Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento de Sistemas Espaciais. CSE Introdução à Gestão de Projetos

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1 Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento de Sistemas Espaciais CSE à Gestão de Projetos L.F. Perondi

2 Gerenciamento de Custos I II Estimativas de Custos III Orçamentação IV Controle de Custos I. II. Estimativa de Custos III. Orçamentação IV. Controle de Custos SUMÁRIO Gerenciamento de Custos L.F. Perondi CSE à Gestão de Projetos 24/8/2010 2

3 Planejamento Grupo de processos de planejamento. 1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 2 Planejamento do escopo 3 Definição do escopo 4 Criar EAP 5 Definição de atividades 6 Seqüenciamento de atividades 7 Estimativa de recursos de atividades 8 Estimativa de duração de atividades 9 Desenvolvimento do cronograma 10 Estimativa de custos 11 Orçamentação 12 Planejamento da qualidade 13 Planejamento de recursos humanos 14 Planejamento das comunicações 15 Planejamento do gerenciamento de riscos 16 Identificação de riscos 17 Análise qualitativa de riscos 18 Análise quantitativa de riscos 19 Planejamento de respostas a riscos 20 Planejar compras e aquisições 21 Planejar contratações FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edição. CSE à Gestão de Projetos 24/8/2010 3

4 Gerenciamento de Custos I II Estimativas de Custos III Orçamentação IV Controle de Custos Gerenciamento de Custos 1.0 Estimativa de Custos 2.0 Orçamentação 3.0 Controle de Custos L.F. Perondi CSE à Gestão de Projetos 24/8/2010 4

5 -Além do planejamento de um cronograma para um projeto, também e necessário planejar seu orçamento. -Estimam-se os custos de um projeto quando uma proposta é elaborada para ele. Quando fica decidido que o projeto proposto será realizado, é necessária a elaboração de um orçamento, ou plano, para definir como e quando os recursos serão gastos durante a execução do projeto. -Assim que ele se inicia, é importante monitorar os custos reais e o desempenho do trabalho para assegurar que tudo esteja de acordo com o orçamento. -Diversos aspectos devem ser monitorados constantemente durante o projeto, como: o valor real acumulado gasto desde o inicio do projeto; o valor agregado acumulado do trabalho realizado desde o inicio do projeto; o valor orçado acumulado que se planejou gastar, com base no cronograma do projeto, no inicio do projeto. CSE à Gestão de Projetos 24/8/2010 5

6 itens a serem considerados na estimativa de custos de um projeto; elaboração de um orçamento, ou plano, para definir como e quando os recursos serão gastos durante a execução do projeto; custos reais acumulados; determinação do valor agregado do trabalho realizado; a análise do desempenho de custo; a estimativa do custo do projeto na conclusão; o controle de custos do projeto; a administração do fluxo de caixa. CSE à Gestão de Projetos 24/8/2010 6

7 ESTIMATIVA DE CUSTO DO PROJETO - O planejamento de custos começa com a proposta para o projeto. - Os custos do projeto são estimados quando o fornecedor ou a equipe de projeto desenvolvem a proposta. - Em alguns casos, a proposta indicará apenas o custo final do projeto proposto. - Em outros, o cliente poderá solicitar uma análise detalhada dos diversos custos. - A seção de custos de uma proposta pode incluir tabelas de custos estimados do fornecedor para elementos como: 1. Mao-de-obra. Essa parte fornece os custos estimados das varias categorias de profissionais que possivelmente trabalharão no projeto, como, por exemplo, pintores, desenhistas e programadores de informática. Deve incluir as horas estimadas e o preço por hora de trabalho de cada profissional ou categoria. 2. Materiais. Essa parte fornece o custo dos materiais que o fornecedor ou a equipe precisa comprar para o projeto, como, por exemplo, tintas, madeira, papel de parede, plantas, tapetes. papeis, artigos para desenho, comida, computadores ou pacotes de software. CSE à Gestão de Projetos 24/8/2010 7

8 3. Subfornecedores e consultores. Quando os fornecedores ou equipes de projeto não tem habilidades ou recursos para a execução de certas tarefas do projeto, eles podem contratar subfornecedores ou consultores para realizá-las. Exemplos dessas tarefas são: colaborar um panfleto, desenvolver um manual de treinamento, desenvolver um software ou oferecer uma recepção. 4. Equipamentos e aluguel de instalações. As veze.s, o fornecedor pode precisar de equipamentos especiais, ferramentas ou instalações exclusivamente para o projeto. No entanto, adquiri-los poderá acarretar gastos altos, se eles forem usados apenas em um ou alguns projeto.s. Em tais casos, o fornecedor pode alugar os equipamentos pelo tempo que precisar durante o projeto. 5. Viagens. Caso seja necessário viajar durante o projeto (em caso de viagens que não sejam locais), os custos da viagem (como passagens, quartos de hotel e refeições. CSE à Gestão de Projetos 24/8/2010 8

9 6. Contingências. Além dos itens anteriores, o fornecedor ou a equipe do projeto poderão incluir um valor de contingências, para cobrir despesas imprevistas que poderão surgir durante o projeto. Por exemplo, alguns itens podem ter sido esquecidos quando as estimativas de custo do projeto estavam sendo preparadas; algumas tarefas podem precisar ser refeitas por não terem dado bom resultado na primeira vez; custos com mão-de-obra (pagamentos, salários) ou materiais podem aumentar gradativamente em um projeto que dure mais de um ano. É recomendável que a pessoa responsável pelos custos relacionados a determinado trabalho seja também a responsável por elaborar a estimativas de seus custos. CSE à Gestão de Projetos 24/8/2010 9

10 ORÇAMENTO DO PROJETO O processo para o orçamento de um projeto envolve duas etapas: 1) na primeira, a estimativa de custo é alocada para os diversos pacotes de trabalho na estrutura analítica do projeto. 2) na segunda, o orçamento para cada pacote de trabalho é distribuído ao longo da duração do pacote de trabalho, para que seja possível determinar quanto de seu orçamento deveria ter sido gasto em qualquer momento do projeto. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

11 Alocando o Custo Orçado Total - Alocar os custos totais do projeto dos diversos elementos, como mão-de-obra, materiais e subfornecedores, para os pacotes de trabalho na estrutura analítica do projeto determinará um custo orçado total (COT) para cada pacote de trabalho. -Há duas abordagens para determinar o COT para cada pacote de trabalho: 1) "de cima para baixo", em que os custos totais do projeto (com mão-de-obra, materiais etc.) são analisados em relação ao escopo de trabalho de cada pacote; nessa abordagem, uma parte do custo total do projeto é alocada para cada pacote de trabalho; 2) "de baixo para cima", com base em uma estimativa dos custos das atividades detalhadas relacionadas a cada pacote de trabalho. - Normalmente, estima-se o custo do projeto quando a proposta inicial é elaborada, porém os detalhes não são planejados nessa hora. Ao se iniciar o projeto, entretanto, detalham-se as atividades e desenvolve-se um plano de rede. Depois de as atividades detalhadas terem sido definidas, tempo, recursos e estimativas de custos podem ser determinados para cada atividade. O COT de cada pacote de trabalho será a soma dos custos de todas as atividades que compõem o pacote de trabalho. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

12 EXEMPLO - A Figura apresenta um diagrama de rede para, um projeto de elaboração de uma máquina de embalagem automática especializada e sua instalação na fabrica do cliente. - Usando essa máquina, o produto do cliente é colocado em caixas por meio de uma esteira rolante, de maneira muito rápida. - O projeto compõe-se de três atividades e o diagrama de rede mostra a duração (em semanas) de cada atividade. A Figura abaixo mostra a estrutura analítica e o custo orçado total de cada pacote de trabalho. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

13 Desenvolvendo o Custo Orçado Acumulado - Logo que um custo orçado total e determinado para cada pacote de trabalho, a segunda etapa para o processo de orçamento de um projeto consiste em distribuir cada COT ao longo da duração do pacote de trabalho. -Determina-se um custo para cada período, com base no momento em que as atividades do pacote de trabalho serão realizadas, segundo o cronograma. - Logo que o COT de cada pacote de trabalho é distribuído por período de tempo, pode-se determinar quanto do orçamento deveria ter sido gasto em determinado momento. - Esse valor é calculado somando-se os custos orçados de cada período anterior ao momento em questão. Esse valor total, conhecido como custo orçado acumulado (COC), corresponde ao valor orçado para concluir o trabalho a ser realizado até aquele momento. O COC servirá como referência para análise do desempenho de custos do projeto. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

14 - Para o projeto Máquina de Embalagem, a Figura abaixo mostra como o COT de cada pacote de trabalho é distribuído pelos períodos de tempo, com base nas durações previstas na Figura. - Apresenta-se, também, o custo orçado do projeto inteiro, período por período, bem como seu custo orçado acumulado (COC). CSE à Gestão de Projetos 24/8/

15 - Com os valores do COC, é possível elaborar uma curva do custo orçado acumulado para ilustrar despesas orçadas no decorrer do projeto. -A Figura abaixo mostra a curva do custo orçado acumulado para o projeto Máquina de Embalagem. - Embora a tabela e a curva de custos mostrem o custo orçado acumulado para o projeto completo, uma tabela e curva semelhantes podem ser criadas para cada pacote de trabalho, se desejado. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

16 -O COC para o projeto inteiro ou para cada pacote de trabalho fornece os custos de referência com os quais o custo real e o desempenho do projeto poderão ser comparados em qualquer momento do projeto. - Seria um equívoco comparar os valores reais gastos com o custo orçado total do projeto ou do pacote de trabalho, uma vez que o desempenho de custos sempre parecerá bom, desde que os custos reais sejam inferiores ao COT. - No exemplo Máquina de Embalagem, pensaríamos que o custo do projeto estaria sob controle desde que o custo real total fosse inferior a US$ Mas o que acontece se o custo real total ultrapassar o COT de US$ antes do projeto ser concluído? - É importante utilizar o custo orçado acumulado, em vez do custo orçado total, como base de comparação com o custo real. - Dessa maneira, se o custo real começar a ultrapassar o COC, ações corretivas poderão ser empregadas antes que seja tarde demais. - Para projetos de grande porte que envolvam muitos pacotes de trabalho ou atividades, existem softwares de gestão de projetos para ajudar no orçamento do projeto. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

17 DETERMINANDO O CUSTO REAL Uma vez iniciado o projeto, é necessário monitorar o custo real e o custo comprometido, e compará-los ao COC. Custo Real - Para controlar o custo real de um projeto, é necessário estabelecer um sistema para coletar, de modo constante e regular, dados sobre os recursos que foram gastos de fato. -Tal sistema pode conter procedimentos e modos para reunir dados. Recomendase o estabelecimento de uma forma de contagem com base no sistema numérico da estrutura analítica, para que cada item do custo real possa ser cobrado no pacote de trabalho adequado. - O custo real de cada pacote de trabalho poderá, então, ser calculado e comparado ao COC. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

18 -Registros semanais, escritos ou impressos, são utilizados para reunir custos reais de mão-de-obra. Os contratados do projeto registram a quantidade de pacotes de trabalho em que trabalharam e o número de horas gastas em cada um deles. - Depois, essas horas são multiplicadas pela taxa de custo por hora de tramalho de cada pessoa, para determinar o custo real em dólares (por exemplo). - Em empresas que utilizam uma estrutura organizacional do tipo matricial, os funcionários podem ser destinados simultaneamente a vários projetos. - Em casos como esse, a pessoa precisa registrar o número correto do projeto, bem como o número do pacote de trabalho, na folha de papel, para assegurar que os custos reais da mão-de-obra sejam cobrados no projeto apropriado. - Notas fiscais de materiais ou serviços empregados no projeto também devem ser cobrados no numero de pacote de trabalho apropriado. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

19 Custo Comprometido - Em muitos projetos, uma enorme quantia de dinheiro é gasta em materiais ou serviços (subfornecedores, consultores) que são empregados por mais tempo do que o período do relatório de custos. - Esses custos comprometidos precisam ser tratados de forma especial para que o sistema inclua periodicamente uma parte dos custos totais ao custo real, em vez de esperar a finalização dos materiais e serviços para poder cobrar os custos reais totais. -Custos comprometidos são também conhecidos como compromissos ou custos onerados. Os custos ficam comprometidos quando um item (material, subfomecedor) é solicitado - normalmente por compra -, mesmo que o pagamento de fato seja efetuado mais tarde, quando o material ou serviço terminou de ser usado, foi entregue ou teve nota fiscal emitida. - Se o pedido de compra de um item e emitido para um fornecedor ou subfornecedor, os recursos empregados nessa compra ficam comprometidos e não poderão mais ser gastos em outras atividades do projeto. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

20 -Deve-se considerar o valor comprometido como onerado, ou este deve ser reservado, pois serão necessários recursos para pagar o fornecedor ou subfornecedor mais tarde, quando o material ou serviço for entregue e sua nota fiscal recebida. Por exemplo, se você contrata um fornecedor para pintar sua casa por US$ 5.000, esse valor estará comprometido, mesmo que não pague o fornecedor antes da conclusão do projeto. - Para realizar uma comparação realista entre o custo real e o custo orçado acumulado, porções do valor comprometido devem ser incluídas no custo real, enquanto o trabalho está sendo realizado. - Em certos casos, o fornecedor ou subfornecedor poderá solicitar prestações do pagamento em vez de esperar que o projeto seja concluído. Em uma situação como essa, quando o fornecedor ou subfornecedor emite notas fiscais referentes a um pagamento parcelado, seu valor deve ser incluído no custo real do pacote de projeto. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

21 - Imaginemos, agora, uma situação diferente, em que o fornecedor ou subfornecedor não emite notas fiscais para pagamentos parcelados, mas espera até que o trabalho seja concluído e entregue, para emitir nota fiscal com o valor total. -Mesmo em casos como esse, uma parte do valor comprometido total deveria ser incluída periodicamente no custo real, pois, de fato, o trabalho está sendo executado. - Por exemplo, imagine que um projeto para remodelar o escritório de um edifício inclua um subfornecedor e um fornecedor de aquecedores para instalação de novas unidades de aquecimento em todos os escritórios do edifício, durante um período de quatro meses, por US$ Todo mês, deveriam ser incluídos US$ no custo real, pois, de fato, o trabalho está sendo realizado, mesmo que o subfornecedor apenas emita uma nota fiscal no valor de US$ , quando todo o trabalho for concluído. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

22 Comparando o Custo Real com o Custo Orçado - Conforme dados sobre o custo real são reunidos incluindo valores de custos comprometidos estes devem ser calculados por pacote de trabalho para que possam ser comparados ao custo orçado acumulado. - Para o projeto Máquina de Embalagem, a Figure abaixo mostra o custo real por período de tempo de cada pacote de trabalho na semana 8. - Apresenta-se também o custo real período por período do projeto completo, bem como o custo real acumulado (CRC). CSE à Gestão de Projetos 24/8/

23 - Observa-se que ao fim da semana 8, US$ foram gastos, de fato, nesse projeto. O COC revela que apenas US$ foram orçados, para ser gastos até o fim da semana 8. Trata-se de uma diferença de US$ o projeto está excedendo seu orçamento. FONTE: GIDO, J., CLEMENTS, J.P., Gestão de Projetos, São Paulo, Thomson Learning, CSE à Gestão de Projetos 24/8/

24 - Com base nos valores do CRC, é possível elaborar uma curva do custo real acumulado. Desenhando-se essa curva nos mesmos eixos da curva do custo orçado acumulado, conforme a Figura, pode-se visualizar essa comparação. - Embora a tabela e as curvas de custo mostrem dados do projeto como um todo, tabelas e curvas semelhantes para cada pacote de trabalho podem ser elaboradas, se desejado. A criação de curvas individuais ajudará a indicar com precisão quais pacotes de trabalho específicos estão contribuindo com custos excedentes. FONTE: GIDO, J., CLEMENTS, J.P., Gestão de Projetos, São Paulo, Thomson Learning, CSE à Gestão de Projetos 24/8/

25 DETERMINANDO O VALOR DO TRABALHO REALIZADO -Imagine um projeto que envolva a pintura de dez cômodos semelhantes durante 10 dias (um cômodo por dia) por um custo orçado total no valor de USS Portanto, um orçamento de US$ 200 por cômodo. - Ao final do dia 5, percebe-se que USS foram gastos de fato. Se você comparar as despesas com o custo orçado acumulado de US$ em 5 dias, parecerá que os custos reais estão de acordo com o previsto no orçamento. Mas essa e apenas uma parte da historia. - E se, ao final do dia 5 apenas três cômodos tiverem sido pintados? Não seria um bom resultado, pois metade do orçamento foi gasto com apenas três dos dez quartos que precisam ser pintados. De outro lado, e se, ao final do dia 5, seis cômodos tiverem sido pintados? Seria algo excelente, pois apenas metade do orçamento foi gasta na pintura de seis dos dez cômodos. - Esse exemplo serve para introduzir o conceito de valor agregado do trabalho realizado. Gastar metade do orçamento não significa que metade do trabalho foi desempenhada. Caso o trabalho realizado não alcance as metas do custo real, alguma coisa está errada, mesmo que o custo real esteja de acordo com o COC. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

26 Valor Agregado (VA) - O valor do trabalho de fato desempenhado é o parâmetro-chave que deve ser determinado durante o projeto. - A comparação do custo real acumulado com o custo orçado acumulado revela apenas parte da historia e pode levar a conclusões equivocadas sobre as condições do projeto. - Da mesma forma que é importante observar o custo real de um projeto, é necessário estabelecer um sistema auxiliar de coleta de dados regular e constante, considerando o valor agregado do trabalho realizado em cada pacote de trabalho. - A determinação do valor agregado envolve a coleta de dados do percentual realizado de cada pacote de trabalho e, em seguida, a conversão dessa porcentagem em unidades monetárias, multiplicando-se o COT do pacote de trabalho pelo percentual realizado. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

27 -Os dados do percentual realizado geralmente são estimados em cada período pela pessoa responsável peto pacote de trabalho. - Em muitos casos, a estimativa é subjetiva. É extremamente importante que a pessoa responsável por apresentar a estimativa do percentual realizado faça uma avaliação precisa do trabalho realizado. - Com freqüência, há uma tendência em ser otimista demais, estimando-se um percentual de trabalho realizado elevado. - For exemplo, imagine que o líder da equipe de um pacote de trabalho com duração de 20 semanas informe que, no final da semana 10, 90% do trabalho foi concluído. Caso essa informação não seja realista, criará uma falsa impressão de segurança, parecendo que o desempenho do trabalho está superando o custo real. - Um relatório não-realista levará o gestor de projeto a concluir que o desempenho do projeto é melhor do que seu desempenho real, o que impede o gestor de empregar ações corretivas. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

28 - Quando o percentual realizado começar a se estagnar e o custo real continuar a se acumular, parecerá que o desempenho do projeto está piorando nas últimas semanas. Na semana 20, o percentual realizado poderá ser de apenas 96%, e o custo real poderá ter ultrapassado o custo orçado acumulado. - Se ações corretivas tivessem sido empregadas anteriormente, os problemas poderiam ter sido evitados. - Uma das formas de prevenir estimativas precipitadas de percentuais realizados muito altos e ter pacotes de trabalho ou atividades com escopo e duração menores. - É importante que o responsável pela realização das estimativas avalie a quantidade de trabalho realizado e também considere o que ainda resta para ser feito. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

29 - Depois que os dados do percentual realizado forem coletados, pode-se calcular o valor agregado, multiplicando-se o custo orçado total do pacote de trabalho por seu percentual realizado. -For exemplo, no projeto para pintar dez cômodos por US$ 2.000, caso três cômodos tenham sido terminados, pode-se afirmar com segurança que 30% do trabalho foram realizados. O valor agregado corresponde a: 0,30 US$ 2.000,00 = USS 600,00 CSE à Gestão de Projetos 24/8/

30 -Retomando o exemplo do projeto Máquina de Embalagem, ao final da semana 8, o pacote de trabalho "Construção da máquina" é o único em andamento e estimase que 50% dele tenha sido realizado. - O pacote de trabalho "Concepção da Máquina" já tinha sido terminado; portanto, 100% dele foi concluído. E o pacote de trabalho "Instalação e Testes" ainda não começou, portanto, 0% dele foi concluído. - A Figura abaixo mostra as estimativas do percentual realizado acumulado durante cada uma das 8 semanas, para cada pacote de trabalho. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

31 - A Figura abaixo mostra o valor agregado acumulado (VAC) associado, para cada pacote de trabalho, que e calculado multiplicando-se cada percentual realizado pelo COT de cada pacote de trabalho. A Figura abaixo mostra que, ao final da semana 8, o valor agregado do trabalho realizado nesse projeto é de US$ ,00. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

32 -Com base nos valores do VAC, e possível elaborar uma curva do valor agregado acumulado. - Desenhando-se essa curva nos mesmos eixos das curvas do custo orçado acumulado e do custo real acumulado, conforme a Figura abaixo, pode-se visualizar muito bem a comparação. - Embora as curvas de custo da Figura abaixo mostrem o COC, o CRC e o VAC para o projeto como um todo, curvas semelhantes podem ser criadas para cada pacote de trabalho, se desejado. A elaboração de curvas ajudaria a identificar em que proporção cada pacote de trabalho tem afetado o desempenho de custo do projeto. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

33 ANÁLISE DE DESEMPENHO DE CUSTO As quatro medidas relativas ao custo listadas a seguir são utilizadas para analisar o desempenho de custo: COT (custo orçado total); COC (custo orçado acumulado); CRC (custo real acumulado); VAC (valor agregado acumulado). Essas medidas são usadas para determinar se o projeto esta sendo realizado dentro do orçamento e se o valor do trabalho realizado está de acordo com o custo real. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

34 Ao se analisar as tabelas abaixo, relativas ao exemplo Máquina de Embalagem, percebe-se que: US$ foram orçados para a realização de todo o trabalho planejado, a ser desempenhado nas primeiras 8 semanas; US$ foram efetivamente gastos ao final da semana 8; Ao valor agregado do trabalho efetivamente realizado ate o final da semana 8, correspondem US$ CSE à Gestão de Projetos 24/8/

35 - Uma breve análise revela que o custo real está ultrapassando aquele orçado. O fato de o valor do trabalho realizado não estar alcançando o custo real agrava mais ainda a situação. - É uma boa idéia representar as curvas do COC, do CRC e do VAC nos mesmos eixos, como mostra a Figura, ao fim de cada período de relatório. Com isso, avalia-se se o desempenho de custo tende a melhorar ou piorar. - Outra forma de tratar a situação é analisar o progresso em termos de porcentagens do custo orçado total no valor de US$ para o projeto. - Usando o formato da Figura, no fim da semana 8, poderíamos afirmar que: 64% do orçamento total do projeto deveria ter sido gasto na realização de todo o trabalho planejado, a ser desempenhado nas primeiras 8 semanas; 68% do orçamento total foi efetivamente gasto ao final da semana 8; 54% do trabalho de todo o projeto foi efetivamente realizado ate o final da semana 8. Além de representar as curvas do COC, do CRC e do VAC nos mesmos eixos, poderá ser útil criar tabelas ou curvas para as porcentagens, o que também indicará se o desempenho de custo tende a melhorar ou a piorar. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

36 Índice de Desempenho de Custo Um indicador do desempenho de custo e o índice de desempenho de custo (IDC), uma medida da eficiência com a qual o projeto vem sendo realizado. em termo de custos. A fórmula para determinar o IDC é a seguinte: No projeto Máquina de Embalagem, o IDC da semana 8 corresponde a: IDC Essa razão mostra que, para cada US$ 1 efetivamente gasto, apenas US$ 0,79 do valor agregado foi recebido. Recomenda-se observar as tendências do IDC com atenção. Quando o IDC cai abaixo de 1,0 ou reduz-se gradualmente, devem ser implementadas ações corretivas. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

37 Variação de Custo - Outro indicador do desempenho de custo e a variação de custo (VC), que é a diferença entre o valor agregado acumulado do trabalho realizado e o custo real acumulado. A fórmula para determinar a variação de custo é a seguinte: - Como o IDC, esse indicador mostra a diferença entre o valor do trabalho realizado e o custo real. - No projeto Máquina de Embalagem, a variação de custos da semana 8 é expressa por: VC = US$ USS = -USS Esse cálculo indica que o valor do trabalho realizado durante a semana 8 é de US$ a menos do que o valor efetivamente gasto. É também um indicador que mostra que o trabalho realizado não está acompanhando o custo real. - Para analisar o desempenho de custo, é importante que todos os dados coletados sejam os mais atuais possíveis e baseados no mesmo período de relatório. Por exemplo, se os custos forem coletados todo dia 30 de cada mês, as estimativas do percentual realizado dos pacotes de trabalho devem ter como base o trabalho realizado até o dia 30 do mês. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

38 ESTIMATIVA DE CUSTOS -Com base na análise do desempenho de custo real durante o projeto, é possível estimar quais serão os custos totais na conclusão do projeto ou do pacote de trabalho. - Há três métodos diferentes para o calculo do custo estimado na conclusão (CEC). 1. O primeiro método assume que o trabalho a ser realizado no restante do projeto ou pacote de trabalho será desempenhado com a mesma taxa de eficiência que o trabalho até agora executado. A fórmula para calcular o CEC utilizando-se o primeiro método é a seguinte: CSE à Gestão de Projetos 24/8/

39 - Para o projeto Máquina de Embalagem, o custo estimado na conclusão é expresso por: -Na semana 8, o projeto tem uma eficiência de custo dada por um IDC igual a 0,79; se o restante do projeto continuar sendo executado com essa mesma taxa de eficiência, o projeto todo irá custar efetivamente US$ ,00. - Se essa estimativa for correta, haverá um custo excedente de USS sobre o custo total orçado do projeto, cujo valor é de US$ CSE à Gestão de Projetos 24/8/

40 2. O segundo método para calcular o custo estimado na conclusão assume que independentemente da taxa de eficiência do projeto ou do pacote de trabalho verificada até o momento o trabalho a ser realizado durante o resto do projeto ou pacote de trabalho será executado de acordo com o orçamento. A formula para calcular o CEC utilizando-se esse índice é a seguinte: Para o projeto Máquina de Embalagem, o custo estimado na conclusão é expresso por: CEC = US$ (US$ USS ) = US$ USS = US$ CSE à Gestão de Projetos 24/8/

41 -Na semana 8, o custo real acumulado foi de USS , mas o valor agregado acumulado foi de apenas US$ Portanto, um trabalho com um valor agregado de US$ precisa ser realizado para a conclusão do projeto. - Esse método supõe que o trabalho restante seja executado com uma taxa de eficiência equivalente a 1, embora o projeto esteja apresentando uma taxa de eficiência de 0,79 até o final da semana 8. -Tal método resulta em um custo estimado na conclusão igual a US$ , com um custo excedente estimado no valor de US$ sobre o custo orçado total do projeto. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

42 3. O terceiro método para determinar o custo estimado na conclusão consiste em reavaliar os custos para todo o trabalho restante a ser realizado e, em seguida, acrescentar os resultados dessa nova estimativa ao custo real acumulado. A formula para o calculo do CFC utilizando-se esse método e a seguinte: CEC = CRC + Nova estimativa do trabalho restante a ser realizado - Essa abordagem pode ser demorada, mas é necessária se o projeto apresentar constantes desvios em relação aos planos ou se grandes mudanças ocorrerem. -Como parte da análise regular do desempenho de custo, recomenda-se que o CEC do projeto seja calculado utilizando-se o primeiro ou o segundo método, descritos anteriormente. Então, os custos excedentes ou a redução de custos poderão ser determinados. - Quando o custo na conclusão do projeto ou de um pacote de trabalho é estimado, uma pequena variação observada em determinado período de relatório pode tornar-se um custo excedente muito maior, indicando a necessidade de ações corretivas. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

43 CONTROLE DE CUSTOS - O segredo para um controle de custos eficaz é analisar o desempenho de custo de forma regular e pontual. É crucial que as ineficiências e variações de custo sejam identificadas a tempo, de modo que uma ação corretiva possa ser tomada antes que a situação piore. - Uma vez que os custos do projeto estejam fora de controle, pode ser muito difícil concluir o projeto dentro do orçamento. - O controle de custos envolve as seguintes etapas: 1. análise do desempenho de custo para determinar quais pacotes de trabalho possam exigir urna ação corretiva; 2. decisão de qual ação corretiva especifica deve ser tomada; 3. revisão do plano do projeto, incluindo as estimativas de custo e tempo, para incorporar a ação corretiva planejada. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

44 - A análise do desempenho de custo deve incluir a identificação dos pacotes de trabalho que tenham uma variação de custo VC negativa ou um índice de desempenho de custo IDC menor que 1. -Além disso, devem ser identificados os pacotes de trabalho para o quais a VC ou o IDC tenham piorado desde o período do relatório anterior. - Um esforço concentrado deve ser aplicado aos pacotes de trabalho de variações negativas, a fim de reduzir o custo ou melhorar a eficiência do desempenho de trabalho. - O valor da VC tem de determinar a prioridade para a aplicação desses esforços concentrados, ou seja, deve ser dada prioridade absoluta ao pacote de trabalho com menor VC negativa. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

45 Ao avaliar pacotes de trabalho que possuem uma variação de custo negativa, você deve se concentrar no emprego de ações corretivas para reduzir os custos das atividades: 1. Atividades que serão realizadas proximamente. Não planeje reduzir os custos das atividades agendadas para um futuro distante. Você terá um feedback mais adequado dos efeitos das ações corretivas se elas forem feitas em curto prazo. Se você posterga ações corretivas para um futuro distante, a variação de custo negativa pode piorar ainda mais, antes que as ações corretivas sejam implementadas. Conforme o projeto avança, sobra cada vez menos tempo para que as ações corretivas possam ser implementadas. 2. Atividades que tenham uma grande estimativa de custo. Adotar medidas corretivas que reduzam o custo de uma atividade de US$ em 10% terá maior impacto do que eliminar uma atividade de US$ 300. Normalmente, quanto maior o custo estimado para uma atividade. maior a oportunidade para uma grande redução de custo. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

46 -Existem várias maneiras de reduzir os custos das atividades. Uma delas é utilizar materiais menos caros, mas que cumpram as especificações exigidas. - Talvez possa ser encontrado outro fornecedor que tenha o mesmo material por preço mais baixo. - Outra alternativa seria designar uma pessoa com maior habilidade ou experiência para realizar a atividade ou ajudar que esta seja feita com maior eficiência. - Reduzir o escopo ou os requisites para o pacote de trabalho ou atividades especificas é outra maneira de reduzir os custos. Por exemplo. um empreiteiro pode decidir passar somente uma camada de tinta em um cômodo em vez de duas, como planejado originalmente. - Aumentar a produtividade por meio de melhores métodos e tecnologia é também outra alternativa para reduzir os custos. Por exemplo, ao alugar um equipamento pulverizador de tinta automático, o empreiteiro pode reduzir substancialmente o custo e o tempo de pintura de um cômodo a um valor mais baixo do que se os pintores utilizassem rolos e pinceis. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

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48 Controle de Custos Exibição de fluxo de caixa, linha de base dos custos e financiamento. As curvas S na figura exibem os dados de VA cumulativos de um projeto que está acima do orçamento e atrasado em relação ao plano de trabalho. CSE à Gestão de Projetos 24/8/

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60 Ref.: Sergio Clementi Curso Gestão de Projetos CSE à Gestão de Projetos 24/8/

61 Ref.: Sergio Clementi Curso Gestão de Projetos CSE à Gestão de Projetos 24/8/

62 Ref.: Sergio Clementi Curso Gestão de Projetos CSE à Gestão de Projetos 24/8/

63 Ref.: Sergio Clementi Curso Gestão de Projetos CSE à Gestão de Projetos 24/8/