Ilca Maria Moya de Oliveira

Transcrição

1 Plano de Desenvolvimento Relação Ergonomia e Moda e Educação Corporativa Ilca Maria Moya de Oliveira Segundo Dutra (2004), a preparação para o futuro exige investimentos simultâneos: um na modernização do sistema de Gestão de Pessoas e outro no estímulo e suporte ao desenvolvimento das pessoas a partir de si mesmas. O desenvolvimento na área de Gestão de Pessoas (RH) é entendido como o conjunto de experiências organizadas de aprendizagem (intencionais e propositais), proporcionadas pela organização, em um período específico de tempo, para oferecer a oportunidade de melhoria de desempenho e/ou de crescimento humano. Conforme Bastos (1997) aponta, o Treinamento e Desenvolvimento constituem processos de aprendizagem, e aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa pela incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Saiba + O processo de aprendizagem organizacional é uma cultura de aprimoramento das pessoas, que predomina em organizações bem-sucedidas. Inclui três áreas de atividades: Treinamento; Desenvolvimento; Educação. Treinamento são as experiências organizadas de aprendizagem centradas na posição atual da organização. Visa melhorar o desempenho funcional, nas suas atuais responsabilidades. Seu foco é orientado para o presente, centrado no cargo ocupado, aprimorando habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. Desenvolvimento são as atividades educacionais que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional, não necessariamente relacionadas com o cargo atual. Essas atividades estão voltadas para a preparação em cargos a serem ocupados no futuro, em que novas habilidades e capacidades serão requeridas. 1 1

2 Educação são as experiências de aprendizagem que preparam o funcionário para desenvolver futuros deveres do cargo. Existem vários conceitos de treinamento. a) Treinamento como ação de capacitação. É o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. b) Treinamento como recurso para agregar valor às pessoas e à organização. Pode ser considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, contribuindo melhor para os objetivos organizacionais e tornando-se mais valiosas para a organização. É uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Enriquece o patrimônio humano das organizações, sendo responsável por seu capital intelectual. c) Treinamento como recurso para aumentar a produtividade. É o processo de desenvolver qualidades nas pessoas para habilitá-las a serem mais produtivas e contribuirem melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito desse treinamento é o aumento da produtividade do indivíduo em seu cargo, influenciando seu comportamento. d) Treinamento como recurso de capacitação no desempenho do cargo. É o processo sistemático de alterar o comportamento dos profissionais na direção do alcance dos objetivos organizacionais. Esse treinamento está relacionado com as atuais capacidades e habilidades exigidas pelo cargo; sua orientação é ajudar os profissionais a utilizarem suas principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidos. e) Treinamento como recurso de mudança na organização. É a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimentos, atitudes ou comportamentos. Isso significa mudar aquilo que os profissionais conhecem, como eles trabalham, suas atitudes diante de seu trabalho ou suas interações com os colegas e chefias. 2

3 Processo cíclico de T&D O programa de T&D é composto de quatro etapas : 1ª) diagnóstico - levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas presentes e futuras 2ª) desenho - elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas. 3ª) implementação - aplicação e condução do programa de treinamento. 4ª) avaliação - verificação dos resultados do treinamento. Diagnóstico de T&D O diagnóstico de T&D é o produto do Levantamento de Necessidades de Treinamento LNT. Bastos (1997) aponta alguns cuidados em relação ao LNT: 1. o diagnóstico para fins de treinamento é integrado e holístico: é necessário compreender a organização, e os esforços para a elaboração do T&D devem responder ao esforço global de correção dos padrões esperados. 2. o quadro de necessidades da organização não é apenas retrospectivo, mas prospectivo. Isso significa entender que os objetivos do T&D estão ligados às necessidades atuais e futuras da organização, caracterizando um papel de facilitador do desenvolvimento organizacional. 3. o esforço de diagnóstico é um trabalho conjunto de profissionais de treinamento das diversas áreas. O profissional de T&D é o catalisador dos esforços das áreas organizacionais e responde pela desconcentração e validação de uma visão real e ampla da organização. o LNT é uma tarefa contínua mantendo-se em constante observação diante das variáveis do ambiente. Conecte-se O LNT deve satisfazer, com seu diagnóstico, as seguintes análises: organizacional diagnóstico organizacional para verificar os aspectos da visão, missão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender; competências necessárias determinação de quais as competências necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais e que demandam um processo de T&D; 3 3

4 problemas de produção se existem, quais são e por que ocorrem, e quais são as intervenções necessárias; problemas de pessoal - se existem, quais são e por que ocorrem, e quais são as intervenções necessárias; resultados da avaliação de desempenho vão indicar as necessidades de melhoria de desempenho do corpo funcional e as ações de educação no e para o trabalho. São identificadas como necessidades de treinamento: carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que a pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz; descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é; área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Existem na empresa indicadores que demandam uma intervenção de T&D. São indicadores a priori aqueles que identificam situações que vão exigir ações de treinamento, como: eventos que, caso aconteçam, provocarão necessidades futuras de treinamento. São facilmente previstos; expansão da empresa e admissão de novos empregados; redução do número de empregados; mudança de métodos e processos de trabalho; substituições ou movimentação de pessoal; mudanças em programas de trabalho ou de produção; modernização dos equipamentos e novas tecnologias; produção/ comercialização de novos produtos/ serviços. 4

5 Os indicadores a posteriori sinalizam situações já ocorridas e que demandam ações de treinamento. São eles: problemas provocados por necessidades passadas de treinamento, ainda não atendidas; problemas de produção: - baixa qualidade; - baixa produtividade; - avarias freqüentes em equipamentos e instalações; - comunicações deficientes; - elevado número de acidentes de trabalho; - excesso de erros e de desperdício; - pouca versatilidade dos funcionários; - mau aproveitamento do espaço disponível. problemas de pessoal: - relações deficientes entre o pessoal; - número excessivo de queixas; - mau atendimento ao cliente; - comunicações deficientes; Saiba + A programação do treinamento deve priorizar na ordem de necessidade imediata: Programação do Treinamento Para que treinar? Quem treinar? Em que treinar? Como treinar? Por quem? Quando treinar? Onde treinar? Objetivos do treinamento Treinandos Assunto/ conteúdo do treinamento Métodos de treinamento/ recursos instrucionais Instrutores/ Gerências/ Terceiros Período do treinamento Local do treinamento Fonte: autora 5 5

6 Condução de T&D Refere-se à implementação da ação e à aplicação do programa de treinamento, que pode se dar por meio de: Gerências das áreas solicitantes; Profissionais de RH; Por ambos; Por terceiros. É importante considerar métodos e técnicas como ferramentas que, corretamente usadas, são extremamente eficazes na contribuição para a consecução dos objetivos do treinamento. Programas que visam atingir objetivos afetivos podem ter mais resultado ao se adotarem as chamadas técnicas vivenciais: técnicas de sensibilização; dramatização; dinâmicas de grupo. Se o objetivo for tanto afetivo quanto cognitivo, podem ser utilizados: estudo de caso; grupos de discussão; seminários; jogos de empresa; jogos de treinamento. Se o objetivo for basicamente cognitivo, respondem com mais eficácia ao método expositivo-dialógico, com técnicas como: exposições dialogadas; demonstrações; e-learning; treinamento por computador; textos. 6

7 O treinamento, no que se refere ao tempo (época) de execução, também é chamado de programa de integração, quando ocorre o ingresso do profissional na empresa. Pode ocorrer no próprio local de trabalho, quando se refere a: treinamento em tarefas; rodízio de cargos; enriquecimento de cargos. Ou, fora do local de trabalho, quando são utilizados recursos tais como: exposições, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos. Avaliação de resultados A avaliação de resultados é feita visando à validação da ação executada e, para isso, são importantes: monitoração do processo; avaliação e medição de resultados; comparação da situação atual com a situação anterior; análise do custo / benefício. São quatro os níveis de avaliação dos resultados de treinamento que devem ser observados cuidadosamente pelo profissional de T&D: Nível de Treinamento; Nível de Desempenho; Nível de RH; Nível da Organização. A avaliação no nível do treinamento deve verificar se os objetivos do treinamento foram alcançados e se há retorno dos investimentos efetuados em treinamento. A avaliação dos resultados de treinamento no nível de dempenho indicará: se houve adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos, se ocorreu a melhoria do espírito de grupo e da cooperação, gerando aumento da produtividade e melhoria da qualidade. Também deve indicar a redução dos índices de acidentes de trabalho e do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. 7 7

8 A avaliação dos resultados de treinamento no nível de RH vai indicar um aumento de competência das pessoas por meio das mudanças de atitudes e comportamentos; a eficácia individual e grupal dos empregados por meio da coletivização do conhecimento das pessoas; a explicitação da melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT) e a conseqüente redução da rotatividade e de absenteísmo do pessoal. + Repertório No nível organizacional, a avaliação dos resultados de treinamento deve indicar: aumento da eficácia organizacional; melhoria da imagem da empresa; melhoria do clima organizacional; melhor relacionamento entre empresa e funcionários; melhor atendimento ao cliente; facilidade de mudanças e inovação; aumento da eficiência; envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento. Para a otimização dos programas de T&D na organização, o apoio e comprometimento da alta direção é indispensável na medida em que o seu envolvimento significa que o programa é sério e, por isso está e deve estar relacionado com os objetivos estratégicos do negócio. Educação corporativa Os novos paradigmas educacionais na organização impõem o seu compromisso com o desenvolvimento de seus colaboradores. A emergência de uma organização enxuta e flexível, a redução do prazo de validade do conhecimento e o foco na empregabilidade exigem mudança fundamental para que se possa corresponder ao que é demandado no mercado da educação global. 8

9 + Repertório Os princípios da educação corporativa são: Foco na educação de adultos; Aprender a aprender; Conhecimento tecnológico; Conhecimento de negócios globais; Desenvolvimento de liderança; Autogerenciamento da carreira. A educação corporativa pode ser vista como um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar seus colaboradores e todos aqueles que estão à volta da organização, de tal forma que se estabeleça uma relação de fidelização, que ultrapassa a relação colaborador-cliente, atingindo, também, familiares, fornecedores e a comunidade. Uma forma de atender a educação corporativa é a Universidade Corporativa. O conceito de Universidade Corporativa designa um processo no qual ocorre a integração do conhecimento gerido pela organização, alinhando seus saberes, cultura e valores com os objetivos estratégicos organizacionais. 9 9

10 + Repertório Eboli (2004 ) aponta sete princípios na Universidade Corporativa: 1. Competitividade - identifica o papel da educação no alinhamento das competências com as estratégias de negócio. 2. Perpetuidade - principal veículo da consolidação e disseminação da cultura da organização, a educação é a toda hora e para sempre, 3.Conectividade - representa o ciclo de gestão do conhecimento, considerandose suas quatro fases: primeira, a geração do conhecimento (sua pesquisa e validação); segundo, a assimilação, que é o processo de educação propriamente dito; terceira, a comunicação do conhecimento, que é a sua divulgação; e quarta, a aplicação do conhecimento, que é a incorporação desse conhecimento ao trabalho e a conseqüente conversão em competência. 4.Disponibilidade - que é a possibilidade de a tecnologia transformar o conceito da universidade corporativa em campus virtual. A tecnologia disponibiliza o conhecimento a qualquer hora e em qualquer lugar. 5.Cidadania - o exercício da cidadania tem se revelado prática eficaz no desenvolvimento de pessoas talentosas e competentes. 6.Parceria - são internas e externas. As internas resultam da adesão dos líderes e gestores e os tranforma em lideranças educadoras. As externas são as instituições de nível superior que legitimam o aprendizado para o mercado. 7.Sustentabilidade - por um lado, a UC pode ser um centro gerador de resultados, na medida em que agrega valor ao negócio, e por outro, é importante a busca da condição de auto-sustentabilidade financeira. E-learning A introdução do e-learning adicionou novos significados para o Treinamento. É visto como uma solução estratégica e sua implementação na empresa é usada para aumentar a efetividade dos resultados de seu corpo de colaboradores. O e-learning atende às necessidades da educação corporativa e, como todas as demais estratégias, deve estar alinhado à cultura e estratégias de negócio da organização. Os tipos de ofertas do e-learning são extensas e diversas, consistindo em três categorias principais: conteúdo, tecnologia e serviços. Conteúdo: é a definição do melhor formato para a entrega de informações. É o conteúdo do curso propriamente dito. Tecnologia: é o desenvolvimento do ambiente de aula e seu gerenciamento. Serviços: é o desenho da ação, sua metodologia, serviços de monitoria e pedagogia. 10

11 Modalidades do e-learning O e-learning assíncrono é a entrega de conhecimento por meio de cursos ou aulas virtuais sem a presença em tempo real de um instrutor. O e-learning síncrono é a entrega de conhecimento por meio de cursos ou aulas virtuais com a presença em tempo real de um instrutor. Os resultados do e-learning podem influenciar positivamente os negócios da organização por meio do aumento da qualidade dos serviços prestados aos clientes e da melhoria do desempenho de seus profissionais. Resumo da Aula A preparação para o futuro exige investimentos simultâneos na modernização do sistema de Gestão de Pessoas e no desenvolvimento das pessoas. Treinamento e Desenvolvimento constituem processos de aprendizagem e mudança no comportamento. Inclui três áreas de atividades: Treinamento, Desenvolvimento, Educação. O programa de T&D é composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. Programação do Treinamento: Para que treinar? Quem treinar? Em que treinar?como treinar? Por quem? Quando treinar? Onde treinar? Educação Corporativa - Os princípios da educação corporativa são: foco na educação de adultos, aprender a aprender, conhecimento tecnológico, conhecimento de negócios globais, desenvolvimento de liderança e autogerenciamento da carreira. Sete princípios na Universidade Corporativa: competitividade, perpetuidade, conectividade, disponibilidade, cidadania, parceria e sustentabilidade

12 BIBLIOGRAFIA BASTOS, O. P. M. in BOOG, G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: ABTD, DUTRA, J. S. (org). Gestão por Competências Um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil Mitos e Verdades. São Paulo: Gente,

13 ANOTAÇÕES 13 13