O ESTUDO DA LOGÍSTICA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA VW-MOTORES



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Transcrição:

O ESTUDO DA LOGÍSTICA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA VW-MOTORES Patricia Viera Grizola Bonadio- Aluna de Doutorado e-mail:pbonadio@zipmail.com.br Ufscar- Universidade Federal de São Carlos Rodovia Washington Luís(SP-310), Km 235, São Carlos cep: 13565905 Abstract This article intends to analyse and discuss the logistic into de VW-Motors supply chain, checking which are the demands in relation to the logistic systems of the O.E.M. as to its suppliers. This analysis showed that VW-Motors does not demand almost anything from its suppliers in relation to logistic systems, but it demands periods, re-usable packing and transport systems, this means that indiretly the O.E.M. to control and define the logistics systems adopted by its suppliers. In this article the basic concepts in relation to the Supply Chain Management and Logistic will be presented. For the collection of data it was elaborated a semi-open questionairre and personal interview were carried out. Key-words: Supply Chain Management, Logistic and Motors 1. Introdução Além das possíveis relações entre processos e funções internos às empresas, é preciso considerar de modo geral as relações entre organizações. Parte-se em geral da idéia ou pressuposto de que a competição, além de ocorrer no plano das organizações individualmente, se dá também no plano das cadeias ou redes de organizações. Assim, não basta uma empresa ser eficaz em seu restrito ambiente competitivo, a cadeia na qual está inserida deve ser eficaz também. Este é o sentido do Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos), ou seja, ele traz mudanças no paradigma competitivo, já que considera que a competição ocorre no nível das cadeias produtivas, e não apenas nos níveis de unidades de negócios. Os anos 90 consolidaram, em todo o mundo, o destaque da área de logística na gestão empresarial. Esta área constitui suporte fundamental para o incremento da competitividade das empresas, no atual contexto de globalização e de acirramento da concorrência, seja para aquelas que atuam apenas no território nacional ou para as que agora participam ou almejam participar do comércio internacional. A competência na área de logística é um diferencial que pode gerar vantagens competitivas substancias, mas, mesmo assim, e embora tenha havido avanços, ainda hoje há um entendimento limitado do termo logística, que o associa restritiva e exclusivamente à distribuição física ou ao gerenciamento de materiais. ENEGEP 2002 ABEPRO 1

Optou-se por focalizar o segmento industrial da montagem de motores de automóveis porque este setor teve recentemente estruturadas ou reestruturadas algumas cadeias logísticas, que passaram a apresentar características significativamente diferentes, na onda de investimentos do setor automobilístico a partir de 1995. Neste contexto, o objetivo principal deste artigo é analisar a logística dentro da cadeia de suprimentos da VW-Motores,. verificando quais são os níveis de exigência da montadora para os seus fornecedores quanto aos sistemas logísticos adotados. 2. Supply Chain Management (SCM) e Logística Neste tópico faremos uma breve revisão bibliográfica sobre Supply Chain Management (SCM) e Logística. Segundo COOPER (1995), o termo Supply Chain Management (SCM) é relativamente novo, já que apareceu na literatura pela primeira vez em 1982. No entanto, foi em 1990 que ele tornou-se um assunto importante no meio gerencial, devido (1) ao aumento da competição nacional e internacional, o qual proporcionou aos clientes muitas fontes de escolha; e (2) ao fato de poucas empresas continuarem verticalizadas, já que se especializaram na produção de um único item e procuraram fornecedores que pudessem oferecer custo baixo, alta qualidade e entrega no prazo. LUMMUS et al (1998), denominou este modelo como uma abordagem que gerencia o fluxo de materiais associado ao fluxo de informações. Conforme JONES (1990), Supply Chain Management (SCM) se trata da administração do fluxo de bens e serviços valorizados pelos clientes finais, desde a fonte de matéria-prima até o produto estar efetivamente nas mãos do consumidor final. Esse fluxo de bens e serviços pode atravessar diversas fronteiras, como entre departamentos (dentro da empresa), entre empresas ou mesmo entre regiões ou países. De acordo com COOKE (1997), tal modelo inclui atividades como gerenciamento do sistema, programação da produção, processamento de ordens, gerenciamento de inventários, transportes e serviço ao consumidor. No entanto, para implementá-lo, segundo COOPER (1995), alguns níveis de coordenação devem ultrapassar os limites da organização, ou seja, deve haver uma integração do processo e das funções não só dentro da organização mas também em toda a cadeia. Vale ressaltar, que para a eficiência de uma cadeia é necessário que haja um bom relacionamento entre os membros dela. Estes devem trabalhar em conjunto no tocante ao desenvolvimento de novos produtos, resolução de problemas, troca de informações, entre outros. Segundo SLACK (1997), existem diferentes tipos de relacionamentos em Cadeias de Suprimentos. São eles: hierarquia integrada, semi-hierarquia, co-contratação, contrato coordenado, elo de receita coordenadas, comprometimento comercial de médio/longo prazo e comprometimento comercial de curto prazo. Devido a co-contratação ser geralmente o tipo de relacionamento presente na indústria automobilística, ela será descrita um pouco melhor. Co-contratação é um termo usado para descrever alianças entre organizações que têm relacionamento de longo prazo, mas que por várias razões não se fundem, embora troquem alguns valores como tecnologia, pessoas, informações, assim como bens e serviços. A parceria é um tipo de co-contratação que tem recebido uma atenção significativa, já que nela compartilham-se riscos e recompensas de tecnologia e inovação, levando à redução de custos, ao aprimoramento na entrega e na qualidade e à ampliação de vantagem competitiva. ENEGEP 2002 ABEPRO 2

2.1 Logística O conceito de logística evoluiu muito ao longo desse século. Os primeiros passos para a formulação deste conceito foram observados no início dos anos 70, mas foi nos anos 90 que se consolidou, em todo o mundo, o grande destaque alcançado pela logística. O termo logística não foi sempre considerado como diferencial para gerar vantagens competitivas. Num primeiro momento, havia um relacionamento entre logística e as atividades de transportes ou as atividades de distribuição. Num segundo momento, a área passou a ser reconhecida como detentora de capacidade para aumentar as vendas e, já no terceiro momento, como capaz de contribuir para diferenciar produtos e serviços oferecidos pelos competidores. Finalmente, num quarto momento, passou a ser fundamental para que a empresa alcançasse vantagens estratégicas (LANGLEY apud FARRIS, 1997). Devido a sua grande amplitude de aplicação, o emprego do termo logística ainda não está padronizado. A seguir apresentamos algumas das muitas definições. BALLOU (1993, p.24) propõe o conceito de logística empresarial: a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento com o propósito de providenciar níveis de serviço adequado aos clientes a um custo razoável BOWERSOX & CLOSS (1996) apresentam um esquema em que a logística é inserida numa visão de integração de processos. A figura a seguir indica os três processos através dos quais a logística desenvolve competência e valor na ligação da empresa com seus clientes e fornecedores. Fluxo Físico ( matéria-prima, materiais em em processo e produtos acabados) Fornecedores Abastecimento Produção Distribuição Física Clientes Fluxo de informações (fluxo de coordenação e operação) Figura 1: Integração logística ( BOWERSOX & CLOSS, 1996, p.34) Ainda para estes autores, não é suficiente apenas ter uma logística eficiente e eficaz para se alcançar sucesso competitivo. Para que a empresa consiga alcançar suas metas é necessário também que ela expanda seu comportamento de integração incorporando clientes e fornecedores. LAMBERT & STOCK (1992) dizem que deve haver um comprometimento entre as áreas de logística e marketing. O planejamento e a gestão de recursos da empresa destinados ao marketing deve estar em consonância com o planejamento e gestão dos recursos alocados às operações logísticas, já que há um ponto que une fortemente estas duas áreas, o serviço ao cliente. Deste modo a satisfação dos clientes só é alcançada na medida que há uma junção das atividades de marketing e das operações logísticas. BALLOU (1998), num trabalho mais recente, apresenta uma outra definição de logística, só que agora apresenta a definição de negócio logístico, que além de. tratar dos aspectos já mencionados anteriormente, agrega seu diferencial em alguns aspectos como: A importância da cadeia de suprimentos dentro do negócio logístico; ENEGEP 2002 ABEPRO 3

O inter relacionamento entre as áreas de logística para com o marketing (exemplo de interface: serviços padrões aos clientes) e com a produção/operações (exemplo de interface: localização de plantas); O estabelecimento de uma missão logística é conseguir entregar as mercadorias ou serviços nos locais certos, no tempo certo, nas condições desejadas, realizando as melhores contribuições para a empresa. Já o COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT (1999) propõe que a logística é o processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo e o estoque de bens e serviços e as informações relativas, do ponto de origem ao ponto de consumo, de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfação das necessidades do cliente. BALLOU (2001) ainda apresenta uma outra definição de logística empresarial, esta mais completa. Segundo ele, trata-se de uma área importante na administração, essencial no atendimento aos clientes e na estratégia competitiva da própria empresa. Entre as atividades aí incluídas estão: transporte, manutenção de estoques, processamento de pedidos, compras, armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, padrão de serviços aos cliente e programação da produção. Estes dois últimos conceitos formulados pelo Council of Logistics Management e por BALLOU (2001) serão os adotados neste trabalho, já que tais definições demonstram toda a amplitude da logística, destacando a preocupação desta com o atendimento ao cliente, a integração com os fornecedores, e ainda, com o controle das atividades num nível mais operacional, que envolve os fluxos físicos e de informações. 3. Apresentação dos casos Apresentamos neste item, os estudos de caso realizados na VW - Motores e em alguns de seus fornecedores. A VW - Motores está localizada na cidade de São Carlos (SP) e conta com cerca de 113 fornecedores diretos. Dentre estes escolhemos seis, que estão próximos á São Carlos, para identificarmos quais são os níveis de exigência da montadora aos seus fornecedores quanto aos sistemas logísticos adotados. 3.1 Método para os estudos de caso O primeiro passo para a implementação dos estudos de caso aqui apresentados consistiu na elaboração de um questionário semi-aberto, contendo questões relativas às características gerais das empresas, do Supply Chain Management (SCM) e da Logística, cujas respostas quando obtidas, serviram de base para que os objetivos propostos fossem alcançados; e como método para a coleta de dados escolheu-se a entrevista pessoal com responsáveis pelas áreas de produção e logística. Optou-se pelo método de estudos de caso, devido as variáveis envolvidas serem de natureza complexa e descritiva e desta forma, difíceis de serem captados em toda sua abrangência por métodos quantitativos. Neste sentido, este artigo envolve uma abordagem qualitativa na consecução de seus objetivos - a pesquisa qualitativa, segundo LAZZARINI (1997:9)...se caracteriza por um foco na compreensão dos fatos do que propriamente na sua mensuração. A Tabela a seguir, apresenta as empresas de autopeças pesquisadas. Os dados foram obtidos em entrevistas com responsáveis pelas áreas estudadas. ENEGEP 2002 ABEPRO 4

Local Fornecedores da Volkswagen São Carlos Entrevistados Nova Odessa (SP) Eletrocast Áreas de produção e logística Sorocaba (SP) Luk Área de logística Araraquara(SP) Sachs Áreas de produção Sorocaba (SP) Ina Áreas de produção e logística Mogi Guaçu Mahle Áreas de produção e logística Monte Alto (SP) Cestari Áreas da produção e logística Tabela 1 - Fornecedores pesquisados. Por serem muitos fornecedores pesquisados optou-se por explicar melhor como funciona a logística somente na VW-Motores 3.2 VW - Motores A Volkswagen considera suprimentos como uma área estratégica para ampliar suas vantagens competitivas, pois vem, já há alguns anos, transferindo para seus fornecedores partes de seu processo produtivo. Nesse contexto, a montadora mantém um sistema de compras que compreende dois setores da empresa: a área de compras e a área de logística. Definição do fornecedor Quando um novo produto é lançado ou um item ou subconjunto é modificado pela engenharia, inicia-se um processo para definir o fornecedor que será responsável pelo fornecimento. O departamento de Compras mantém um cadastro, sempre atualizado, dos possíveis fornecedores.e passa as informações a respeito da logística da fábrica, que são: Tipo de fornecimento, Just-In-Time, entregas diárias ou semanais; Local da entrega, na fábrica ou no consolidador (operador logístico localizado na matriz, em São Bernardo do Campo). Neste aspecto também é definido o responsável pela entrega, se a própria montadora, se o operador logístico ou se o fornecedor, e o sistema de coleta se milk run ou linha direta; Forma de entrega, embalagem. Compras durante o processo de fornecimento Durante o processo de fornecimento, as compras de matéria prima, itens e subconjuntos são feitas pela área de logística. A área de logística está definida como uma unidade funcional em cada unidade produtiva e em São Bernardo do Campo está instalada a logística central. A logística interna, em cada unidade, é quem controla todo o fluxo de materiais da unidade produtiva desde o fornecedor até o cliente. Toda vez que identifica uma necessidade de materiais, comunica-se com a logística central, solicitando que seja emitido um Release - Liberação de Remessa e Autorização de Fabricação. O Release é usado para autorizar o fornecedor a fabricar e embarcar uma quantidade específica de material em um determinado período do mês, de modo a manter certa continuidade na manufatura das peças e das montagens de unidades. Este formulário é transmitido via EDI (Eletronic Datas Interchange) e apresenta informações como: recebimentos acumulados do fornecedor a partir da data do inventário inicial e a estimativa de quantidade mensais, pela qual o fornecedor poderá planejar a aquisição de insumos. ENEGEP 2002 ABEPRO 5

Depois, a VW telefona diariamente para confirmar o volume e verificar o que está sendo produzido. A logística de fornecimento é aquela determinada na fase de cotação. As informações podem ser passadas aos fornecedores por fax, ou telefone ou internet. Cada fornecimento é avaliado pelas áreas de qualidade e de logística. Vale ressaltar que o gerente de logística disse que com a introdução do milk run o estoque diminuiu (mas não informou de quanto foi esta redução). Assim, a introdução deste sistema de coleta contribuiu para o aumento da precisão das entregas e para a redução dos custos diretos e indiretos ocasionados pela diminuição do espaço físico e do capital para manter estoques. 3.3 Fornecedores A empresa A é de capital nacional, conta com 200 funcionários, produz coletor de escape e entrega as peças no sistema milk run. A empresa B é de capital internacional/alemão, conta com 800 funcionários, produz embreagens e entrega as peças no sistema milk run. A empresa C é de capital internacional/alemão, conta com 725 funcionários, produz embreagens e entrega as peças no sistema direto. A empresa D é de capital internacional/alemão, conta com 1300 funcionários, produz rolamentos e entrega no sistema milk run. A empresa E é de capital internacional/alemão, conta com 1700 funcionários, produz pistões e entrega no sistema milk run. A empresa F é de capital internacional/norte-americano, conta com 875 funcionários, produz sistema de fluído e entrega suas peças no sistema milk run Vale ressaltar que estes fornecedores não se instalaram na região de São Carlos com o objetivo de fornecer para a VW-motores, mas a montadora contratou algumas empresas já estabelecidas, principalmente para fornecer itens para os quais já existia outro fornecedor. Em muitos casos, um dos fornecedores é de menor porte, localizado próximo, com menor autonomia tecnológica e com a maior parte do faturamento oriundo de vendas a Volkswagen. Este é o caso da empresa A, mais de 80% da produção dela é destinado a VW. Esse fornecedor esta sujeito a formas de controle mais fortes. A empresa A adaptou-se completamente às exigências da Volkswagen, realizando todas as ações necessárias para se tornar um fornecedor da montadora. A fábrica de São Carlos também implantou uma nova forma de organizar sua logística externa, com impactos evidentes sobre sua cadeia de fornecedores. Em primeiro lugar, esta atividades são realizadas por uma empresa contratada para este fim. Além disso, são utilizadas duas formas de programação de entregas junto com os fornecedores: o Just- In-time externo, no qual os próprios fornecedores realizam as entregas; e o milk run - utilizado para volumes menores, em que componentes são recolhidos por um caminhão da empresa de logística contratada, de forma semelhante à coleta de galões de leite em fazendas. A maior parte dos itens comprados é entregue desta forma. Os volumes de entrega são determinados diariamente pelas necessidades da produção da fábrica da Volks. Isto, aliado à manutenção de dois fornecedores por item, aumenta a capacidade de resposta da Volkswagen diante de flutuações no volume de produção, mas dificulta a programação interna dos fornecedores. A maioria mantém estoques dos itens que fornecem. Como disse um dos entrevistados, os fornecedores acabam funcionando como 'supermercados' das montadoras. No que concerne às relações da VW-Motores com seus fornecedores, cabe observar que a VW optou por um posicionamento intermediário de sua cadeia no leque de alternativas possíveis, pois existem poucos fornecedores com relações de longo prazo, mas cada item é fornecido por no máximo dois fornecedores. Em alguns casos um fornecedor é ENEGEP 2002 ABEPRO 6

de grande porte e tem capacidade tecnológica consolidada, enquanto o outro é de menor porte e localiza-se relativamente próximo à montadora. Esta posição contrasta com a posição tradicional na indústria automobilística de manter vários fornecedores por item, para estimular a concorrência entre eles e facilitar sua substituição. Vale ressaltar que não só os fornecedores estudados, mas todos os fornecedores da VW-Motores trabalham com embalagens retornáveis por exigência dela. A pessoa entrevistada afirmou que com o uso deste tipo de embalagens é possível (1) garantir a manutenção da qualidade dos produtos; (2) reduzir o manuseio dos componentes, já que a peça vem embalada do fornecedor; e (3)melhorar o armazenamento e abastecimento. 4. Considerações finais A base de observação empírica pode ser considerada limitada, pois estamos estudando apenas um conjunto de empresas de uma única cadeia de produção de motores, mas, em função das análises feitas, como referências para o estudo, das cadeias industriais no setor automobilístico e das montadoras de motores para automóveis instaladas no Brasil, podemos indicar algumas conclusões do estudo. Como algumas análises precisam ser aprofundadas, tais conclusões devem ser consideradas preliminares. A gestão de logística nas empresas da amostra é em geral bastante simples em função de como são definidos os produtos e processos e como é organizada a produção. As empresas trabalham (1) com o fornecimento em Just-In-Time de lotes definidos pela VW ou (2) a produção de lotes econômicos e a formação de estoques de componentes acabados. As decisões sobre isso, além de considerarem as necessidades dos clientes (montadoras), apoiam-se em características associadas aos lotes de componentes (matériasprimas), de quem as fornece e, ainda, do quanto a flexibilidade é uma prioridade para a empresa. Ou seja, o espaço de escolhas quanto à programação da produção depende de restrições eventuais quanto ao suprimento de materiais como lotes mínimos ou componentes que são entregues (em consignação) pela própria VW, dos prazos e quantidades de entrega requeridos pela VW (e por outras montadoras) e do quanto a empresa vislumbra vantagens em (e despende esforços para) tornar sua produção mais flexível (capaz de produzir lotes menores, mais rapidamente). De todo modo, não há influência direta da VW quanto à logística necessariamente desvantajosa para fornecedores. A regra do jogo, entretanto, por demanda de todas as montadoras, é fornecimento em Just-In-Time, ou seja, sem praticamente estoques de componentes nas montadoras. Isso será prejudicial ou não aos fornecedores quanto maiores forem as flutuações da demanda diária de componentes da VW. Quanto às entregas, as possibilidades são definidas pela VW e envolvem as seguintes alternativas: (1) milk run e (2) fornecimento direto. A escolha entre as duas depende fundamentalmente do tamanho do componente acabado e da distância em relação à VW. Quando o tamanho é pequeno e o fornecedor localiza-se relativamente próximo, a opção escolhida pela VW é a (1). Caso contrário, é a (2). Para alguns casos de fornecedores nacionais e de pequeno porte, a VW entrega, em consignação, alguns ou todos os componentes (matéria-prima) que serão utilizados pelo fornecedor. Nestes casos a logística é administrada pela VW e combina a entrega de componentes, o retorno de embalagens, o transporte à VW de componentes acabados. Fica assim evidenciado que, dependendo de como os negócios com fornecedores são definidos pela VW, esta terá maior ou menor influência e controle sobre a gestão da produção e sobre os sistemas logísticos dos fornecedores. Nos casos em que o fornecedor ENEGEP 2002 ABEPRO 7

praticamente presta um serviço de produção à VW (com a VW entregando materiais em consignação e depois indo buscar o componente acabado nas quantidades definidas por ela com apenas um dia de antecedência, a logística (e por conseqüência) a gestão da produção são definidas pela VW. No outro extremo estão as empresas que elaboram de modo completamente autônomo os componentes; mas que ainda assim devem deixar disponíveis para recolhimento em milk run ou entregar na planta da VW as quantidades definidas, nas datas definidas, pela VW. 5. Referências Bibliográficas BALLOU, R.H. Logística Empresarial: Transporte, Administração de Materiais e Distribuição física. 2 ed. Editora Atlas. 1993. BALLOU, R. H. Bussiness Logistics Management. Upper Dale River, Prentice Hall. 1998. BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 532 p. ISBN 85-7307-851-0. BOWERSOX, D. J. & CLOSS, D. J. Logistical management: the integrated supply chain process. 1996. NY, USA: McGraw (1996) COOKE, J. A. In This Issue. Supply Chain Management Review,1997. vol.1,nº 1 COOPER, M. C. LAMBERT, D. M., PAGH, J. D. Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics. International Journal of Logistics Management, 1997. vol.8, nº; COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT. Julho de 1999 Disponível em: <www.clm1.org. julho> JONES, C. Strategic Supply Networks Management. International Conference of the Operations Management Association. 1990 United Kingdom, England; LAMBERT, D. M. & STOCK, J. R. Strategy logistics management. 3ed. USA, IRWIN.1992. LAZZARINI, S.G. Estudo de Caso para fins de pesquisa: aplicabilidade e limitações do método. LUMMUS, R. R., VOKURKA, R. J., ALBER, K. L. Strategic Supply Chain Planning. Production and Inventory Management Journal, 1998; SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARRINSON, C.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo, Atlas, 1997. ENEGEP 2002 ABEPRO 8