Gerência de Projetos de Software com PMBOK

Faculdades Integradas Paiva de Vilhena Curso: Bacharelado em Sistemas de Informação Disciplina: Gerência de Projetos de Software RODRIGO GOMES DA SILVA Gerência de Projetos de Software com PMBOK Campanha 2010

SUMÁRIO 1 PROJETOS... 6 1.1 DURAÇÃO DOS PROJETOS... 7 1.2 OBJETIVOS DOS PROJETOS... 7 1.3 GERÊNCIA DE PROJETOS... 8 1.4 O AMBIENTE DO PROJETO... 9 1.5 O PMI PROJETC MANAGEMENT INSTITUTE... 10 1.6 PMBOK... 10 1.7 FASES DO PROJETO E O CICLO DE VIDA... 11 1.8 AS PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO... 12 1.9 LIDERANÇA... 12 1.10 A ESTRUTURA DA GERÊNCIA DE PROJETOS COM PMBOK... 13 1.10.1 PROCESSO DE INICIAÇÃO... 13 1.10.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO... 14 1.10.2.1 PROCESSOS ESSENCIAIS... 14 1.10.2.2 PROCESSOS FACILITADORES... 15 1.10.3 PROCESSOS DE EXECUÇÃO... 15 1.10.4 PROCESSOS DE CONTROLE... 16 1.10.5 PROCESSOS DE ENCERRAMENTO... 17 1.11 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK... 17 1.11.1 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO DE PROJETOS... 17 1.11.2 GERÊNCIA DO ESCOPO DO PROJETO... 18 1.11.3 GERÊNCIA DO TEMPO DO PROJETO... 18 1.11.4 GERÊNCIA DO CUSTO DO PROJETO... 19 1.11.5 GERÊNCIA DA QUALIDADE DO PROJETO... 19 1.11.6 GERÊNCIA DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO... 20 1.11.7 GERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO... 20 1.11.8 GERÊNCIA DOS RISCOS DO PROJETO... 21 1.11.9 GERÊNCIA DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO... 22 REFERÊNCIAS... 22

1. PROJETOS 6 Toda organização desenvolve algum tipo de trabalho, tais trabalhos são executados por pessoas, envolvem a aplicação de recursos e devem ser planejados e controlados. Os trabalhos desenvolvidos pelas organizações podem ser categorizados em: serviços continuados e projetos. O primeiro envolve processos contínuos e repetitivos, enquanto que os projetos são temporários e únicos. Desta forma, PMBOK(2000) define que um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Dizer que um projeto é temporário, significa que ele possui um início e um fim claramente definidos. Único identifica que o produto ou serviço atingido com a conclusão do projeto é de certa forma diferente de todos os outros. Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma única pessoa ou milhares delas. Podem requerer menos do que 100 horas de trabalho ou até 10.000.000 ou mais para se completarem. (PMBOK, pag. 4) Desta forma o que define o tempo do projeto, assim como a alocação de recursos necessários dependerá do tamanho e complexidade do mesmo. Bruzzi(2008, pag.15) afirma que projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido. Frequentemente as organizações desenvolvem projetos como parte de suas estratégias de negócios, com o propósito de atingir algum objetivo. Normalmente este objetivo está ligado a melhoria de sua atuação no mercado. KERZNER(2004, pag. 15) define que um projeto é um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazo, custos e qualidade. Além disso, o autor afirma que um projeto é uma atividade exclusiva da empresa.

1.1 DURAÇÃO DOS PROJETOS 7 Como dito na seção anterior, a temporariedade do projeto indica que ele tem um início e um fim estabelecidos. Entende-se que o projeto chegou ao fim no momento em que os seus objetivos foram alcançados, ou quando se percebe que tais objetivos não poderão ser atingidos. O termo temporário não deve ser aplicado ao serviço ou produto objeto do projeto, mas sim aos processos que envolvem o projeto, por exemplo, no caso de um projeto de arquitetura para a construção de um prédio, neste caso, o projeto é temporário, ou seja, tem um início e um fim. É evidente percebermos que o fim do projeto ocorrerá quando o prédio estiver construído, no entanto, o objeto do projeto, no caso, o prédio, não é temporário, ele foi construído para durar décadas ou mesmo séculos. Muitos empreendimentos são temporários apenas no sentido de que eles terminarão num momento qualquer. Por exemplo, uma linha de montagem de uma fábrica de automóveis, poderá eventualmente ser descontinuada, ou a própria fábrica ser desativada. Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto as operações continuadas (não projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua. (PMBOK,2000, pag 4) O fator tempo dos projetos é relevante em outras questões, como exemplo disto as oportunidades de mercado podem mudar, e com isto, os objetivos do projeto podem não apresentar mais relevância para a organização. 1.2 OBJETIVOS DOS PROJETOS O objetivo de um projeto é desenvolver algum produto ou serviço que nunca tenha sido feito antes, desta forma é único. Mesmo que exista um produto similar no mercado ele se torna único para a empresa desenvolvedora do projeto. Por exemplo, muitas casas já foram construídas, no entanto cada nova unidade é um projeto único,

8 pois possui um proprietário diferente, uma localização própria, dentre outras características. Como o produto de cada projeto é único, as características peculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Progressivamente significa proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos, enquanto elaboradas significa trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo. (PMBOK, 2000, pag. 5) 1.3 GERÊNCIA DE PROJETOS Segundo o PMBOK(2000, pag. 6), a gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto. Para que tais expectativas sejam atingidas, a gerência de projetos deverá alcançar um equilíbrio entre: a) escopo, prazo, custo e qualidade; b) diferentes necessidades das partes envolvidas no projeto; c) necessidades concretas e expectativas. Bruzzi(2008, pag.16) propõe que a gerência de projetos pode ser descrita pelo planejamento, programação e controle das atividades que envolvem o controle. Para o autor, o gerenciamento do projeto deve ter como premissa a qualidade, o tempo e o custo. O escopo do projeto deverá definir o que será ou não atendido e define os limites a serem obedecidos, limites mínimos de qualidade, limites máximos de tempo e limites máximos de custos. ORTH e PRIKLANDNICKI(2009, pag. 27) afirmam que a gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto de maneira a atingir os objetivos desejados. A gerência de projetos é implementada através da execução de processos de iniciação, planejamento, execução controle e encerramento. Estes processos são de natureza iterativos, devido à

9 característica de elaboração progressiva atribuída ao ciclo de vida dos projetos. (PMI, 2004) KERZNER(2004, pag, 15) afirma ainda que o papel de um gestor de projetos é mais de integrador do que de um técnico especialista, pois seu papel é integrar o planejamento, a programação e o controle de diversas tarefas que visam atingir o objetivo do projeto. Segundo KERZNER(2004, pag. 16), a coordenação do projeto deve ser administrada horizontalmente, não mais verticalmente. Enquanto que na administração vertical os colaboradores são organizados em cadeias de comandos de cima pra baixo, na administração horizontal o trabalho é organizado ao longo dos vários grupos funcionais que trabalham em interação permanente. O fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade, eficiência e eficácia. As empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal de trabalho são, geralmente, mais lucrativas que aquelas que continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical. (KERZNER, 2004, pag. 16) A gerência de projetos não deve apenas se preocupar em atingir os objetivos de escopo, tempo, custo e qualidade, mas também deve facilitar os processos para satisfazer as necessidades e expectativas das pessoas envolvidas. 1.4 O AMBIENTE DO PROJETO Todo projeto é criado e executado em um determinado contexto (ambiente do projeto). Tal ambiente influencia de forma significativa os resultados do projeto. Tais influências podem ser oriundas de normas, problemas a serem solucionados e forças internas e externas à organização. ORTH e PRIKLANDNICKI(2009, pag. 28) citam como exemplos de influências externas do projeto: aspectos geofísicos, ecológicos, sociais, psicológicos, culturais, econômicos, financeiros, jurídicos, contratuais, organizacionais, tecnológicos e estéticos. Diante de tais influências externas ao projeto, ORTH e PRIKLANDNICK(2009, pag. 28) afirmam que:...deve haver um monitoramento sistemático, antecipado e voltado para o futuro, das influências positivas(apoios) e negativas (distúrbios)

10 do ambiente do projeto. Isso será um fator importante no sucesso do projeto. O monitoramento representa uma pré-condição para se poderem avaliar as conseqüências dessas influências, para a adoção de medidas corretivas e para o adequado planejamento de controle do contexto do projeto. (ORTH e PRIKLANDNICK, 2009, pag. 28) 1.5 O PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE O PMI é a principal associação de gerenciamento de projetos, ela atua a nível mundial e proporciona aos seus associados, oportunidades de compartilhamento de teorias, melhores práticas e experiências em gerenciamento de projetos. Fundado em 1969 nos EUA, o PMI tem atuado como o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos. De acordo com o site do PMI no Brasil (www.pmi.org.br), o PMI conta com mais de 240.000 associados, em mais de 160 países. Dentre o quadro de associados do PMI, todos os setores estão representados, tais como: tecnologia de informação, defesa aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, dentre outros. De acordo com o site, a meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de gerenciamento de projetos em todo mundo, de uma maneira consciente e pró-ativa, para que as organizações em todos os lugares apóiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos e então atribuam seus associados a ele. (PMI, 2010) 1.6 PMBOK O PMBON é uma compilação realizada pela PMI que demonstra todo conhecimento necessário para a condução e gerência de projetos. É de fundamental importância que os gerentes de projetos conheçam os ensinamentos apresentados no

11 PMBOK que, traduzem as práticas mais utilizadas pela profissão de gerência de projetos. O universo de conhecimento em gerência de projetos (PMBOK) é uma denominação que representa todo somatório de conhecimento dentro da profissão de gerência de projetos. Como qualquer outra profissão - advocacia, medicina e contabilidade - o conjunto de conhecimentos baseia-se na contribuição daqueles profissionais e estudantes que aplicam esses conhecimentos no dia a dia, desenvolvendo-os. Este Conjunto Completo de Conhecimentos em Gerência de Projetos (Full PMBOK) inclui os conhecimentos já comprovados através de práticas tradicionais que são amplamente utilizadas, assim como conhecimentos de práticas mais inovadoras e avançadas que têm tido uma aplicação mais limitada. (PMBOK,2000, pag. 3) 1.7 FASES DO PROJETO E O CICLO DE VIDA Pelo fato de cada projeto ser único, existe sempre um certo grau de incerteza. Normalmente as organizações dividem os projetos em fases para melhorar os processos de gerenciamento. O conjunto de fases do projeto é reconhecido como o ciclo de vida do projeto. Ao final de cada fase do projeto, subprodutos deverão ser produzidos de forma que seja possível realizar verificações. A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos principais subprodutos e pela avaliação do desempenho do projeto tendo em vista (a) determinar se o projeto deve continuar na sua próxima fase e (b) detectar e corrigir erros a um custo aceitável. Estas revisões de fim de fase são comumente denominadas saídas de fase (phase exits), passagens de estágio (stage gates) ou pontos de término (kill points). (PMBOK, 2000, cap.2, pag. 11) Desta forma é comum que, os subprodutos criados durante o encerramento de uma fase sejam verificados e aprovados antes que a equipe inicie as atividades da próxima fase, com isto, problemas podem ser detectados e corrigidos antes de iniciar a fase posterior.

12 De acordo com o PMBOK(2000), o ciclo de vida do projeto define qual trabalho deverá ser executado em cada fase e quem deverá executá-lo. 1.8 AS PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO As partes envolvidas no projeto são pessoas e/ou organizações cujo interesse podem ser afetados, positiva ou negativamente, por alguma fase do projeto ou pela conclusão do mesmo. É papel da gerência de projetos identificar as partes envolvidas, assim como suas expectativas e necessidades. Normalmente podemos identificar as partes envolvidas nos grupos: gerente do projeto, cliente, organização executora e patrocinador. Além destes várias outras partes envolvidas podem ser identificadas. Para isto a gerência do projeto deverá realizar um estudo detalhado. O gerente do projeto é o indivíduo responsável pela gerência das fases do projeto. Os clientes incluem as pessoas e/ou organizações que farão uso do produto do projeto. A organização executora é identificada pela execução do projeto e o patrocinador, por sua vez, é identificado como o indivíduo ou organização que realiza os investimentos de recursos financeiros, pessoas para apoio ao projeto. 1.9 LIDERANÇA O PMBOK(2000) distingue liderança de gerência, no entanto enfatiza que, se não existir um alinhamento entre liderança e gerência possivelmente o projeto irá gerar resultados insatisfatórios. A gerência tem a preocupação de produzir resultados satisfatórios para as partes envolvidas, enquanto que a liderança busca estabelecer direção, alinhamento de pessoas e motivação. Durante o decorrer de um projeto, espera-se que o gerente seja também um líder, porém a liderança não deve ser exercida apenas pelo gerente de projetos, mas também por diferentes indivíduos, tais como, líderes de equipe técnica e outros. Embora muitos dos autores insistam em procurar uma definição concreta para liderança, eles concordam que é um assunto muito complexo. Em relação ao que é um

13 líder, entende-se que líder é aquele que tem se destacado e que influencia pessoas ou grupos de pessoas. A liderança inclui toda a atividade de influencia de pessoas. A grande diferença de uma liderança eficaz está na diferença de influência e imposição, é possível impor certa atividade para seu subordinado, mas será impossível impor a motivação para que o mesmo faça de forma produtiva e é essa motivação que os líderes procuram melhorar em seus liderados. A liderança é de fundamental importância para qualquer tipo de organização humana. Em modalidades individuais e coletivas, ou seja, onde o líder precisa conhecer as razões e emoções das pessoas que exerce a liderança e saber conduzi-las, pois é o comportamento do líder que irá induzir as pessoas a atingir seus objetos. Para os líderes, mais importante que atingir o resultado desejado é que as pessoas cheguem a esse resultado com sua livre vontade. Para Bernardinho (2006, pág. 114) Ser líder é dar exemplo para que os outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor. Essa é a única liderança que sustenta com o tempo. Nada melhor para você influenciar as pessoas do que aquilo que você faz. Liderar é inspirar e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa, de preferência entusiasticamente e visando ao objetivo comum. Contudo, para alguém seguir seu exemplo é preciso que você pratique o que quer ensinar, não pode influenciar uma pessoa a praticar alguma coisa, se você próprio não a pratica. O líder tem que dar o exemplo para seus subordinados, já que por sua vez são considerados seus seguidores, portanto terá o mesmo comportamento que o líder tem. 1.10 A ESTRUTURA DA GERÊNCIA DE PROJETOS COM PMBOK A estrutura da gerência de projetos com PMBOK baseia-se em cinco grupos de processos, sendo: iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar. 1.10.1 PROCESSO DE INICIAÇÃO

14 Durante esta fase, a gerência de projetos deve atuar de forma a conseguir o comprometimento dos envolvidos para o início da próxima fase. 1.10.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO O planejamento do projeto é um processo que pode determinar o sucesso ou fracasso do mesmo. O planejamento deve estar de acordo com o escopo do projeto. O planejamento se divide em: processos essenciais e processos facilitadores. 1.10.2.1. PROCESSOS ESSENCIAIS a) Planejamento do escopo: onde deve ser elaborado uma descrição do escopo do projeto. - Detalhamento do escopo: onde o escopo deve ser subdivido em subprodutos mensuráveis. b) Definição das atividades: devem ser identificadas as principais atividades a serem executadas para que sejam alcançadas os subprodutos do projeto. c) Seqüenciamento de atividades: devem ser identificadas e documentas as dependências entre as atividades. d) Desenvolvimento do cronograma: deve ser definido o cronograma do projeto, a partir da análise da seqüência das atividades, tempo gasto por cada atividade e recursos aplicados. e) Planejamento dos recursos; determinar quais os recursos serão aplicados a cada atividade do planejamento. f) Estimativa de custos: definir uma perspectiva aproximada de custos aplicados a cada atividade do planejamento. g) Orçamento dos custos: atribuir as estimativas de custo globais a cada atividade. h) Desenvolvimento do Plano do Projeto: agrupas os resultados do planejamento em um documento coerente com o projeto.

1.10.2.2 PROCESSOS FACILITADORES 15 a) Planejamento da qualidade: reconhecer quais serão os padrões de qualidade relevantes para o projeto e definir como alcançá-los. b) Planejamento organizacional: definir de forma clara, quais os papéis hierárquicos e responsabilidades no projeto. c) Montagem da equipe: designar e alocar os recursos humanos necessários ao projeto. d) Planejamento das comunicações: definir de forma clara como será o processo de comunicação entre os membros envolvidos. e) Identificação dos riscos: identificar e documentar os prováveis riscos do projeto. f) Quantificação dos riscos: avaliar os riscos do projeto para determinar suas conseqüências. g) Desenvolvimento das respostas ao risco: definir previamente os passos necessários para o aproveitamento de oportunidades e respostas `as ameaças. h) Planejamento de aquisições: determinar o que contratar e quando contratar. i) Preparação das aquisições: documentar os produtos e serviços a serem adquiridos e os principais fornecedores. 1.10.3 PROCESSOS DE EXECUÇÃO Os processos de execução incluem processos essenciais e facilitadores, sendo: a) Execução do plano do projeto: executar as atividades definidas previamente no plano do projeto. b) Verificação do escopo: validar formalmente os resultados obtidos em cada fase do projeto. c) Garantia da qualidade: avaliar constantemente se o projeto irá satisfazer os padrões de qualidade definidos. d) Desenvolvimento da equipe: desenvolver habilidades nos membros da equipe de tal forma que melhore o desempenho do projeto. e) Distribuição das informações: disponibilizar as informações necessárias as pessoas devidamente autorizadas a recebê-las.

16 f) Pedido de propostas: obter as propostas de produtos ou serviços a serem adquiridos. g) Seleção de fornecedores: definir quais serão os fornecedores do projeto. h) Administração dos contatos: gerenciar o relacionamento com fornecedores e demais pessoas envolvidas. 1.10.4 PROCESSOS DE CONTROLE O desempenho do projeto deve ser medido regularmente para identificar as variações do plano. Estes desvios são analisados, dentro dos processos de controle, nas diversas áreas de conhecimento. Na medida em que são identificados desvios significativos (aqueles que colocam em risco os objetivos do projeto), realizam-se ajustes ao plano através da repetição dos processos de planejamento que sejam adequados àquele caso. (PMBOK, 2000, cap.3, pag.32) Da mesma forma que nos processos apresentados anteriormente, os processos de controle também utilizam subprocessos essenciais e facilitadores, sendo eles: a) Controle geral de mudanças: controlas toda e qualquer mudança que ocorrer durante todo o projeto. b) Controle de mudanças do escopo: identificar e controlar as mudanças do escopo do projeto. c) Controle do cronograma: controlar as possíveis mudanças ocorridas no cronograma do projeto. d) Controle de custos: administrar as mudanças no orçamento do projeto. e) Controle da qualidade: controlar os resultados do projeto e identificar se estão atingindo os padrões de qualidade definidos, e identificar causas de desempenho insatisfatórios. f) Relato de desempenho: obter e divulgar informações de desempenho do projeto, tais como: status, progresso, estimativas e outros. g) Controle de respostas ao risco: responder aos riscos durante o curso do projeto.

1.10.5 PROCESSOS DE ENCERRAMENTO 17 O processo de encerramento do projeto divide-se em duas partes: a) Encerramento Administrativo: visa reunir os envolvidos no projeto para informar e documentar o encerramento do mesmo, ou de uma fase específica. b) Encerramento dos Contratos: visa completar e liquidas os contratos existentes no projeto. 1.11 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK Os cinco grupos de processos do PMBOK abrangem nove áreas do conhecimento: a) Gerência da integração do projeto; b) Gerência do escopo do projeto; c) Gerência do tempo do projeto; d) Gerência do custo do projeto; e) Gerência da qualidade do projeto; f) Gerência dos recursos humanos do projeto; g) Gerência das comunicações do projeto; h) Gerência dos riscos do projeto; i) Gerência das aquisições do projeto. 1.11.1 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO A Gerência de Integração do Projeto preocupa-se em assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados, para isto, ela engloba: a) Desenvolvimento do Plano do Projeto b) Execução do Plano do Projeto c) Controle Geral de Mudanças Estes processos interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada processo pode

18 envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. (PMBOK,2000, cap. 4, pag. 39) 1.11.2 GERÊNCIA DO ESCOPO DO PROJETO A Gerência do Escopo do Projeto visa assegurar que todo trabalho necessário esteja incluído no projeto. A preocupação principal é definir e controlar o que está ou não incluído no projeto. Para isto, ela engloba: a) Iniciação b) Planejamento do escopo c) Detalhamento do escopo d) Verificação do escopo e) Controle de mudanças do escopo De acordo com o PMBOK(2000, cap. 5, pag. 47) o termo escopo deve-se referir a: a) Escopo do produto aspectos e funções que devam ser incluídos no produto ou serviço. b) Escopo do projeto o trabalho que deve ser feito com a finalidade de entregar um produto de acordo com os aspectos e as funções especificados. Apesar de o projeto consistir em um único produto ou serviço, este pode incluir diversos elementos subsidiários. A conclusão do escopo do produto ou serviços deverá ser medida por meio das exigências definidas, enquanto que o escopo do projeto é definido por meio do plano do projeto. 1.11.3 GERÊNCIA DO TEMPO DO PROJETO A Gerência do Tempo do Projeto tem como objetivo assegurar que o projeto será concluído no tempo previsto, para tal ele utiliza os processos:

19 a) Definição das atividades b) Seqüenciamento das atividades c) Estimativa da duração das atividades d) Desenvolvimento do cronograma e) Controle do cronograma Em projetos pequenos, os processos de seqüenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades e desenvolvimento do cronograma podem estar tão unidos que podem até parecer um processo único. 1.11.4 GERENCIA DO CUSTO DO PROJETO A Gerência do Custo do Projeto envolve os processos necessários para garantir que o projeto será concluído dentro do custo previamente definido e aprovado. Envolve os processos: a) Planejamento dos recursos b) Estimativa dos custos c) Orçamentação dos custos d) Controle dos custos A gerência do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Entretanto, a gerência do custo do projeto deve, também, considerar os efeitos das decisões do projeto no custo de utilização do produto do projeto. (PMBOK, 2000, cap. 7, pag.73) 1.11.5 GERENCIA DA QUALIDADE DO PROJETO A Gerência da Qualidade do Projeto visa gerenciar os processos que garantam que o projeto atinja os padrões de qualidade pré-determinados, para tal envolve os processos: a) Planejamento da qualidade b) Garantia da qualidade

c) Controle da qualidade 20 A gerência da qualidade do projeto deve ser direcionada tanto para a gerência do projeto quanto para o produto do projeto. O fracasso em se atingir os requisitos de qualidade em qualquer das dimensões, pode trazer conseqüências negativas sérias para uma ou até mesmo para todas as partes envolvidas do projeto. Por exemplo: O atendimento aos requisitos dos clientes, através de trabalho extra da equipe do projeto, pode produzir conseqüências negativas na forma de aumento de rotatividade de empregados. O atendimento aos objetivos de cronograma do projeto realizando-se as inspeções planejadas de qualidade apressadamente, pode vir a gerar conseqüências negativas caso algum erro não seja detectado. (PMBOK, 2000, cap. 8, pag. 83) 1.11.6 GERENCIA DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO A Gerência dos Recursos Humanos do Projeto visa possibilitar o uso efetivo das pessoas envolvidas no projeto, desde os patrocinadores até os contribuintes individuais. A Gerência dos Recursos Humanos envolve os processos: a) Planejamento Organizacional b) Montagem da Equipe c) Desenvolvimento da Equipe 1.11.7 GERENCIA DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO A Gerência das Comunicações do Projeto preocupa-se em definir os processos relacionados a aquisição, distribuição, armazenamento e controle das informações do projeto. Desta forma, todos os envolvidos devem estar preparados para receber e enviar informações relativas ao projeto de forma eficiente. Para tal, utilizam-se os processos: a) Planejamento das comunicações b) Distribuição das informações c) Relato de desempenho d) Encerramento administrativo

21 A comunicação é um contexto mais amplo e envolve um corpo de conhecimento substancial que não é único para o contexto de projeto. Por exemplo: Modelos emissor-receptor ciclos de feedback, barreiras à comunicação, etc. Escolha de meio de comunicação - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatório formal, etc. Estilo de redação: voz ativa ou voz passiva, estrutura da frase, escolha das palavras, etc. Técnicas de apresentação: linguagem corporal, desenho dos visuais de suporte, etc. Técnicas de gerência de reuniões: preparação de agenda, tratamento de conflitos, etc. (PMBOK, cap. 10, pag.103) 1.11.8 GERENCIA DOS RISCOS DO PROJETO A Gerência dos Riscos do Projeto identifica, analisa e define respostas aos riscos do projeto, para com isto, maximizar os resultados positivos e minimizar os resultados negativos. A Gerência dos Riscos do Projeto utiliza os processos: a) Identificação dos Riscos b) Quantificação dos Riscos c) Desenvolvimento das Respostas ao Risco d) Controle das Respostas ao Risco Diferentes áreas de aplicação usam, freqüentemente, diferentes nomes para os processos descritos aqui. Por exemplo: A identificação dos riscos e a quantificação dos riscos são tratados às vezes como um processo único, e o processo resultante é conhecido como análise de risco ou avaliação de riscos. O desenvolvimento de respostas aos riscos é, algumas vezes, chamado de planejamento de respostas ou redução de riscos. O desenvolvimento de respostas aos riscos e o controle de respostas aos riscos são, às vezes, tratados como um processo único e o processo resultante pode ser chamado de gerência de riscos. (PMBOK, 2000, cap. 11, pag. 111)

22 1.11.9 GERENCIA DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO A Gerência das Aquisições do Projeto responsabiliza-se pelo controle das aquisições de bens e serviços necessários para a conclusão do projeto. Para tal, ela utiliza os processos: a) Planejamento das Aquisições b) Preparação das Aquisições c) Obtenção de Propostas d) Seleção de Fornecedores e) Administração dos Contratos f) Encerramento dos Contratos Referências BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerência de Projetos. Brasília-DF: Editora SENAC, 2008. KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Editora Artmed. São Paulo: 2005. MONTEIRO, Armando. Certificação PMP: Cobertura completa do PMBOK. Editora Brasport. São Paulo: 2006. ORTH, Afonso Inácio. PRIKLANDNICKI, Rafael. Planejamento e Gerência de Projetos. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2009. PMI, PMBOK, Belo Horizonte-MG, 2000. PMI, Project Management Institute, www.pmi.org.br. Acesso em: 20/01/2010.