 a 7 critérios para um resultado consistente.

1- Definição de Critérios - Exemplos CRITÉRIOS Valor total de aquisição Crescimento esperado da demanda Potencial de saving Influência do Solicitante Disponibilidade de fornecedores no mercado Facilidade de substituição do fornecedor Disponibilidade do produto Custo de estoque Número de requisições geradas Facilidade de implementação

Quais critérios vocês consideram essenciais para avaliar a relevância de categorias ou produtos/serviços para a área de compras?

2- Definição de Pesos Uma vez definidos os critérios a serem utilizados, é necessário atribuir um peso a cada um deles, conforme as características do mercado. A soma dos pesos deve totalizar 100%.

Considerando os critérios dados: organizem-os em ordem de importância e determinem o peso de cada um deles. CRITÉRIOS Valor total de aquisição Crescimento esperado da demanda Potencial de saving Influência do Solicitante Disponibilidade de fornecedores no mercado Facilidade de substituição do fornecedor Disponibilidade do produto Custo de estoque Número de requisições geradas Facilidade de implementação

3- Avaliação dos Critérios Cada categoria ou produto/serviço deve receber uma nota dentro dos critérios estabelecidos. É necessário estabelecer uma escala para avaliação de cada critério e definir o comportamento da escala: Escalas: 0 a 10; Alto/Médio/Baixo; 1 a 5; etc. Comportamento da escala: quanto maior melhor ou quanto menor melhor. A nota final de cada categoria ou produto/serviço é a soma de todas as notas por critério multiplicadas por seus devidos pesos.

4- Matriz Uma vez obtidas as notas finais para cada categoria ou produto/serviço, deve-se plotá-las na Matriz, ajustando a escala utilizada na planilha de priorização para a escala da Matriz. Produto 6 Produto 7 Produto 2 Produto 1 Produto 5 Produto 3 Produto 4

5- Priorização A partir da localização de cada categoria ou produto/serviço na Matriz, determine aqueles que devem ser priorizados. Prioritárias Produto 2 Atividades Produto 6 que atingiram um grau de relevância elevado devido a sua contribuição para o negócio Backlog Produto 1 Devido Produto a capacidade 7 produtiva limitada, cria-se uma lista das atividades que aguardam o momento adequado para serem executadas Wish Produto List 5 Produto 3 Ideias vagas não sustentáveis, vaidades departamentais, interesses Produto 4 pessoais ou verticalizados, iniciativas pouco relevantes para o negócio, baixa percepção de valor

Atividade: Priorização de Categorias

Atividade: Priorização de Categorias 1. Organizem-se em grupos. 2. Utilizando a Matriz de Priorização no Excel, determinem quais produtos/serviços devem ser priorizados. 3. Apresentem o resultado. 4. Participem da discussão em sala.

Após a priorização, quais serão os próximos passos?

Vamos entender as necessidades da categoria priorizada utilizando as técnicas estudadas em Inteligência em Compras.

Entendimento da Categoria Definir KIT Definir FCS Formular as KIQs Estabelecer métodos de Coleta

Entendimento da Categoria KIT s (Revisão) O que é? Tipos de KITs Monitoramento É o problema de inteligência a ser resolvido. Define quais são as atividades da área de Inteligência Adhoc Trabalhos pontuais, necessários em função de um determinado movimento ou necessidade. É como se fosse um estudo especial. Regulares Trabalhos periódicos que a área de IC realiza e dissemina Estão no coração da área de IC e visam a identificação de alertas antecipados. São KITs que ficam ligados como um radar, mas não necessariamente geram entregas regulares em prazos pré determinados.

Atividade KIT -Forme grupos; - Discuta e defina qual deverá ser o KIT de Strategic Sourcing para a categoria priorizada.

KIT Exemplo KIT Analisar e compreender a situação do açúcar cristal dentro da área de compras de uma empresa.

Entendimento da categoria FCS Os fatores críticos de sucesso são os pontos chaves que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organização.

Entendimento da categoria FCS Quais são os fatores críticos de sucesso para resolução do KIT que encontramos?

Formulando as KIQ s - Fornecedores Para direcionar a criação das KIQs, definimos 3 grandes FCS s a serem analisados: Fornecedores Clientes Produto/Serviço

Entendimento da categoria KIQs Definido o KIT, quais perguntas devem ser feitas para trazer as respostas ao problema? O que é preciso saber sobre um determinado assunto? O que é preciso fazer sobre um determinado assunto? As perguntas, juntamente com os KIT s, serão direcionadoras das ações de inteligência.

Atividade - KIQs KIT FCS KIQs Analisar e compreender a situação do açúcar cristal dentro da área de compras da empresa. Fornecedor Cliente Existem novos fornecedores que não conheço? O prazo de entrega atende aos clientes? Qual é o uso desse produto/serviço? Produto/Serviço

Atividade - KIQs - Mantenham os grupos do exercício anterior; - Formulem as possíveis KIQs para cada um dos FCS s apresentados.

KIQs - Exemplos Fornecedores (KIQs direcionadas para entendimento de fornecedores existentes no mercado) Fornecedores (KIQs direcionadas para entendimento de todos os meus fornecedores atuais) Existem novos fornecedores que não conheço? Quais tipos de contratos de fornecimento podem ser realizados? Existem problemas quanto a aumento de preços? Existem problemas com o mercado? Quais são os prazos praticáveis? Qual é o número de fornecedores existentes? Qual é o número de fornecedores existentes? Existe disponibilidade de atender a demanda atual e futura? Existem problemas quanto a aumento de preços? Nossos fornecedores têm a qualidade necessária? Posso desenvolver novos níveis de relacionamento com os fornecedores? O fornecedor atende as normas da empresa? O fornecedores me atendem em prazos aceitáveis?

KIQs - Exemplos Fornecedores (KIQs direcionadas para entendimento de cada fornecedor individualmente) O fornecedor atende nossas normas e políticas? Qual disponibilidade do fornecedor em caso de necessidade de aumento no fornecimento? Qual a quantidade de clientes que o fornecedor atende? Qual o faturamento do fornecedor? Quanto compramos deste fornecedor? Qual o ganho potencial futuro que o fornecedor enxerga conosco? Quanto nossa marca agrega ao fornecedor? O fornecedor desenvolve e/ou desenvolveu novos negócios, produtos ou serviços para nos atender? Qual é a capacidade mínima e máxima de entrega do fornecedor?

KIQs - Exemplos Cliente (interno) Produto/Serviço Quem são os clientes? Na visão do cliente, qual é a qualidade necessária para o produto/serviço? O prazo de entrega atende aos clientes? O preço atende aos clientes? Qual o real uso do produto/serviço pelos clientes? Qual a satisfação do cliente com nosso serviço? Qual é a demanda futura? Qual o impacto do não abastecimento? Quais problemas já ocorreram? Qual foi o impacto? Qual é o ciclo de abastecimento? Existe algum plano de campanha ou promoção? Qual é a criticidade da categoria? Qual é a real qualidade necessária? Qual é o uso desse produto/serviço? Existe alguma regulamentação para esse tipo de matéria prima? Qual é a criticidade desse produto/serviço? Quais são as especificações necessárias? Esse produto é de fácil substituição?

Coleta Técnicas avançadas (Revisão) Questionários Redes Externas Redes Sociais Mystery Shopper Google Monitoramento Elicitação Eventos e Feiras

Plano de Coleta KIT FCS KIQs Fontes de Coleta Técnicas de Coleta Existem novos fornecedores que não Concorrentes, Google, entrevista (formal e conheço? colegas, internet informal) e feiras. Fornecedor Analisar e compreender a situação do açúcar cristal dentro da área de compras da empresa. Cliente Produto/Serviço O prazo de entrega atende aos clientes? Cliente, operação e ERP Entrevista e sistemas Qual é o uso desse produto/serviço? Cliente e operação Entrevista e observação

Atividade - KIQs - Mantenham os grupos do exercício anterior; - Definam os meios de coleta que deverão ser utilizados para responder cada uma das KIQ s; - Pesquisem as informações de acordo com as técnicas escolhidas.

Análise Externa 11 Forças

Análise Externa 11 forças É modelo de análise que explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado.

Análise Externa 5 Forças de Porter

Análise Externa 5 Forças de Porter Economias de Escala. Diferenciação do Produto. Necessidades de Capital. Custos de Mudança. Acesso aos canais de distribuição. Política Governamental. Retaliações.

Análise Externa 5 Forças de Porter Fornecedores mais concentrados que compradores. Não há disputa com produtos substitutos. Custos de Mudanças. Indústria não é cliente importante para fornecedor. Produto do fornecedor é insumo importante para comprador. Produtos dos fornecedores são únicos ou diferenciados. O grupo de fornecedores é uma ameaça de integração para frente.

Análise Externa 5 Forças de Porter Compradores: estão concentrados ou adquirem em grandes volumes. Produtos adquiridos são parte significativa dos custos ou compras; maior seletividade. Produtos padronizados ou não diferenciados. Custos de mudança são pequenos. Lucratividade dos compradores é baixa. Compradores: ameaça de integração para trás. O Produto da Indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador. O Comprador tem total informação.

Análise Externa 5 Forças de Porter Relação preço/rendimento (desempenho). Custo de Mudança. Propensão do comprador para aquisição de novos produtos.

Análise Externa 5 Forças de Porter Crescimento lento da Indústria. Custos Fixos ou de Armazenamento Altos. Concorrentes: numerosos, ou de tamanho ou poder equivalente. Ausência de Diferenciação ou Custos de Mudança. Capacidade Aumentada em Grandes Incrementos. Concorrentes Divergentes. Grandes Interesses Estratégicos. Barreiras de Saída Elevadas.

Análise Externa 5 Forças de Porter 1. Reúna se em grupos 2. Escolher uma empresa que as informações estão consistente com a base solicitada. 3. Avaliar o produto/serviço priorizado. 4. Avaliar entre Alta, Média e Baixa cada umas das forças.

Análise Externa É suficiente apenas o estudo de 5 Forças de Porter?

Análise Externa

Análise Externa - PESTAL Fatores Políticos Legislação sobre comércio exterior Estabilidade do governo Política fiscal Política de bem-estar social

Análise Externa - PESTAL Fatores Econômicos Ciclos de negócios Tendências do PIB Taxas de juros Disponibilidade de dinheiro Inflação Desemprego Renda disponível

Análise Externa - PESTAL Fatores Socioculturais Demografia da população Distribuição de renda Mudanças de estilo de vida Consumismo Níveis de educação Atitude em relação ao trabalho e ao lazer

Análise Externa - PESTAL Fatores Tecnológicos Gastos governamentais com pesquisa Foco do governo e da indústria sobre o esforço tecnológico Novas descobertas/desenvolvimentos Velocidade de transferência de tecnologia Taxas de obsolescência

Análise Externa - PESTAL Fatores Ambientais Leis de proteção ambiental Tratamento de lixo Consumo de energia Desastres Naturais

Análise Externa - PESTAL Fatores Legais Legislação sobre monopólios Legislação trabalhista Saúde e segurança Segurança dos produtos

Análise Externa PESTAL + SWOT Fonte: Lafis (2011)

Análise Externa 11 forças 5 Forças de Porter + 6 Forças do Pestal Fonte: Lafis (2011)

Análise Externa 11 forças

Análise Externa 11 forças 1. Reúna se em grupos novamente 2. Template entregue, dê notas de 1 a 5 para cada fator dentro das forças 3. Somar o valor total de pontos para cada força. 4. Classificar as forças entre intensidade baixa, média/baixa, média/alta ou alta.

Análise Externa 11 forças Trazer a maior Rentabilidade e Lucratividade das Organizações. A Indústria (setor de atividade) é quem delimita e determina a lucratividade das organizações. Lógica de determinação da Rentabilidade de uma Empresa: Características da Indústria Características do Grupo Estratégico Posição da Empresa dentro do Grupo Estratégico