Fazendo Coisas: a Essência e a Evolução do Sistema Toyota de Produção. Tradução: Odier Araujo.

Transcrição

1 Fazendo Coisas: a Essência e a Evolução do Sistema Toyota de Produção. Tradução: Odier Araujo. Relatório Especial da Toyota em memória do fundador Kiichiro Toyoda. O que é o TPS? É uma coleção de ferramentas e métodos? É uma maneira de pensar? Como pode ser adaptado aos desafios do século XXI? No dia 7 de Março de 2002, um grupo de especialistas em TPS se reuniu para discutir estas questões em uma conferência especial intitulada Making Things 21C, em Nagoya, Japão. Fujio Cho, o presidente da Toyota, abriu a conferência com a observação que fazer coisas é uma atividade humana fundamental. É o ato de dar forma a um sonho, a criatividade em si. Cho relembrou ao público que o fundador da Toyota, Kiichiro Toyoda, era um engenheiro prático que acreditava em sujar as mãos. Ele também era um prático homem de negócios que percebeu que a chave para aumentar os lucros era reduzir os custos. Suas mais famosas inovações just-in-time e jidoka fazem mais do que simplesmente eliminar o desperdício e melhorar a qualidade. Eles expõe mais diretamente os processos de manufatura, trazendo à tona os problemas quando eles surgem. Eles são antes de tudo a base científica do kaizen, melhoria contínua, e o alicerce do Sistema Toyota de Produção (TPS). Just-in-time e jidoka expõem os problemas conforme eles surgem. Seguindo o pronunciamento do presidente Cho, o professor Kazuo Koike da Tokai Gakuen University relembrou ao público sobre o papel central da manufatura na agregação de valor econômico. Com relação à contribuição de Kiichiro Toyoda, o professor Koike explicou como a 1/5

2 manufatura precisa dominar a incerteza, citando como exemplo a solução criativa de problemas imprevisíveis da qualidade dos produtos e máquinas. Koike detalhou a habilidade do TPS em lidar com as mudanças de demanda do mercado, particularmente impressionantes nesse respeito. Como exemplo, se a linha de produção precisa reduzir o volume de produção em 20 por cento, será preciso 20 por cento menos funcionários e diminuir o tempo takt* em 20 por cento. Isso pode ser alcançado dando a cada trabalhador restante tarefas adicionais suficientes para completar o tempo de um ciclo. Tais ajustes requerem o gerenciamento de cinco fatores: (1) seleção dos equipamentos; (2) determinação da posição, distância e segurança do equipamento; (3) reorganização dos trabalhos; (4) ensinar as tarefas padronizadas e (5) a experiência de cada trabalhador com as etapas de trabalho anterior e posterior da linha. Através dessa complexa coordenação, a Toyota alcança uma flexibilidade notável. A sessão da tarde foi dedicada a Essência e Evolução do TPS e foi conduzida pelo professor Takahiro Fujimoto da Universidade de Tóquio, com um painel formado por pessoas do meio acadêmico e industrial. Fujimoto começou destacando a excepcional performance da Toyota, a criadora de fato da melhor abordagem de manufatura no mundo, além ser uma companhia que vem sendo lucrativa todos os anos por meio século. Então chega a pergunta, Por que a Toyota? Fujimoto encontra a resposta na abordagem dos dirigentes da Toyota na própria produção de carros, o que na sua necessidade de harmonizar e integrar um grande complexo de fatores, é fundamentalmente diferente de produzir qualquer outro produto, como um computador. Por meio da insistente abordagem mão na massa e da forte persistência, Kiichiro Toyoda e seus companheiros pioneiros da Toyota forçaram a evolução do sistema que hoje tem a elasticidade e capacidade de recuperação de algo vivo. Eiji Ogawa, presidente da Chukyo University, diferencia dois tipos de gerenciamento das mudanças que caracterizam a Toyota e o TPS. Um é o tipo de mudança incremental associado com o kaizen. O outro é a capacidade de conseguir a mudança de paradigma através da 2/5

3 companhia. O TPS não apenas gerencia as habilidades do trabalhador dentro da companhia como no exemplo do ajuste do tempo takt em aumentar ou diminuir o volume da produção mas também gerencia a transferência de conhecimentos por meio da orquestração de uma complexa cooperação entre a Toyota e suas companhias parceiras. No TPS, a inovação é direcionada pelo ideal da eliminação do desperdício. Quando se chega a uma conclusão lógica, isso se estende além da companhia e o processo de manufatura acaba incluindo o mundo exterior. O TPS com um sistema de treinamento Hajime Ohba, diretor geral do Centro de Apoio aos Fornecedores da Toyota** em Kentucky, falou sobre o sucesso e as dificuldades da transferência do TPS para outras companhias. Muitas empresas têm dobrado suas produtividades em um curto período de tempo, mas poucos têm sido capazes de continuar aplicando os princípios do TPS, analisa Ohba. Ele interpreta essas dificuldades como primariamente uma falha na aplicação do TPS como um sistema de treinamento. Para manter o sucesso, é necessário cuidar da força de trabalho, criar uma cultura onde as pessoas absorvam o conhecimento do TPS. As pessoas também devem se esforçar para projetar novas máquinas e novos produtos. A organização deve desenvolver a capacidade de evoluir, de melhorar através da mudança do seu próprio sistema de operação. Nampachi Hayashi, Engenheiro Consultor Executivo da Toyota Motor Corporation, aprendeu o TPS diretamente do lendário Taiichi Ohno, um dos criadores do sistema. Hayashi enfatiza a importância de sensibilizar toda a cultura da corporação com a mentalidade do TPS. A consciência Kaizen deve ser um pensamento pessoal de todos empregados. Considerando a evolução do TPS, Hayashi explicou que não basta simplesmente adotar IT ou outra nova tecnologia. Mais do que isso, a evolução do TPS depende dos esforços persistentes na tentativa de melhorar todo o sistema. Por exemplo, a produção just-in-time de se estender desde o cliente, voltando até o fornecedor. 3/5

4 A consciência Kaizen deve ser um pensamento pessoal de todos empregados. Na discussão que se seguiram, os panelistas concordaram que a chave para se obter sucesso com o TPS é entender e aplicar os princípios básicos de uma maneira abrangente ao invés de se fazer melhorias localizadas, como erroneamente consultores externos tendem a recomendar. Susumu Uchikawa, presidente da Kanto Auto Works Ltd., evidencia que a manufatura é uma atividade que depende da intervenção do conhecimento humano. Ele disse que o TPS é um sistema que combina habilidades físicas e aspectos intelectuais, mas que é mentalmente difícil absorver a mudança primária de paradigma, do fluxo puxado do final até o começo. Uchikawa notou que é normal as pessoas pensarem que não estão cometendo nenhum erro, que estão fazendo o que precisam, na quantidade necessária e quando necessário. Mas essa suposição é falsa. O maior problema é achar que você está bem. Hayashi falou para o público presente que para evitar essa armadilha, você deve duvidar da suposição. Você deve perguntar Por que? Por que? Por que?. Você deve entender que humildade intelectual é a chave para a força. Certamente, o maior problema é achar que você está bem. A evolução, apontou Hayashi, tem que ser buscada em um nível mais profundo, como se fosse um projeto contínuo. Quando você corre contra obstáculos, você não pode culpar as circunstâncias pelos seus erros. Você deve assumir a sua própria responsabilidade. Além do que, se você estivesse jogando golfe, você não culparia a grama ou a bola. Hayashi alertou que a evolução do TPS não deveria ser confundida com a simples idéia do progresso: Evolução precisa de tentativa e erro, desafios e falhas. É preciso ir direto ao ponto, ir à origem para encontrar os fatos. E ao contrário da revolução, isso é um esforço humano contínuo edificado no passado. 4/5

5 O presidente de honra da Toyota Shoichiro Toyoda, filho de Kiichiro, fechou a conferência, encorajando o auditório a ter mais confiança na aptidão natural do homem em solucionar problemas, transcendendo as diferenças culturais e criando uma sociedade melhor no século XXI. A expansão global das operações de produção e marketing da Toyota está levando a companhia a encontrar o caminho para assegurar que os seus valores, opiniões e métodos de negócio, conhecidos como Toyota Way, sejam eficazmente transmitidos e compartilhados. Para auxiliar nessa busca, a Toyota fundou em janeiro de 2002 o Instituto Toyota, um centro de treinamento para executivos e gerência média. Exatamente como Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno e outros inovadores da Toyota criaram uma organização de aprendizagem que constantemente desafiou premissas e buscou novas soluções para a manufatura, os atuais líderes da Toyota devem desenvolver as técnicas de ensino da companhia para disseminar o Toyota Way pelo mundo. *Tempo Takt: Tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente, conseqüentemente a taxa em que os veículos devem ser produzidos pela linha. **Toyota Supplier Support Center: Fundado pelo Toyota em 1992, o TSSC auxilia os produtores norte-americanos que buscam aumentar a produtividade, melhorar a qualidade e fortalecer a competitividade, auxiliando-os a implementar suas versões próprias do TPS. 5/5