José Antonio Valle Antunes Júnior (UNISINOS) Marcelo Klippel (UNISINOS)
|
|
- Miguel Alexandre Santana Machado
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 Montagem Sistêmica dos Indicadores de Desempenho nas Empresas Industriais Uma Abordagem a partir da Teoria das Restrições TOC e do Sistema Toyota de Produção STP José Antonio Valle Antunes Júnior (UNISINOS) junico@produttare.com.br Marcelo Klippel (UNISINOS) marcelo@klippel.com.br Resumo O presente artigo tem por objetivo apresentar uma proposta de construção de um Sistema de Indicadores de Desempenho nas Empresas Industriais, ampliando-se a lógica de Indicadores proposta pela Teoria das Restrições. Os autores utilizam a abordagem da Teoria das Restrições concomitantemente a um conjunto de indicadores propostos visando o acompanhamento da rotina de produção, que tem por base as melhorias em Engenharia Industrial, proporcionadas pelos princípios, conceitos e técnicas do Sistema Toyota de Produção. O artigo apresenta os indicadores propostos de maneira priorizada e hierarquizada, subdividindo-se em indicadores voltados para a Função Processo e indicadores voltados para a Função Operação. Sendo assim, os autores propõem e descrevem um Método de Trabalho, buscando a viabilidade da condução do trabalho de montagem do Sistema de Indicadores em Empresas Industriais. Palavras chave: Indicadores, TOC, STP 1. Introdução O presente artigo busca abordar um dos temas mais importantes na realidade das Organizações Industriais de hoje em dia - a definição de Sistemas de Indicadores que possam facilitar a implantação e desenvolvimento dos chamados Sistemas Modernos de Produção baseados na Teoria das Restrições (TOC Theory Of Constrainst) e no Sistema Toyota de Produção (também chamado de Sistemas de Produção Enxutos, Just-In-Time, Lean Production, etc.). Para a montagem destes Sistemas de Indicadores torna-se necessário explicitar os aspectos conceituais relativos a TOC e do STP e da problemática dos indicadores propriamente ditos. Os aspectos conceituais devem abordar os conceitos, princípios e técnicas que norteiam e suportam as duas teorias em cena. 2. Referencial Teórico O referencial teórico do presente trabalho parte da necessidade de abordar alguns conceitos visando a montagem sistêmica de Indicadores de Desempenho de Empresas Industriais. Na seqüência do trabalho serão apresentados sucintamente estes conceitos. A montagem consistente de um Sistema de Indicadores que suporte a implantação e desenvolvimento de um Sistema Moderno de Produção em uma Empresa Industrial deve levar em consideração a lógica global da Teoria das Restrições. A TOC propõe a existência de dois níveis de Indicadores de Desempenho, a saber: Os Indicadores Globais e Operacionais de alcance da Meta da Empresa. A Meta da Empresa é definida como ganhar dinheiro hoje e no futuro (Goldratt, 1997). Os Indicadores Globais propostos pela TOC são: Lucro Líquido (LL), Retorno Sobre o Investimento (RSI) e Caixa (C). O Lucro Líquido consiste em um indicador absoluto do ENEGEP 2003 ABEPRO 1
2 alcance da Meta. O Retorno Sobre o Investimento (RSI) é um indicador relativo do alcance da Meta. O RSI permite a comparação do desempenho de Empresas Industriais que trabalham com níveis diferenciados de investimentos. Já o Caixa representa uma condição necessária de alcance da Meta. Goldratt (1997) afirma: se você tem Caixa, Caixa não é importante; se você não tem Caixa, Caixa é o mais importante. Os Indicadores Globais são usualmente utilizados no âmbito da Alta Direção da Empresa. Os Indicadores Operacionais propostos pela TOC são: Ganho (G), Inventários (I) e Despesas Operacionais (DO). O Ganho representa um somatório da multiplicação das margens de contribuição unitárias (preço custos variáveis) pelas quantidades. Os Inventários na TOC se constituem basicamente de: i) Matérias-Primas, Estoques em Processo (Work-In-Process) e Produtos Acabados; ii) A parte relativa aos equipamentos (Custos Fixos) necessários para a efetivação da produção. As Despesas Operacionais se constituem de elementos necessários para a efetivação da produção (por exemplo: energia elétrica e material de consumo). Obviamente na lógica da TOC boas decisões são tomadas quando se tende a obter aumento do Ganho e a redução dos Inventários e das Despesas Operacionais. Dettmer (1997) apresenta uma discussão interessante acerca de quais dos Indicadores Operacionais seriam os mais importantes para uma Empresa genérica. O autor afirma que faz sentido empenhar, em um primeiro momento, tanto esforço quanto possível nas atividades que objetivam aumentar o Ganho da empresa. Em um segundo momento, o autor coloca que as ações devem ser direcionadas para a redução do Inventário e das Despesas Operacionais. Porém, ainda afirma que a redução do Inventário e das Despesas Operacionais devem ser buscadas sem penalizar o Ganho da empresa. Os autores do presente trabalho propõem que sejam, também, utilizados Indicadores Locais de alcance da Meta. Os Indicadores Locais não estão previstos diretamente na TOC, porém são essenciais para a construção de um Sistema de Indicadores. Isto porque representam o dia a dia da Organização, ou seja, estão profundamente envolvidos com os aspectos a rotina e a melhoria do sistema produtivo das Empresas. Alguns exemplos de Indicadores Locais são: Sincronização da Montagem, Índices de Refugo, Índices de Retrabalho, Índice de Rendimento Operacional Global dos Equipamentos - IROG, Média de Produção Diária, índice de absenteísmo etc. O problema central para a montagem de um Sistema de Indicadores eficaz consiste na seguinte questão: Como garantir um alinhamento entre os Indicadores Locais que devem ser concebidos e utilizados - e os Indicadores Globais e Operacionais do alcance da Meta da Empresa? Em outros termos, a questão de centralidade consiste em assegurar que as melhorias nos Indicadores Locais (por exemplo, Melhoria da Sincronização da Montagem ou do IROG) realmente venham a conduzir a melhorias nos Indicadores Operacionais e Globais do alcance da Meta da Empresa Industrial. A questão supracitada aponta para a necessidade de estabelecer critérios objetivos e eficazes que permitam hierarquizar os Indicadores Locais adotados. Os autores deste artigo propõem que os critérios básicos de hierarquização dos Indicadores Locais sejam: 1) A própria Teoria das Restrições para assegurar que os Indicadores Locais adotados estejam em consonância com a melhoria dos Indicadores Operacionais e Globais propostos por Goldratt; ENEGEP 2003 ABEPRO 2
3 2) A adoção dos princípios gerais do Sistema Toyota de Produção, mais especificamente da lógica do Mecanismo da Função Produção. Um exemplo pode servir para explicar a necessidade de levar em consideração a visão de sistema proposta pela TOC. Ocorre que nem todos os Indicadores Locais adotados estão de acordo com a melhoria da Meta da Empresa. Pode-se tomar como exemplo o Indicador Média Diária Produzida. Ao aumentar-se a Média Diária Produzida em uma dada Fábrica ou Unidade de Manufatura sem que se tenham Vendas asseguradas (ou seja, produção para estoque) tem-se um incremento das horas trabalhadas, porém não das horas vendidas. Com isso tende-se a não aumentar o Ganho geral do sistema ((Preço Custos Variáveis) X Quantidade Vendidas, enquanto os Inventários de Processo e de Produtos Acabados são incrementados. Neste sentido, este Indicador Local não está alinhado com o atingimento da Meta da Empresa.Obviamente, que está se falando de situações normais de trabalho. No caso de final do ano, por razões de ordem estratégica pode-se prever férias e adotar uma política de geração de estoques de produtos acabados. Neste caso, a produção sem que existe demanda imediata detectada ou seja, trabalho levando em conta a Previsão de Vendas pode ser aconselhável na medida em que pode melhorar o desempenho econômico-financeiro da Empresa. A adoção dos princípios gerais do STP permite priorizar a análise dos Indicadores voltados à Função Processo, ou seja, para a melhoria dos fluxos produtivos (acompanhamento dos materiais no tempo e no espaço). Shingo (1996b) afirma que a Função Processo pode ser entendido como sendo o fluxo de produtos nos diferentes estágios de transformação gradativa pelos quais a matéria-prima se move nos Sistemas Produtivos. Já a Função Operação refere-se ao diferentes estágios no qual um trabalhador (e/ou máquina) pode trabalhar em diferentes produtos, isto é, um fluxo temporal e espacial, que é firmemente centrado no trabalhador (e/ou nas máquinas). Neste sentido, indicadores como a Sincronização da Produção, Índices de Entrega, Índices de Refugo/Retrabalho estão diretamente alinhados com a Função Processo. De outra parte, devese adotar um conjunto de Indicadores ligados a Função Operação (acompanhamento das pessoas e equipamentos no tempo e no espaço). Alguns exemplos de indicadores voltados a Função Operação são: Índice de Rendimento Operacional Global IROG, Horas Paradas de Manutenção, Eficiência de Alocação das Operações, etc. Um exemplo da necessidade de adotar os princípios gerais do STP consiste em perceber que determinadas reuniões gerenciais que ocorrem nas Empresas Industriais não obedecem ao estabelecimento de uma clara hierarquia entre os Indicadores voltados ao Processo (por exemplo: Índice de Sincronização, Qualidade, etc.) e aqueles voltados para as Operações (IROG, etc.). Isto faz com que não fique claro, do ponto-de-vista da gestão, qual deve ser a hierarquia de trabalho em relação às Rotinas e Melhorias em termos de Tomada de Decisão. A partir dos conceitos supracitados é possível propor um Sistema de Indicadores sistêmicos que tenha como características centrais: i) a simplicidade; ii) a facilidade de implantação e operacionalização; iii) a priorização em termos da análise. Desta forma será possível tomar decisões na Empresa da forma clara e direta possível. Finalmente, uma regra prática importante consiste em adotar um Sistema de Indicadores sistêmicos que utilize o mínimo de Indicadores Operacionais e Locais possíveis. Embora este seja um critério difícil de justificar do prisma teórico, ele segue um princípio básico de tornar, o máximo possível, pragmático a implantação do Sistema. A título de exemplo da abordagem geral proposta neste artigo apresentar-se-á no item que se segue um exemplo de aplicação dos conceitos acima discutidos em uma Empresa Industrial ENEGEP 2003 ABEPRO 3
4 que Goldratt intitula de Empresas do Tipo A (Antunes, 1998). As Empresas do tipo A caracterizam-se por uma série de Minifábricas de Componentes que entregam para a linha de montagem da forma mais sincronizada possível. Este exemplo será apresentado na forma de um Método de Trabalho para a Montagem de um Sistema de Indicadores em Empresas Industriais do Tipo A. 3. Método de Trabalho Proposto para a Montagem de Sistemas de Indicadores em Empresas Industriais do Tipo A A seguir apresenta-se um Método de Trabalho baseado em etapas (passos) para levar adiante a montagem de Indicadores de Desempenho Sistêmicos para Empresas Industriais do tipo A. É relevante destacar que, no exemplo explicitado a seguir, o Método de Trabalho Proposto considera simultaneamente: i) Priorização e hierarquização dos Indicadores propostos; ii) Os mecanismos de gestão que permitem colocar em prática a priorização e a hierarquização dos indicadores propostos. PASSO 1 Proposição de um Sistema de Indicadores Em grandes linhas, as reuniões de gestão deveriam ser realizadas a partir da lógica apresentada na Tabela 1: Tabela 1 - Sistema de Indicadores por Ordem de Hierarquia Indicadores da Função Processo 1. Indicadores de Aderência ao Programa Sincronização da Produção 2. Índice de Refugos e Retrabalhos 3. Controle dos Inventários Globais de Matérias-Primas, Materiais em Processo e Produtos Acabados 4. Custos Gerais de Matéria-Prima Em Ordem de Hierarquia Indicadores da Função Operação 5. Despesas Operacionais 6. Indicadores dos Tempos de Preparação 7. Indicadores do IROG das Máquinas Críticas a) Indicadores de Aderência ao Programa Sincronização da Produção Propõe-se adotar o Indicador de Sincronização da Linha de Montagem como um balizador essencial do Sistema de Indicadores proposto. Neste caso, a idéia consiste em mensurar aderência da montagem ao Plano de Montagem estabelecido a priori. Todas as causas do não atendimento da Montagem podem passar, se possível, a serem analisadas diariamente. Sugere-se a construção de um gráfico de PARETO semanal e mensal das principais causas de não aderência ao Plano de Montagem. As principais causas de não aderência ao Plano de Montagem devem ter um tratamento direto e explicito na construção dos Planos de Ação de melhorias. No caso dos Indicadores Locais de atendimento das Unidades de Manufatura, uma das idéias consiste em montar um indicador de aderência a partir de duas lógicas distintas e interrelacionadas (variedade de itens atendidos e quantidades de itens atendidos). Porém, as datas consideradas devem ser compatíveis com os buffers de tempo na montagem. Por exemplo, se um produto for montado no dia 20 de Janeiro e para isso o planejamento supor que os componentes devem chegar 5 dias antes, portanto no dia 15 de Janeiro, então o indicador de aderência das Unidades de Manufatura de Componentes deve ser calculado em relação ao dia 15 de Janeiro. Este critério pode ser justificado na medida em que a perda do prazo do dia 15 de Janeiro permite alertar o Sistema sem que, necessariamente, isto implique em que os ENEGEP 2003 ABEPRO 4
5 prazos de montagem sejam perdidos. b) Índice de Refugos e Retrabalhos Estes são Indicadores Locais essenciais do prisma da Função Processo. A noção básica a ser perseguida consiste em analisar de forma detalhada, não somente os Indicadores Locais mais gerais do Índice de Refugos e Retrabalhos, como também explicitar os pontos onde eles foram gerados. Estes dados podem, por exemplo, alimentar o Banco de Dados da Empresa, para que as ações de melhorias objetivas possam ser planejadas e implantadas na prática. c) Controle dos Inventários Globais de Matérias-Primas, Materiais em Processo e Produtos Acabados A redução dos Custos Financeiros é um dos elementos centrais sugeridos no âmbito da aplicação do Sistema Toyota de Produção e da Teoria das Restrições. Desta forma, os estoques de matérias-primas, estoques em processo e de produtos acabados necessitam ser rigorosamente mensurados e controlados. Cabe ressaltar que, para que uma análise global e sistêmica possa ser levada adiante, torna-se necessário olhar de forma conjunta os Indicadores Locais propostos. Por exemplo, um nível de atendimento ótimo pode ser obtido na Montagem as custas da utilização de estoques em processo elevados. Sendo assim, uma das noções básicas consiste em planejar um determinado nível de Estoques em Processo e Acabados máximo, e só então verificar o desempenho dos indicadores de sincronização da Montagem. d) Custos Gerais de Matéria-Prima O Ganho do Sistema Produtivo está diretamente associado à chamada Margem de Contribuição unitária dos produtos (Preço Custos Variáveis). Entre os Custos Variáveis, o principal deles é a Matéria-Prima. Sendo assim, um acompanhamento do Custo das Matérias- Primas compradas é muito importante do prisma da Manutenção e da Melhoria do Ganho total da Empresa. e) Despesas Operacionais As Despesas Operacionais envolvem contas como Mão-de-Obra/Mente-de-Obra direta ou produtiva e indireta, Depreciação, Horas-Extras, Despesas Energéticas, Custo do Ferramental, etc. Neste sentido, representam o conjunto de despesas agregadas associadas a Função Produção. Desta maneira o seu acompanhamento, em termos de totalização, é relevante para verificar o desempenho global da Função Produção na Fábrica. A melhor idéia a ser desenvolvida neste caso, parece ser o gerenciamento por exceção através de Custo-Padrão. Ou seja, estabelece-se no início do mês um padrão total das diversas despesas (por exemplo, Despesas Gerais com Pessoal, Despesas Gerais com Ferramentas, Energia Elétrica, Utilidades etc.), que será confrontadas os custos realmente incorridos. Desta forma, ao final de cada mês, podem ser enfocados gerencialmente os itens onde as discrepâncias entre o planejado e o executado são maiores. Também, é interessante elaborar uma Curva ABC das despesas para que os itens A sejam controlados com o rigor necessário. ENEGEP 2003 ABEPRO 5
6 f) Indicadores dos Tempos de Preparação A flexibilidade é tema fundamental para as Fábricas País (por exemplo: nas Indústrias do tipo Metal-Mecânica de montagem tipo A), em função basicamente das necessidades objetivas de mercado que apontam para a necessidade de produção de Volumes relativamente baixo, se comparados com os Países de Primeiro Mundo, associado com uma elevada Diversidade/Variedade de Produtos fabricados. Sendo os tempos de preparação essenciais para a obtenção desta flexibilidade, estes devem ser cuidadosamente controlados. Neste caso, a idéia consiste em controlar os tempos médios e as freqüências de setup das máquinas críticas em bases semanais. A partir destes dados, nas máquinas críticas devem ser feitos Planos de Ação para as principais causas de paradas. A execução destes Planos de Ação poderá, então, ser controlada sistematicamente. g) Indicadores do IROG das Máquinas Críticas É preciso incrementar a utilização dos ativos fixos da Empresa. Para isso o IROG (Índice do Rendimento Operacional Global) é fundamental. Nas máquinas críticas a idéia consiste em controlar o IROG em uma base diária. A partir deste indicador várias ações de melhorias podem ser realizadas, tendo como pressupostos os dados e os fatos objetivos das Quebras nos Postos de Trabalho. Cabe ressaltar novamente que é preciso observar as questões de maneira sistêmica. Incrementos no IROG podem ser obtidos reduzindo-se o número de setups realizados. Caso isto venha a ocorrer, ter-se-á a formação de estoques em processo elevados o que é contrário à idéia de melhorar a Função Processo nos fluxos produtivos. Sendo assim, deve-se priorizar o indicador local que leva a redução do tempo de setup em relação ao aumento do IROG. Ou seja, de maneira geral, as melhorias no IROG devem ser buscadas sem a redução do número de setups. É interessante verificar o total de peças produzidas ( Média Diária Produzida ) quando da análise dos IROGs das Máquinas Críticas. Deve haver uma relação de causa-efeito clara entre os IROGs e a Média Diária Produzida. Finalmente, sugere-se que nas reuniões diárias nas Unidades de Manufatura (Fábrica) sejam analisados os seguintes indicadores: a) Indicadores de Aderência ao Programa Sincronização da Produção; b) Índice de Refugos e Retrabalhos; f) Indicadores dos Tempos de Preparação; g) Indicadores do IROG das Máquinas Críticas. Outros tópicos específicos podem ser tratados nas reuniões (por exemplo: Segurança Industrial, Gestão Ambiental, Recursos Humanos, etc.), após a análise dos Indicadores Locais (a, b, f e g) que dão uma visão geral do desempenho econômico-financeiro das Unidades de Manufatura (Fábrica). Sugere-se que sejam realizadas uma reunião mensal em cada Unidade de Manufatura (Fábrica ou Mini-Fábrica) e uma reunião geral com a Direção Industrial. Tanto na reunião mensal das Unidades de Manufatura como na com a Direção Industrial sugere-se que sejam analisados em detalhes os indicadores propostos (de a até g). Cabe ressaltar que em todos os casos, sugere-se que seja respeitada a Ordem de Prioridade proposta (de a até g), o que permite obter uma visão sistêmica das ações realizadas. Outros Indicadores Locais de Melhorias podem ser acrescentados. Por exemplo, a melhoria dos ENEGEP 2003 ABEPRO 6
7 Mapas de Habilidades dos Colaboradores ao longo do mês é interessante de ser discutido na reunião geral das Unidades de Manufatura com a Direção Industrial. PASSO 2 Reunião com a Direção Industrial para Avaliar as Sugestões Levantadas no PASSO 1 O passo 2 implica na realização de uma reunião com a Direção Industrial visando estudar criticamente as proposições de Indicadores feitas no Passo 1. Após esta reunião pode-se gerar um Documento de Referência básico a ser discutido com os gerentes das diferentes Unidades de Manufatura (Fábricas ou Mini-Fábricas) e outros profissionais que se julgar conveniente para que as melhorias no Sistema de Indicadores possam ser elaboradas. PASSO 3 Reunião Final para a Análise dos Indicadores Propostos Sugere-se que seja realizada uma reunião com os profissionais envolvidos para validar a proposição de Sistemas de Indicadores (Indicadores Globais, Operacionais e especialmente Locais). Esta reunião é relevante para que seja possível compartilhar as idéias globais envolvidas na montagem dos Sistemas de Indicadores. PASSO 4 Detalhamento dos Indicadores Locais Eventualmente, tornar-se-á necessário um detalhamento operacional para a obtenção dos Indicadores Locais (por exemplo, os Indicadores de Aderência - Sincronização da Montagem). Neste caso, é interessante propor um 5W1H para o levantamento objetivo de todos os indicadores. 4. Considerações Finais O artigo apresenta uma proposta para Montagem de um Sistema de Indicadores de Desempenho de maneira sistêmica que tenha como características fundamentais a simplicidade em termos de operacionalização e gestão, a facilidade de implementação e disseminação pela Empresa e a priorização em termos da análise e acompanhamento dos indicadores propostos. Desta forma, os autores utilizam a abordagem dos Indicadores da Teoria das Restrições, Indicadores Globais e Operacionais, concomitantemente a definição de Indicadores Locais, voltados diretamente para as questões das rotinas e melhorias nos Sistemas Produtivos. No decorrer do presente trabalho, os autores procuram justificar a elaboração deste Sistema de Indicadores, com uma ênfase especial nos chamados Indicadores Locais, evidenciando a necessidade concreta de acompanhar e gerenciar as tomadas de decisão no dia-a-dia da produção. Finalmente, o artigo apresenta um Método de Trabalho, exemplificando com um caso de Indústrias do tipo A, visando o tratamento e construção do Sistema de Indicadores para Empresas Industriais. Uma etapa de fundamental importância consiste em montar o Sistema de Indicadores de forma que os indicadores propostos sejam ordenados de maneira hierarquizada, ou seja, existem critérios de acompanhamento e priorização que devem ser primeiramente definidos, e posteriormente seguidos. Nesta situação, os indicadores são classificados segundo critérios voltados para a Função Processo e para a Função Operação, buscando uma priorização das ações voltadas para a melhoria dos fluxos produtivos e das operações restritivas. ENEGEP 2003 ABEPRO 7
8 5. Referências ANTUNES, José A. V. Antunes (1998). Em Direção à uma Teoria Geral do Processo na Administração da Produção: Uma Discussão Sobre a Possibilidade de Unificação da Teoria das Restrições e da Teoria que Sustenta a Construção dos Sistemas de Produção com Estoque Zero, Tese de Doutorado, PPGA/UFRGS, Porto Alegre COX III, James F., SPENCER, Michael S. (2001). Manual da Teoria das Restrições. Porto Alegre, Editora Bookman. DETTMER, H. William (1997). Goldratt-s theory of constraints: a system approach to continuous improvement. Milwaukee, Wisconsin: Quality Press. GOLDRATT, Eliyahu M., COX, Jeff (1997). A Meta. 12.ed. São Paulo: Educator. OHNO, Taiichi. (1997) O Sistema Toyota de Produção Além da produção em larga escala. Editora Bookman. Porto Alegre. SHINGO, Shigeo. (1996a) O Sistema Toyota de Produção Do ponto de vista da engenhara de produção. Editora Bookman. Porto Alegre. SHINGO, Shigeo. (1996b) Sistemas de Produção com Estoque Zero: O Sistema Shingo para Melhorias Contínuas. Porto Alegre: Bookman. ENEGEP 2003 ABEPRO 8
PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES?
PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? Índice 1. O que é planejamento de...3 1.1. Resultados do planejamento de vendas e operações (PVO)...
Leia maisROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS
APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da
Leia mais22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que
Supply Chain Management SUMÁRIO Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) SCM X Logística Dinâmica Sugestões Definição Cadeia de Suprimentos É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até
Leia maisIntrodução Visão Geral Processos de gerenciamento de qualidade. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Introdução Visão Geral Processos de gerenciamento de qualidade Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas O que é qualidade? Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências. (ISO International
Leia maisProf. Cleber Oliveira Gestão Financeira
Aula 2 Gestão de Fluxo de Caixa Introdução Ao estudarmos este capítulo, teremos que nos transportar aos conceitos de contabilidade geral sobre as principais contas contábeis, tais como: contas do ativo
Leia maisOficina de Gestão de Portifólio
Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,
Leia maisPlanejamento da produção. FATEC Prof. Paulo Medeiros
Planejamento da produção FATEC Prof. Paulo Medeiros Planejamento da produção O sistema de produção requer a obtenção e utilização dos recursos produtivos que incluem: mão-de-obra, materiais, edifícios,
Leia maisDepartamento de Engenharia. ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção
Pontifícia Universidade Católica de Goiás Departamento de Engenharia Curso de Graduação em Engenharia de Produção ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção Prof. Gustavo Suriani de Campos Meireles Faz
Leia maisTecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler
Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Introdução Objetivos da Gestão dos Custos Processos da Gerência de Custos Planejamento dos recursos Estimativa dos
Leia maisPROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Introdução Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software Os modelos de processos de desenvolvimento de software surgiram pela necessidade de dar resposta às
Leia maisPLANEJAMENTO DA MANUFATURA
58 FUNDIÇÃO e SERVIÇOS NOV. 2012 PLANEJAMENTO DA MANUFATURA Otimizando o planejamento de fundidos em uma linha de montagem de motores (II) O texto dá continuidade à análise do uso da simulação na otimização
Leia mais07/06/2014. Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados.
Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados. 1 Conceituação, análise, estruturação, implementação e avaliação. 2 Metodologia é sempre válida: Proporcionando aos executivos
Leia maisClassificação de Materiais
Classificação de Materiais A classificação de materiais é o processo de aglutinação de materiais por características semelhantes. O sucesso no gerenciamento de estoques depende, em grande parte, de bem
Leia maisTotal Quality Management. Prof. André Jun Nishizawa Capítulo 3
Total Quality Management Prof. Capítulo 3 Sumário Gerenciamento por processo Padronização Gerenciamento da rotina Gerenciamento pelas diretrizes Sistemas de gestão normatizados Auditorias da qualidade
Leia maisCurso de Graduação em Administração. Administração da Produção e Operações I
Curso de Graduação em Administração Administração da Produção e Operações I 22º Encontro - 11/05/2012 18:50 às 20:30h COMO SERÁ NOSSO ENCONTRO HOJE? - ABERTURA - CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO. 02 Introdução
Leia maisA Organização orientada pela demanda. Preparando o ambiente para o Drummer APS
A Organização orientada pela demanda. Preparando o ambiente para o Drummer APS Entendendo o cenário atual As organizações continuam com os mesmos objetivos básicos: Prosperar em seus mercados de atuação
Leia maisGESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira
GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais
Leia maisManual de regras do Programa de valorização de boas idéias
GLOBAL SERVIÇOS E ASSISTÊNCIA 24H NO AR Manual de regras do Programa de valorização de boas idéias Versão 1.0 25/02/2011 Ano 2011 RESUMO Este documento tem como objetivo esclarecer as regras e os critérios
Leia maisO Plano Financeiro no Plano de Negócios Fabiano Marques
O Plano Financeiro no Plano de Negócios Fabiano Marques Seguindo a estrutura proposta em Dornelas (2005), apresentada a seguir, podemos montar um plano de negócios de forma eficaz. É importante frisar
Leia maisGESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional
Leia maisEstratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação
Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação
Leia maisTEORIA DAS RESTRIÇÕES: PRINCIPAIS CONCEITOS E APLICAÇÃO PRÁTICA
TEORIA DAS RESTRIÇÕES: PRINCIPAIS CONCEITOS E APLICAÇÃO PRÁTICA Peter Wanke, D.Sc. Introdução A Teoria das Restrições, também denominada de TOC (Theory of Constraints) é um desenvolvimento relativamente
Leia maisCUSTOS NA PEQUENA INDÚSTRIA
1 CUSTOS NA PEQUENA INDÚSTRIA O Sr. Roberval, proprietário de uma pequena indústria, sempre conseguiu manter sua empresa com um bom volume de vendas. O Sr. Roberval acredita que uma empresa, para ter sucesso,
Leia maisPLANEJAMENTO OPERACIONAL: RECURSOS HUMANOS E FINANÇAS MÓDULO 16
PLANEJAMENTO OPERACIONAL: RECURSOS HUMANOS E FINANÇAS MÓDULO 16 Índice 1. Orçamento Empresarial...3 2. Conceitos gerais e elementos...3 3. Sistema de orçamentos...4 4. Horizonte de planejamento e frequência
Leia maisGerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br
Gerenciamento de projetos cynaracarvalho@yahoo.com.br Projeto 3URMHWR é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina
Leia maisGESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES CAPÍTULO 1 Gestão da produção: história, papel estratégico e objetivos Prof. Glauber Santos 1 GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 1.1 Gestão da produção: apresentação Produção
Leia maisGovernança de TI. ITIL v.2&3. parte 1
Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços
Leia maisTermo de Referência nº 2014.0918.00043-7. 1. Antecedentes
Termo de Referência nº 2014.0918.00043-7 Ref: Contratação de consultoria pessoa física para desenvolver o Plano de Uso Público para a visitação do Jardim Botânico do Rio de Janeiro concentrando na análise
Leia maisPrincípios de Finanças
Princípios de Finanças Apostila 02 A função da Administração Financeira Professora: Djessica Karoline Matte 1 SUMÁRIO A função da Administração Financeira... 3 1. A Administração Financeira... 3 2. A função
Leia maisGUIA DO SGD. Transformação SISTEMA ELETROBRÁS. Conheça mais sobre o novo Sistema de Gestão do Desempenho (SGD) que entrará
GUIA DO SGD Conheça mais sobre o novo Sistema de Gestão do Desempenho (SGD) que entrará em vigor em todas as empresas do Sistema Eletrobrás ainda este ano. Transformação SISTEMA ELETROBRÁS A T R A N S
Leia maisDESPESAS FIXAS. O que são Despesas Fixas?
Conceitos de Gestão O intuito desse treinamento, é apresentar aos usuários do software Profit, conceitos de gestão que possam ser utilizados em conjunto com as informações disponibilizadas pelo sistema.
Leia maisIndicadores de Desempenho do SGQ
Módulo 3: Indicadores de Desempenho do SGQ Instrutor: Henrique Pereira Indicadores de Desempenho do SGQ Partes interessadas: Quem são? Quais são suas necessidades? Como monitorar e medir os processos:
Leia maisCurso de Graduação em Administração. Administração da Produção e Operações I
Curso de Graduação em Administração Administração da Produção e Operações I 21º Encontro - 07/05/2012 18:50 às 20:30h COMO SERÁ NOSSO ENCONTRO HOJE? - ABERTURA - LAYOUTS DE EMPRESAS INDIVIDUAIS 02 ABERTURA
Leia mais12/09/2015. Conceituação do SIG. Introdução. Sistemas de Informações Gerenciais Terceira Parte
Sistemas de Informações Gerenciais Terceira Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2015. Todos direitos reservados. Atualizado em setembro de 2015 Conceituação do SIG Introdução Nessa fase o executivo
Leia maisDescrição do processo de priorização para tomada de tempos: Pesquisa ação em uma empresa job shop de usinados aeronáuticos.
Descrição do processo de priorização para tomada de tempos: Pesquisa ação em uma empresa job shop de usinados aeronáuticos. Tatiana Sakuyama Jorge Muniz Faculdade de Engenharia de Guaratingüetá - Unesp
Leia maisGovernança Corporativa
Governança Corporativa POLÍTICA DE INTEGRIDADE A política de integridade (conformidade), parte integrante do programa de governança corporativa. Mais do que nunca as empresas necessitam de estruturas consistentes
Leia maisEstratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico
SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 1 Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico RESUMO Entre as estratégias gerenciais em empresas de médio e grande porte existe o
Leia mais3 Indicadores de Resultados da gestão comercial. Série Indicadores Essenciais Volume 3
3 Indicadores de Resultados da gestão comercial Série Indicadores Essenciais Volume 3 Gestão Comercial de Alta Performance Clique abaixo e saiba como podemos colaborar com o desenvolvimento de sua equipe.
Leia maisGerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto
Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento
Leia maisGovernança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti
e d a id 4 m IN r fo a n m Co co M a n ua l Governança AMIGA Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti Um dos grandes desafios atuais da administração
Leia maisAtividade: COBIT : Entendendo seus principais fundamentos
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA INSTITUTO FEDERAL DO PIAUÍ CAMPUS FLORIANO EIXO TECNOLÓGICO: INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO CURSO: TECNOLOGIA EM ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PERÍODO
Leia maisSistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade
Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade Sistemas de Gestão da Qualidade Elton Ivan Schneider Introdução
Leia maisMétodos qualitativos: Pesquisa-Ação
Métodos AULA 12 qualitativos: Pesquisa-Ação O que é a pesquisa-ação? É uma abordagem da pesquisa social aplicada na qual o pesquisador e o cliente colaboram no desenvolvimento de um diagnóstico e para
Leia maisCAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA
CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar
Leia maisInstalações Máquinas Equipamentos Pessoal de produção
Fascículo 6 Arranjo físico e fluxo O arranjo físico (em inglês layout) de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento dos recursos de transformação. Isto é, definir onde colocar: Instalações
Leia maisUniversidade do Sagrado Coração
Universidade do Sagrado Coração Questões Administração da Produção II 1. DEFINA QUALIDADE Qualidade é a conformidade com os padrões estabelecidos pela organização para um determinado produto, mas também
Leia maisProcessos Técnicos - Aulas 4 e 5
Processos Técnicos - Aulas 4 e 5 Trabalho / PEM Tema: Frameworks Públicos Grupo: equipe do TCC Entrega: versão digital, 1ª semana de Abril (de 31/03 a 04/04), no e-mail do professor (rodrigues.yuri@yahoo.com.br)
Leia maisSISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005
SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 ÍNDICE Introdução...3 A Necessidade do Gerenciamento e Controle das Informações...3 Benefícios de um Sistema de Gestão da Albi Informática...4 A Ferramenta...5
Leia mais3 Metodologia. 3.1. Tipo de pesquisa
3 Metodologia Neste capítulo apresenta-se a pesquisa realizada, abrangendo o tipo de pesquisa, os critérios para a seleção de sujeitos, o processo de coleta de dados e o tratamento de dados. 3.1. Tipo
Leia maisANEXO X DIAGNÓSTICO GERAL
ANEXO X DIAGNÓSTICO GERAL 1 SUMÁRIO DIAGNÓSTICO GERAL...3 1. PREMISSAS...3 2. CHECKLIST...4 3. ITENS NÃO PREVISTOS NO MODELO DE REFERÊNCIA...11 4. GLOSSÁRIO...13 2 DIAGNÓSTICO GERAL Este diagnóstico é
Leia maisGerenciamento de Riscos Risco de Liquidez
Gerenciamento de Riscos Risco de Liquidez 5. Risco de Liquidez O Risco de Liquidez assume duas formas distintas, porém intimamente relacionadas: risco de liquidez de ativos ou de mercado e risco de liquidez
Leia maisSGQ 22/10/2010. Sistema de Gestão da Qualidade. Gestão da Qualidade Qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização para:
PARTE 2 Sistema de Gestão da Qualidade SGQ Gestão da Qualidade Qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização para: Possibilitar a melhoria de produtos/serviços Garantir a satisfação
Leia mais{Indicar o tema e objetivo estratégico aos quais o projeto contribuirá diretamente para o alcance.}
{Importante: não se esqueça de apagar todas as instruções de preenchimento (em azul e entre parênteses) após a construção do plano.} {O tem por finalidade reunir todas as informações necessárias à execução
Leia maisPrograma Pró-Equidade de Gênero e Raça. Oportunidades Iguais. Respeito às Diferenças.
1 PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA SECRETARIA DE POLÍTICAS PARA AS MULHERES Programa Pró-Equidade de Gênero e Raça. Oportunidades Iguais. Respeito às Diferenças. Guia de orientações para a elaboração do Plano
Leia maisAbordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação
QP Informe Reservado Nº 70 Maio/2007 Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação Tradução para o português especialmente preparada para os Associados ao QP. Este guindance paper
Leia maisCapítulo 4 - Gestão do Estoque Inventário Físico de Estoques
Capítulo 4 - Gestão do Estoque Inventário Físico de Estoques Celso Ferreira Alves Júnior eng.alvesjr@gmail.com 1. INVENTÁRIO DO ESTOQUE DE MERCADORIAS Inventário ou Balanço (linguagem comercial) é o processo
Leia maisFLUXO DE CAIXA. Dinâmica: O que faço de diferente ou estranho. (Objetivo: Conhecer um pouco cada participante)
FLUXO DE CAIXA Dinâmica: O que faço de diferente ou estranho. (Objetivo: Conhecer um pouco cada participante) Brainstorming: Chuva de ideias ou Toró de parpite: O QUE É FLUXO DE CAIXA? (Objetivo: Saber
Leia maisGUIA DE SUGESTÕES DE AÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO PROGRAMA DE INTERVENÇÃO PEDAGÓGICA
GUIA DE SUGESTÕES DE AÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO PROGRAMA DE INTERVENÇÃO PEDAGÓGICA ALFABETIZAÇÃO NO TEMPO CERTO NAs REDES MUNICIPAIS DE ENSINO SECRETARIA DE ESTADO DE EDUCAÇÃO DE MINAS
Leia maisREDUZINDO AS QUEBRAS ATRAVÉS DA MANUTENÇÃO PROFISSIONAL
REDUZINDO AS QUEBRAS ATRAVÉS DA MANUTENÇÃO PROFISSIONAL Luiz Rodrigo Carvalho de Souza (1) RESUMO O alto nível de competitividade exige que as empresas alcancem um nível de excelência na gestão de seus
Leia maisIntrodução a Gestão de Custos nas pequenas empresas Prof. MSc Hugo Vieira L. Souza
Introdução a Gestão de Custos nas pequenas empresas Prof. MSc Hugo Vieira L. Souza Este documento está sujeito a copyright. Todos os direitos estão reservados para o todo ou quaisquer partes do documento,
Leia maisINSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO
INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO Sistema de informações gerenciais Sistema de informações gerencial => conjunto de subsistemas de informações que processam dados e informações para fornecer
Leia maisPIM PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO COM O MERCADO GUIA DE CURSO. Tecnologia em Gestão Financeira
PIM PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO COM O MERCADO GUIA DE CURSO Tecnologia em Gestão Financeira JUNHO, 2012 2 S U M Á R I O 1. INTRODUÇÃO... 3 2. O QUE DEVE CONSTAR NO TRABALHO DE APLICAÇÃO TECNOLÓGICA... 3 3.
Leia maisCURSO DE FORMAÇÃO DE GESTORES EM MANUTENÇÃO DE EXCELÊNCIA
2013 15 anos CURSO DE FORMAÇÃO DE GESTORES EM MANUTENÇÃO DE EXCELÊNCIA Ministrante: Sidnei Lopes Dias Realização: Gênesis Assessoria Empresarial CURSO DE FORMAÇÃO DE GESTORES EM MANUTENÇÃO DE EXCELÊNCIA
Leia maisGestão da Qualidade por Processos
Gestão da Qualidade por Processos Disciplina: Gestão da Qualidade 2º Bimestre Prof. Me. Patrício Vasconcelos adm.patricio@yahoo.com.br Gestão da Qualidade por Processos Nas empresas, as decisões devem
Leia maisPrograma de Excelência em Atendimento aos Clientes
Programa de Excelência em Atendimento aos Clientes PROPOSTA TÉCNICA COMERCIAL Versão 2.0 Setembro de 2014 Agosto de 2008 Índice ÍNDICE...2 1. CONTEXTO...3 2. VISÃO, ESCOPO E ATIVIDADES DESTE PROJETO...5
Leia maisAuditoria e Segurança da Informação GSI536. Prof. Rodrigo Sanches Miani FACOM/UFU
Auditoria e Segurança da Informação GSI536 Prof. Rodrigo Sanches Miani FACOM/UFU Aula passada Pergunta É possível saber se as normas, políticas, procedimentos, processos e controles adotados estão funcionando
Leia maisConhecimentos em Comércio Eletrônico Capítulo 4 CAPÍTULO 4 VISÃO GERAL DO COMÉRCIO
CAPÍTULO 4 VISÃO GERAL DO COMÉRCIO PLANEJAMENTO E MODELOS DE E-COMMERCE Uma das principais características do CE é permitir a criação de novos modelos de negócio. Um modelo de negócio é um método que permite
Leia maisPLANOS DE CONTINGÊNCIAS
PLANOS DE CONTINGÊNCIAS ARAÚJO GOMES Capitão SC PMSC ARAÚJO GOMES defesacivilgomes@yahoo.com.br PLANO DE CONTINGÊNCIA O planejamento para emergências é complexo por suas características intrínsecas. Como
Leia maisCurso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores
Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores O Planejamento Estratégico deve ser visto como um meio empreendedor de gestão, onde são moldadas e inseridas decisões antecipadas no processo
Leia maisGuia de Recursos e Funcionalidades
Guia de Recursos e Funcionalidades Sobre o Treasy O Treasy é uma solução completa para Planejamento e Controladoria, com o melhor custo x benefício do mercado. Confira alguns dos recursos disponíveis para
Leia maisPlanejamento e Gerência de Sistemas de Informação sob o Ângulo da Gestão por Processos (*)
Planejamento e Gerência de Sistemas de Informação sob o Ângulo da Gestão por Processos (*) Jaime Robredo 1. Introdução A tradução para o português da expressão inglesa process management não permite evidenciar
Leia maisMarketing. Gestão de Produção. Gestão de Produção. Função Produção. Prof. Angelo Polizzi
Marketing Prof. Angelo Polizzi Gestão de Produção Gestão de Produção Objetivos: Mostrar que produtos (bens e serviços) consumidos, são produzidos em uma ordem lógica, evitando a perda ou falta de insumos
Leia maisScrum. Introdução UFRPE-DEINFO BSI-FÁBRICA DE SOFTWARE
Scrum Introdução UFRPE-DEINFO BSI-FÁBRICA DE SOFTWARE scrum Ken Schwaber - Jeff Sutherland http://www.scrumalliance.org/ Scrum Uma forma ágil de gerenciar projetos. Uma abordagem baseada em equipes autoorganizadas.
Leia maisAGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA. Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com.
AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com.br COM O SEBRAE, O SEU NEGÓCIO VAI! O Sebrae Goiás preparou diversas
Leia maisCENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO RADIAL DE SÃO PAULO SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1
SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1 CURSO: ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS MISSÃO DO CURSO A concepção do curso de Análise e Desenvolvimento de Sistemas está alinhada a essas novas demandas
Leia maisSETIS- III Seminário de Tecnologia Inovação e Sustentabilidade 4 e 5 de novembro de 2014.
A importância da comunicação no gerenciamento de projetos de softwares: reflexões teóricas Lucas Krüger lucas_kruger-@hotmail.com Resumo: Esse artigo objetiva estudar a comunicação entre cliente e desenvolvedor
Leia maisMRP II. Planejamento e Controle da Produção 3 professor Muris Lage Junior
MRP II Introdução A lógica de cálculo das necessidades é conhecida há muito tempo Porém só pode ser utilizada na prática em situações mais complexas a partir dos anos 60 A partir de meados da década de
Leia maisFACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Estrutura de um Sistema de Informação Vimos
Leia maisPLANEJAMENTO DE DESPESAS- CUSTOS INDIRETOS DE PRODUÇÃO,DESPESAS DE VENDAS E ADMINISTRATIVAS VALDIANA SILVEIRA RAFAEL MESQUITA
PLANEJAMENTO DE DESPESAS- CUSTOS INDIRETOS DE PRODUÇÃO,DESPESAS DE VENDAS E ADMINISTRATIVAS VALDIANA SILVEIRA RAFAEL MESQUITA PLANEJAMENTO E DESPESAS O controle de custos deve estar associado a programas
Leia maisDicionário da EAP - Software FarmaInfor
Software FarmaInfor 1.Gerenciamento 2.Iniciação 3.Elaboração 4. Desenvolvimento 5.Trenferência 6. Finalização 6.1 Assinatura 1.1 Montar Equipe 2.1 Levantar Requisitos 3.1 Definir Módulos 4.1 Codificar
Leia maisISO 9001. As três primeiras seções fornecem informações gerais sobre a norma, enquanto as cinco últimas centram-se na sua implementação.
ISO 9001 A ISO 9001 é um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) standard que exige que uma dada organização satisfaça as suas próprias exigências e as dos seus clientes e reguladores. Baseia-se numa metodologia
Leia maisFLUXOGRAMA DA PESQUISA
FLUXOGRAMA DA PESQUISA Desde a preparação até a apresentação de um relatório de pesquisa estão envolvidas diferentes etapas. Algumas delas são concomitantes; outras são interpostas. O fluxo que ora se
Leia maisMACROPROCESSOS É um conjunto de processos que correspondem a uma função da organização.
GESTÃO POR PROCESSOS Prof. WAGNER RABELLO JR PROCESSO Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas que transforma insumos (entradas) em serviços ou produtos (saídas); GESTÃO DE PROCESSO OU GESTÃO
Leia maisFUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA
Unidade II FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA Prof. Jean Cavaleiro Objetivos Ampliar a visão sobre os conceitos de Gestão Financeira; Conhecer modelos de estrutura financeira e seus resultados; Conhecer
Leia maisA Projeção de Investimento em Capital de Giro na Estimação do Fluxo de Caixa
A Projeção de Investimento em Capital de Giro! Dimensionamento dos Estoques! Outras Contas do Capital de Giro Francisco Cavalcante (francisco@fcavalcante.com.br) Sócio-Diretor da Cavalcante Associados,
Leia maisIndicadores de desempenho. www.qualidadebrasil.com.br
Indicadores de desempenho www.qualidadebrasil.com.br Zafenate Desidério De 1999 até 2010 atuando como gestor da Qualidade através de 5 cerbficações ISO 9001 no Rio Grande do Sul nas áreas eletrônicas E
Leia maisCONCEITOS. Professor Wagner Rabello Jr
CONCEITOS PLANEJAMENTO OPERACIONAL Para realizar objetivos, é preciso definir quais atividades devem ser executadas e quais recursos são necessários para a execução das atividades. O processo de definir
Leia maisOS EFEITOS DOS CUSTOS NA INDÚSTRIA
3 OS EFEITOS DOS CUSTOS NA INDÚSTRIA O Sr. Silva é proprietário de uma pequena indústria que atua no setor de confecções de roupas femininas. Já há algum tempo, o Sr. Silva vem observando a tendência de
Leia maisPLANEJAMENTO DE MARKETING
PLANEJAMENTO DE MARKETING A análise ambiental e o planejamento beneficiam os profissionais de marketing e a empresa como um todo, ajudando os gerentes e funcionários de todos os níveis a estabelecer prioridades
Leia mais3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:
Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor
Leia maisUniversidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Disciplina: Projeto de Implementação de Sistemas Arquivísticos Profa.
Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Disciplina: Projeto de Implementação de Sistemas Arquivísticos Profa. Lillian Alvares Etimologia Vem do latim projectus que significa ação de
Leia maisAUTOR: DAVID DE MIRANDA RODRIGUES CONTATO: davidmr@ifce.edu.br CURSO FIC DE PROGRAMADOR WEB VERSÃO: 1.0
AUTOR: DAVID DE MIRANDA RODRIGUES CONTATO: davidmr@ifce.edu.br CURSO FIC DE PROGRAMADOR WEB VERSÃO: 1.0 SUMÁRIO 1 Conceitos Básicos... 3 1.1 O que é Software?... 3 1.2 Situações Críticas no desenvolvimento
Leia maisConversa Inicial. Olá! Seja bem-vindo à quarta aula de Fundamentos de Sistemas de Informação.
Conversa Inicial Olá! Seja bem-vindo à quarta aula de Fundamentos de Sistemas de Informação. Hoje iremos abordar os seguintes assuntos: a origem dos sistemas integrados (ERPs), os módulos e fornecedores
Leia maisArtigo Lean Seis Sigma e Benchmarking
Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking David Vicentin e José Goldfreind Benchmarking pode ser definido como o processo de medição e comparação de nossa empresa com as organizações mundiais best-in-class.
Leia maisINSTITUTO FLORENCE DE ENSINO COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM (TÍTULO DO PROJETO) Acadêmico: Orientador:
INSTITUTO FLORENCE DE ENSINO COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM (TÍTULO DO PROJETO) Acadêmico: Orientador: São Luis 2015 (TÍTULO DO PROJETO) (NOME DO ALUNO) Projeto de Pesquisa do Programa
Leia mais1 - Por que a empresa precisa organizar e manter sua contabilidade?
Nas atividades empresariais, a área financeira assume, a cada dia, funções mais amplas de coordenação entre o operacional e as expectativas dos acionistas na busca de resultados com os menores riscos.
Leia mais