Monitoria de Administração. Douglas Schneider 2/7/2016

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1 Monitoria de Administração Douglas Schneider 2/7/

2 Gestão estratégica de pessoas Conceito A gestão estratégica de pessoas constitui-se em dos principais diferenciais que as empresas possuem para que atinjam níveis diferenciados de competitividade e posicionamento emseus mercados de atuação. Objetivo Visa a alocação e valorização ótima de um dos principais ativos da empresa o seu capital humano e busca antever as necessidades empresariais decorrentes das oscilações e variações do ambiente competitivo, integrando, desenvolvendo e entregando competências que são essenciais para que os objetivos empresariais sejam alcançados. A GP definitivamente está mudando de core, do mais processual, para o mais estratégico. 146

3 Gestão estratégica de pessoas Modelo instrumental O mercado se impõe à empresa, que é considerada um instrumento racional de produção, cuja estratégia é definida por seus diretores em função das pressões deste mercado, do setor e dos valores organizacionais. Objetivo Implantar esta estratégia buscando a maximização do resultado econômico e uma melhor performancedosempregados. 147

4 Gestão estratégica de pessoas Modelo instrumental Características Pagamento por produtividadee o valor igualdade de oportunidades Indivíduos devemter mais autonomia Avaliar necessidadese recursos dos grupos organizacionais Descrever os cargos e os provê-los segundo um recenseamento sistemático dos candidatos,através de procedimentos de seleção objetivos Avaliar os cargos e as performances dos empregados, remunerando-os equitativamentea fim demotivá-los Treinar os indivíduos, melhorar as condições de trabalho, informar, comunicar e assegurarrelações sociais satisfatórias Mudança normalmenteimpostade maneira top-down 148

5 Gestão estratégica de pessoas Modelo político ou estratégico O modelo diferencia-se do modelo instrumental sobretudo pela incorporação da ideia de conflito e divergência tendo em vista os diferentes interesses dos atores organizacionais. Um bom gerente, segundo este modelo, é um árbitro que tem como objetivo obter esta coesão integrando os interesses particulares dos diferentes grupos de atores sociais visando a obtenção de uma solução negociada junto à direção da empresa, resultando em uma espécie de "pacto político" Objetivo Organizar a GP a partir de um modelo ideal a ser concretizado ao longo prazo, envolvendo o desenvolvimento qualitativo da mão de obra, a autonomia e a democratização das relações. 149

6 Gestão estratégica de pessoas Modelo político ou estratégico Características Eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência social a curto prazo (aceitação de conflitos, buscando-se no entanto absorvê-los através da negociação política) Meio-ambiente negociado e construído Avaliação dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no processo de decisão Ator-chave de Gestão de Pessoas é a Direção da empresa Empresa construída socialmente através da ação política dos diversos grupos organizacionais Decisões racionais e éticas referindo-se à resolução de conflitos, à obtenção do consenso e às questões de poder Indivíduos vistos como atores políticos válidos com potencial de desenvolvimento positivo buscando concretizar ativamente seus próprios interesses ( cidadania nas organizações ) 150

7 Gestão estratégica de pessoas Modelo político ou estratégico Características Desenvolvimento de competências Inovação organizacional Sustentabilidade empresarial Capacitação com enfoque em aprendizagemindividual Desenvolvimento e Autodesenvolvimento Avaliação de desempenho composta por: desenvolvimento, esforço e comportamento 151

8 Exercícios 181. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Acerca dos modelos de gestão de pessoas e da gestão estratégica de pessoas, assinale a opção correta. a) De acordo com o modelo estratégico, a missão, a visão, os valores, os objetivos, as metas e os processos de trabalho são elementos norteadores das políticas e práticas de gestão de pessoas. b) A característica distintiva do modelo político de gestão de pessoas refere-se à ideia de que as práticas da área devem ser projetadas para influenciarem o comportamento dos trabalhadores em prol dos objetivos das organizações. c) Conflitos de trabalho tendem a ser compreendidos como funcionais no modelo estratégico de gestão de pessoas, de modo que compete aos profissionais da área e das demais unidades organizacionais administrá-los com vista à aprendizagem organizacional. d) Atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e gestão da remuneração compõem o leque de atuação de uma área de gestão de pessoas orientada pelo modelo político. e) O modelo instrumental comporta uma série de prescrições sobre como vincular os métodos e as técnicas de gestão de pessoas com os objetivos das organizações e seus respectivos trabalhadores. 152

9 Exercícios 182. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) A respeito da gestão estratégica de pessoas no setor público, assinale a opção correta. a) Os modelos mais recentes de gestão de pessoas em vigor na administração pública, a exemplo da gestão por competências, tendem a priorizar o desenvolvimento das atividades e das tarefas em detrimento do controle de objetivos, metas e resultados. b) Avaliar, dirigir e monitorar a gestão de pessoas nas organizações públicas são atos de competência primária das unidades de recursos humanos e das gerências de linha cujos membros sejam responsáveis por prover as condições necessárias para a implementação exitosa das políticas e práticas da área. c) A efetividade das iniciativas de gestão de pessoas depende da capacidade e da possibilidade de as lideranças das áreas participarem ativamente das sessões de planejamento organizacional nas quais se fazem presentes os principais grupos e atores de influência da organização. d) Modelo adotado por diversas organizações públicas, a gestão de pessoas por competências é compatível tanto com estruturas organizacionais burocráticas assentadas na noção de cargos, quanto com estruturas pós-burocráticas fundamentadas na ideia de espaço ocupacional. e) A falta de apoio das lideranças organizacionais não pode ser considerada uma barreira à execução de políticas e práticas estratégicas de gestão de pessoas, visto que tais iniciativas são de responsabilidade particulardos profissionais de recursos humanos. 153

10 Exercícios 183. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) A gestão estratégica organizacional, por incorporar o planejamento como mecanismo de ação, diverge da gestão estratégica de pessoas (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A gestão estratégica de pessoas é fundamentada na noção de que os resultados da área dependem tanto do alinhamento vertical e sistêmico de suas políticas e práticas quanto da observação dos aspectosrelativos à qualidade de vida e ao bem-estar dos trabalhadores (CESPE/MPOG/TÉC. ASS. EDUC./2015) Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são os seguintes: planejamento de gastos com serviços; gestão de competências básicas; capacitação continuada de pessoal terceirizado; e avaliação de desempenho após estágio probatório. 154

11 Competências Conceito Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou estratégia organizacional (DURAND, 2000; NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001). Ascompetênciassão reveladasquando as pessoas agem diantedassituações profissionais com as quais se defrontam (ZARIFIAN, 1999). Servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização (PRAHALAD; HAMEL, 1990). ENAP, 2005, p

12 Competências 156

13 Competências 157

14 Competências 158

15 Competências 159

16 Competências Ubeda e Santos (2008) 160

17 Competências Zafirian (1999) Competências de processo: conhecimentos sobre o processo de trabalho Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho a ser realizado Competências de organização: saber organizar os fluxos de trabalho Competências de serviço: saber o impacto que o produto ou serviço terá sobre o consumidor final); Competências sociais: saber ser e grau de autonomia, responsabilidade e comunicação). 161

18 Competências Pierry (2006) Competências individuais Técnicas: traduzem o conhecimento técnico do indivíduo, a quantidade de informação (acadêmica e não-acadêmica) que ele consegue absorver em sua carreira Emocionais ou afetivas: é a capacidade do indivíduo em adaptar-se às mudanças impostas pela organização. capacidade de saber lidar com problemas, de ser emocionalmente inteligente Racionais ou intelectuais: definidas como traços ou características da personalidade, semesclam às competênciasanteriores Fundamentais: básicas para a realização de determinada tarefa em um determinado espaço de responsabilidade e grau de complexidade; são as competências sem as quais é impossível, ou muito difícil, o indivíduo exercer as tarefas propostas Acessórias: aquelas que podem trabalhador em suas atividades complementar o desempenho do 162

19 Competências Sparrow e Bognanno (1997) Emergentes: são competências que podem não ser relevantes para as atividades atuais da organização, mas considerando a estratégia e visão de futuro, serão enfatizadas posteriormente; Declinantes: são aquelas que, durante um tempo, foram importantes para a organização e para as atividades desenvolvidas no passado, mas que tendema ser superadas; Transitórias: são as competências que precisam ser mobilizadas durante processos de mudança, embora pontuais e menos enfatizadas na estratégia organizacional; Perenes: formam um grupo fundamental de competências organizacionais, intimamente relacionadas à obtenção do desempenho desejado, permanecendo relevantes para as tarefas ao longo do tempo, seja qual for a direção estratégica da organização. 163

20 Gestão por competências Mills (2002) Competências essenciais: atividades mais elevadas que são a chave para a sobrevivência da organização e centrais para a formulação da estratégia. Competências distintivas: atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que proveem vantagens competitivas. Competências organizacionais: Competências e atividades chaves esperadasdecadaunidade denegóciosda empresa. Competências de suporte: Atividades que são importantes para apoiar um leque de competências. Capacidades dinâmicas: Capacidades de uma empresa de adaptar suas competências pelo tempo. São diretamente relacionadas aos recursos importantes para a mudança. 164

21 Gestão por competências 165

22 Gestão por competências Etapas 1. Formulação estratégica: formulação da estratégia da organização, oportunidade em que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. 2. Mapeamento de competências: diagnóstico ou mapeamento das competências, ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização. 166

23 Lacuna de competências 167

24 Gestão por competências Etapas 3. Captação de competências: realiza-se a captação de competências por meio do planejamento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento de competências por meio de ações de capacitação que permitem à organização minimizar os gaps de competência. 4. Acompanhamento e avaliação: avaliação de desempenho para apurar os resultados alcançados. 5. Retribuição: que envolve reconhecer e premiar o bom desempenho e remuneração por competências, promovendo e remunerando adequadamente os funcionários, de acordo com o desempenho apresentado 168

25 Exercícios 186. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) A respeito da gestão por competência nas organizações, assinale a opção correta. a) Caminhos alternativos, flexíveis e adaptáveis para o desenvolvimento de competências resultam de processos de diagnóstico de lacunas de competências nas organizações. b) Na avaliação de competências nas organizações, os questionários, as entrevistas e os grupos focais são as principais técnicas utilizadas, pois proporcionam mensurações mais fidedignas que as demais técnicas. c) Em uma perspectiva processual, os componentes da competência podem ser constituídos pordemandas de contexto organizacional, social ou econômico. d) No mapeamento de competências, a construção de descrições longas, constituídas por múltiplas ideias, auxilia na caracterização do espaço ocupacional dos profissionais na organização. e) Competências com maior grau de transversalidade entre as diversas áreas de uma organização configuram-se como emergentes quanto à relevância, bem como gerais quanto à amplitude. 169

26 Exercícios 187. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) A respeito da gestão estratégica de pessoas no setor público, assinale a opção correta. a) Os modelos mais recentes de gestão de pessoas em vigor na administração pública, a exemplo da gestão por competências, tendem a priorizar o desenvolvimento das atividades e das tarefas em detrimento do controle de objetivos, metas e resultados. b) Avaliar, dirigir e monitorar a gestão de pessoas nas organizações públicas são atos de competência primária das unidades de recursos humanos e das gerências de linha cujos membros sejam responsáveis por prover as condições necessárias para a implementação exitosa das políticas e práticas da área. c) A efetividade das iniciativas de gestão de pessoas depende da capacidade e da possibilidade de as lideranças das áreas participarem ativamente das sessões de planejamento organizacional nas quais se fazem presentes os principais grupos e atores de influência da organização. d) Modelo adotado por diversas organizações públicas, a gestão de pessoas por competências é compatível tanto com estruturas organizacionais burocráticas assentadas na noção de cargos, quanto com estruturas pós-burocráticas fundamentadas na ideia de espaço ocupacional. e) A falta de apoio das lideranças organizacionais não pode ser considerada uma barreira à execução de políticas e práticas estratégicas de gestão de pessoas, visto que tais iniciativas são de responsabilidade particulardos profissionais de recursos humanos. 170

27 Exercícios 188. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) Em relação à gestão por competências, assinale a opção correta. a) O processo de gestão por competências é focado nas competências das pessoas, desconsiderando-se a articulação com as competências corporativas por estas serem patrimônio organizacional. b) Comparativamente a outras modalidades avaliativas, a avalição de desempenho por competências é vantajosa porque elimina a subjetividade do avaliador. c) O mapeamento de competências é um processo periódico para avaliar o desempenho das pessoas quanto a conhecimentos, habilidade e atitudes. d) As competências individuais são o conjunto de capacidades cuja observação independe da mobilizaçãodo indivíduo para a realização de uma ação específica. e) As pessoas concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização. 171

28 Exercícios 189. (CESPE/TRE-PI/TÉCNICO/2016) As competências de uma organização são muito mais do que a soma dos conhecimentos gerais de cada empregado individualmente; outros aspectos estão incluídos no conceito de competência organizacional, inclusive no setor público. Acerca desse assunto, assinale a opção correta. a) Perenes são competências que têm o papel de distinguir um desempenho superior de um desempenho mediano. b) Transitórias são competências que, durante um tempo, são importantes para a organização e para as atividades desenvolvidas,mas que tendem a ser superadas. c) Declinantes são competências que precisam ser mobilizadas durante processos de mudança, embora sejam pontuais e menos enfatizadas na estratégia organizacional. d) Emergentes são competências que podem não ser relevantes para as atividades atuais da organização, mas que, caso se considerem a estratégiae a visão de futuro, serão enfatizadas posteriormente. e) Diferenciais são competências de um grupo fundamental de competências organizacionais intimamente relacionadas à obtenção do desempenho desejado, e que permanecem relevantes para as tarefas ao longo do tempo, independentemente da direção estratégica da organização. 172

29 Exercícios 190. (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) A corrente integradora da competência procura articular as proposições das correntes norte-americana e francesa, destacando a competência como a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes expressos pelo desempenhode contextos organizacionais (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) O mapeamento de competências consiste na definição dos objetivos estratégicos e na identificação de competências individuais e organizacionais necessárias ao alcance da vantagemcompetitiva (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) As competências profissionais são reveladas quando a organização, diante das situações com as quais se defronta no contexto de mercado, serve de elo entre os atributos individuais e a estratégia da organização. 173

30 Exercícios 193. (CESPE/TCE-RS/TÉCNICO/2015) Inserida no contexto do movimento gerencialista, a retórica da gestão estratégica de pessoas, presente em empresas privadas, exerceu grande influência também no setor público brasileiro, principalmente a partir da aplicação, em governos de diversos países ocidentais, do modelo da gestão por competências. Acerca desse tema, assinale a opçãocorreta. a) Em termos operacionais, compreende-se a gestão de pessoas por competências como parte do ciclo de gestão estratégica de uma organização, haja vista que é a partir da formulação da estratégia organizacional que se inicia o mapeamentoe o diagnóstico de competências. b) Se competência individual pode ser definida como a expressão de comportamentos produtivos no trabalho, então é correto afirmar que uma avaliação de desempenho por competências deve privilegiar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos dos empregados, em detrimento de aspectos motivacionais e contextuais. c) Recursos intangíveis, conhecimentos, habilidades e experiências, procedimentos e sistemas, valores e cultura e redes de relacionamento são componentes que, isolada ou combinadamente, podem resultar na composiçãode competênciasorganizacionais. d) Trabalho em equipe, liderança e ética profissional ilustram itens adequados de um formulário de avaliação de desempenho individual por competências. e) Considera-se a gestão por competências um modelo estratégico de gestão de pessoas em razão da previsão de alinhamento sistêmico das políticas e práticas da área, tais como planejamento da força de trabalho, concurso e seleção, capacitação e desenvolvimento, remuneração e gestão de desempenho. 174

31 Exercícios 194. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) Em relação à gestão por competências, assinale a opção correta. a) A identificação das competências organizacionais e humanas deve ser feita por meio da análise de missão, visão e objetivos da organização, ao passo que a coleta de dados pode ser realizada por meio de entrevista, observação ouquestionário. b) O desenvolvimento de competências envolve a estruturação de um plano de capacitação que deve ser formulado após o servidor ingressar na carreira, podendo abranger desde treinamentos estruturados até visitas técnicas a outras organizações. c) A avaliação de competências realizada por diversas pessoas traz maior probabilidade de erros e distorções. Por isso, ao ser realizada apenas pela chefia imediata, ela torna-se mais fidedigna. d) O diagnóstico do mapeamento é um processo que deve acontecer esporadicamente, pois deve ser iniciado com a formulação de estratégia, missão, visão e objetivos da organização. e) No serviço público, é adequada e viável a seleção focada em competências, uma vez que os candidatos são selecionados por conhecimentos, habilidades e atitudes comportamentais. 175

32 Exercícios 195. (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) Com a adoção da gestão por competências, torna-se desnecessária a reavaliação de processos e formas de administração do quadro de servidores (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) A gestão por competências tem como meta organizar esforços para que competências humanas possam gerar e manter as competências organizacionais necessárias para que sejam alcançados os objetivos estratégicos (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) As ações do trabalhador comportam conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados na execução de tarefas. 176

33 Exercícios 198. (CESPE/STJ/TÉCNICO/2015) A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competênciasdos servidores, ao passo que a gestão de competências refere-se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) Na esfera do setor público, o chefe, no desempenho de sua função, é referencial para a definição de competências, sendo essa definição o embasamento dos processos educativos (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) As necessidades de qualificação, formação e capacitação devem ser selecionadas a partir do conhecimento das atividades efetivamenterealizadas por cada tipo de servidor da instituição. 177

34 Exercícios 201. (CESPE/DEPEN/AGENTE PEN./2015) O modelo de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, é adequado para as unidades de gestão de pessoas das organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas é orientada pelo modelo de gestão por competências e, assim, estabelece que os conhecimentos, as habilidades e atitudes dos eventos de capacitação sejam alinhados com o desempenho dos servidores e instituições (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) Situação hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por competências. 178

35 Exercícios 204. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) A gestão por competências tem sido aplicada em organizaçõespúblicas como ferramenta gerencial que permite que equipes e pessoas contribuam para o alcancedas estratégias organizacionais de modo sustentável. Acercadesse assunto, assinale a opção correta. a) Indicadores de competências para avaliação de desempenho sugerem a integração de medidas objetivas e subjetivas por meio da definição de escalas de avaliação e de artefatos tangíveis que representam fielmente a expressão de competências no trabalho. b) A competência, definida como conhecimentos, habilidades e atitudes, contribui para a gestão de pessoas ao estabelecer referenciais de comportamento esperado ou desejável no contexto das organizações. c) A consistência interna da gestão por competência representa o grau de vinculação que conhecimentos, habilidades e atitudes apresentam em relação ao conjunto de desempenhos individuais desejáveis em uma organização. d) Com base no grau de relevância para as organizações, as competências podem ser classificadas como gerencial, técnica, transversalouessencial. e) Em comportamentos profissionais de um contexto organizacional, a combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes é um referencial para alinhar as competências à formulação estratégica. 179

36 Exercícios 205. (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) O desenvolvimento de competências profissionais pode não ser efetivo caso o contexto e o ambiente organizacional não contribuam para a adoção de uma nova forma de avaliar a gestão de pessoas (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) No que se refere ao servidor que ingressa em uma carreira, pode ser apurado o nível inicial de suascompetências e ser definido o plano de desenvolvimento necessário à suaprogressão funcional e promoção (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) O plano de desenvolvimento de competências visa ampliar a capacidade individual para assumir atribuições e responsabilidades em níveis decrescentes de complexidade; apontar todas as deficiências individuais para o desenvolvimento profissional; estruturar um plano de capacitação voltado à redução de competências; e estimular o aprendizado mecânico do autodesenvolvimento. 180

37 Exercícios 208. (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) A formação e a capacitação fundamentadas em competências constituem um processo de ensino e aprendizagem que facilita a mobilização de conhecimentos e a geração de habilidades, sendo esses conhecimentos e essas habilidades aplicados em situações reais de trabalho (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) O desenvolvimento de competências profissionais ou humanas é um processo de aprendizagem que visa preencher as lacunas existentes entre o que é exigido pelo órgão público e o que é apresentado pelos servidores no que tange aos conhecimentos, às habilidades e às atitudes (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) As competências de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são formadas pelo conjunto das competências de seus membros. 181

38 Exercícios 211. (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) Situação hipotética: Um empregado recebeu uma tarefa para ser executada e, apesar de todos os esforços dispendidos, ele não concluiu a tarefa com a qualidade requerida. Assertiva: Nessa situação, partindo-se da premissa que o conceito de competências engloba capacidades, compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes, o empregado deixoudedemonstrar atitude (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) As competências individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado (CESPE/TCE-SC/AFCE/2016) A gestão de pessoas por competências pode ser entendida como um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação aos serviços a serem realizados, identificando os pontos fortes e os fracos dos profissionais, suprindo suas lacunas e agregando conhecimento, de acordo com os critérios e objetivos estabelecidos pela organização. 182

39 Exercícios 214. (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) Para instituir um modelo de gestão de pessoas por competências, é importante compatibilizar as competências das pessoas às competências da organização (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) Os sistemas de educação corporativa dispensam o mapeamento das competências organizacionais e, após serem implantados, servem de base para a definição das diretrizes estratégicas do negócio, das competências individuais e das competênciasempresariaisdaorganização (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) Para o desenvolvimento de competências profissionais, devem ser consideradas apenas as ações de capacitação stricto sensu. 183

40 Exercícios 217. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A valorização de múltiplas competências nas organizações requer metodologias de avaliação do potencial humano e do desempenho técnico e comportamental para que a diversidade seja gerenciada como ativo diferenciado das organizações no contextoatual (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) As competências essenciais, também denominadas core competence, referem-se aos conhecimentos, às habilidades e às atitudes dos colaboradorespararealizarem seustrabalhoscomsucesso (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) A educação corporativa, fundamentada no desenvolvimento de competências, promove a reformulação das práticas pedagógicas tradicionais e exige dos docentes uma revisão constante de suas práticas de ensino. 184

41 Exercícios 220. (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) Em gestão de pessoas, a pesquisa documental, considerada um método de baixa eficiência, é pouco adotada para a identificação das competências organizacionais (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Organizações que aprendem incentivam o pensamento sistêmico como competência inerente a pessoas, a processos e a tecnologias, por ser importante para promovera vantagem competitiva (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) Os objetivos atuais da educação corporativa incluem desenvolvimento de competências críticas, foco no aprendizado organizacional, escopo estratégico, ênfase nas estratégias do negócio e aumento da competitividade. 185

42 Exercícios 223. (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) As universidades corporativas buscam oferecer aos colaboradores funcionários, clientes, fornecedores e comunidade o conhecimento e as competências técnicas e comportamentais necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos das organizações (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) Os sistemas de educação corporativa, os quais articulam competências organizacionais e humanas de forma sistemática, estratégica e contínua, têm a finalidade de incentivar o desenvolvimentodos colaboradores (CESPE/FUB/ASSISTENTE/2015) As competências mobilizadas pelas pessoas nas organizações agregam valor social e econômico a indivíduos, equipes e organização, já que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, incorporados às experiências profissionais, são os elementos que garantem o bom desempenho de tarefas, atividades e processos. 186

43 Gestão do desempenho Conceito A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliação de desempenho. Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados alcançados com os esperados (planejados), de forma que apenas o trabalhopreviamenteplanejadodeveser objetode avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de realização (resultado esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado) mas também a existência de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado. Lucena, 1977; Aluri e Reichel,

44 Gestão do desempenho Objetivo É possível inferir que o desafio das organizações está relacionado à utilização de tais instrumentos (gestão por competências e gestão do desempenho) associados a práticas de aprendizagem coletiva, desenvolvimento de equipes e gestão do conhecimento, dentre outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências mas também a compartilhá-las. Brandão e Guimarães,

45 Exercícios 226. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Com relação à gestão de desempenho, assinale a opção correta. a) Iniciativa, foco em resultados e trabalho em equipe são categorias comportamentais, enquanto índices de retrabalho e de satisfação dos clientes são perspectivas de resultados do desempenho individual. b) Apesar de representar uma tendência no campo da gestão de pessoas, o uso da avaliação 360º pode ser prejudicial uma vez que a troca de papéis entre avaliado e avaliador durante o processo avaliativo tende a aumentar as chances de erros como leniência e tendência central. c) A vinculação dos desempenhos individuais com os objetivos e as metas das equipes de trabalho e as respectivas organizações é dispensável nos casos em que os cargos ocupados pelos trabalhadores sejam adequadamenteespecificados. d) A gestão de desempenho assume caráter somativo uma vez que visa comparar os resultados de desempenho apresentados pelos trabalhadores com padrões anteriormente estipulados pelas lideranças organizacionais. e) A intervenção no plano de trabalho, nos casos de dificuldades sentidas pelos trabalhadores, deve ser realizada apenas ao fim de cada ciclo de avaliação, momento em que os atores envolvidos detêm informações suficientes para revisarem o que foi planejado. 189

46 Exercícios 227. (CESPE/FUB/PSICÓLOGO/2014) O gestor que cria condições para que a equipe expresse suas habilidades cumpre um dos objetivos da gestão de desempenho (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Enquanto a perspectiva do desempenho humano vinculada à noção de produtividade torna possível a avaliação do desempenho ou a emissão de feedbacks somativos, a perspectiva comportamental, por sua vez, permite o monitoramento ou a geração de feedbacks formativos ao longo dos ciclos de gestão de desempenho (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A amplitude de controle associada à autoridade funcional deve ser considerada tanto na etapa de planejamento quanto na etapa de implementação do ciclo de gestão do desempenho, pois o desempenho competente exige dos funcionários autonomia e flexibilidade para que eles desenvolvam métodos próprios de trabalho e, se necessário, redirecionem seus objetivos. 190

47 Exercícios 230. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A gestão de desempenho diferencia-se da avaliação de desempenho, visto que aquela privilegia a etapa de planejamento, momento em que se considera, além dos objetivos e metas, o contexto material, psicossocial e técnicodotrabalhorealizado pelosfuncionários (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Traços de personalidade, motivação e autoeficácia e interesses e valores são fatores psicológicos desconsiderados na gestão do desempenho, uma vez que a subjetividade inerente a tais aspectos dificulta a realização de sessõesde feedbacks entre os avaliadores e os avaliados (CESPE/TCU/TFCE/2015) Em geral, as organizações têm utilizado modelos de gestão de desempenho cuja fundamentação restringe-se aos comportamentos, dado que os resultados podem ser previstos a partir da avaliação desses comportamentos. 191

48 Exercícios 233. (CESPE/TCU/TFCE/2015) Os testes de simulação de desempenho vêm se tornando cada vez mais populares, por demandarem pouquíssima elaboração para serem aplicados e por focarem diversos requisitos além daqueles relacionados ao trabalho (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) Os índices de desempenho global, grupal e individual são considerados como indicadores objetivos utilizados no processo de avaliação de desempenho (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A definição de metas de trabalho, abordada na etapa de planejamento dos ciclos de gestão do desempenho, visa o cumprimento das atribuições e responsabilidades contidas nas descrições de cargos, conforme prazos e produtos acordados entre gestores e subordinados. 192

49 Grupos vs Equipes GRUPOS São conjuntos de pessoas sem um objetivo comum As pessoas podem ter o mesmo interesse As pessoas decidem de maneira individual As pessoas agem de maneira individual Não há interconectividade ou intercâmbio de ideias Resultam em uma soma de esforços das pessoas Não há interação emocionalou afetiva EQUIPES São conjuntos de pessoas com um objetivo comum em mente As pessoas têm e compartilham os mesmos interesses As pessoas decidem de maneira conjunta As pessoas agem de maneira conjunta Têm forte interconectividade e intercâmbio de ideias Resultam em uma multiplicação de esforços das pessoas Há forte interação emocionale afetiva Chiavenato, 2008, p

50 Equipes Tipos 1. Equipes funcionais cruzadas 2. Equipes de projetos 3. Equipes autodirigidas 4. Equipes de força-tarefa 5. Equipes de melhoria de processos Homogêneas vs heterogêneas 194

51 Equipes MODELO DE CINCO ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS DE TUCKMAN 1. Formação - Forming É o estágio inicial, no qual os membros estão começando a interagir. É caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros estão reconhecendo o terreno para descobrir quais comportamentos são aceitáveis. É neste momento que os membros começam a pensarem si mesmos como partes do grupo. 2. Tormenta / Atrito - Storming Caracterizado pela ocorrência de diversos conflitos no grupo. Os indivíduos já reconhecem a existência do grupo, mas demonstram resistência em relação aos limites da individualidade. Há também conflito quanto a definição de quem irá liderar o grupo. É durante a tormenta que os membros medem forças, estabelecendo uma espécie de hierarquia das relações dentro do grupo. Após o encerramento desta etapa, esta hierarquiaestará relativamenteclaraparaos membros dogrupo. 195

52 Equipes MODELO DE CINCO ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS DE TUCKMAN 3. Normatização / Normação - Norming Começa a haver coesão no comportamento do grupo, tornando os integrantes mais próximos uns dos outros. Surge um sentido de identidade e os membros começama agir como uma unidade coordenada. Ao final deste estágio a estrutura do grupo se torna mais sólida, de tal forma que o grupo assimila um conjunto de expectativas que definemqual deverá ser o comportamento mais adequado para o grupo. 4. Desempenho - Performing É o estágio no qual a estrutura do grupo é funcional e aceita, ocorre após o estabelecimento da hierarquia - estágio da tormenta - e das normas - normatização. Nesta fase, o grupo está coeso e a sua energia é analisada nas tarefas a serem realizadas. Nos grupos permanentes de trabalho, este pode ser considerado o último estágio de formação, sendo que a etapa do desempenho continuará ocorrendo de forma contínua. Em grupos temporários, haverá ainda a etapa de interrupção. 196

53 Equipes MODELO DE CINCO ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS DE TUCKMAN 5. Interrupção - Adjourning / Transfering É o estágio final do desenvolvimento dos grupos temporários, pois prepara o grupo para seu fim. Como as atividades deverão ser concluídas e o grupo dissolvido, o foco deixa de ser o desempenho das tarefas e passa para o encerramento dos trabalhos. Nesta etapa, podem surgir sentimentos conflitantes dentro do grupo. Enquanto alguns membros se sentem mais contentes com o desempenho obtido, outros ficam abatidos com o encerramento e com o fim da amizade nascida a partir do convívio. Observações os grupos nem sempre passarão de forma clara de um estágio para outro alguns estágios podem ocorrer simultaneamente, principalmente na etapa de tormenta e desempenho o melhor desempenho pode ocorrer em outra etapa que não seja a quarta, o que faz com que o estágio de desempenho nem sempre seja o mais desejável o modelo ignora o contexto organizacional 197

54 Equipes MODELO DE CINCO ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS DE TUCKMAN Observações os grupos nem sempre passarão de forma clara de um estágio para outro alguns estágios podem ocorrer simultaneamente, principalmente na etapa de tormenta e desempenho o melhor desempenho pode ocorrer em outra etapa que não seja a quarta, o que faz com que o estágio de desempenho nem sempre seja o mais desejável o modelo ignora o contexto organizacional 198

55 Conflitos Conceito Conflito é o processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a irá afetar de igual forma. Thomas, 1990, p

56 Conflitos Estilos de Administração de Conflitos (Thomas e Killman, 1978) 1 - Competição É uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o indivíduo procura atingir os seus próprios interesses em detrimento dos interesses da outra pessoa. É um estilo agressivo e antagônico onde o indivíduo faz uso do poder para vencer. A competição pode significar "proteger seus direitos", defender uma posição na qual acredita, ou simplesmentequerer ganhar. Mesmo sendo um estilo coercitivo, há ocasiões em que o uso da competição é justificável e pode ter resultados positivos. Eis alguns exemplos: - Quando ações rápidas e decisivas são vitais como, por exemplo, numa emergência, e não há tempo para troca de opiniões. - Quandoestãoemjogo princípiosimportantes. - Quando você está num beco sem saída, numa situação de "ou ele ou eu". - Quando nem o diálogo nem o tempo ajudaram a resolver o conflito que tende a se deteriorar cada vez mais. 200

57 Conflitos Estilos de Administração de Conflitos 2 - Acomodação É uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o oposto de competir. Ao acomodar a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses da outra parte. A acomodação é identificada por um comportamento generoso, altruísta, dócil à vontade da outra pessoa ou, então, abrindo mão de seu ponto de vista a favor do outro. A acomodação, quando aplicada no momento adequado, pode trazer bons resultados. Eis alguns exemplos: - Quando é especialmente importante preservar a harmonia e evitar uma quebra no relacionamento. - Para demonstrar generosidade de sua parte. - Quando a questão é muito mais importante para o outro e você tem pouco a perder, e é útil para manter um relacionamento colaborativo. - Quando você está batido, e a competição só iráprejudicar seus interesses. 201

58 Conflitos Estilos de Administração de Conflitos 3 - Afastamento É uma atitude inassertiva e não cooperativa. Ao se afastar a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses, nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo colocase diplomaticamente à margem do conflito, às vezes adiando o assunto para um momento mais adequado ou, então, simplesmente recuando diante de uma situação de ameaça (física, emocional ou intelectual). Eis algumas ocasiões em que o estilo afastamento pode ser adotado: - Quando o custo de um confronto é maior do que o benefício que o resultado possa trazer. - Se ambas as partes considerarem a questão pouco significativa. - Quando as duas partes precisarem reduzir as tensões e esfriar a cabeça. - Para resguardar sua neutralidade ou reputação. - Quando há uma real possibilidade do problema sumir sozinho. 202

59 Conflitos Estilos de Administração de Conflitos 4 - Acordo É uma posição intermediária entre assertividade e cooperação. O indivíduo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. Ele abre mão de alguma coisa, desde que em contrapartida receba algo em troca que seja de seu interesse. O acordo significa trocar concessões ou, então, procurar por uma rápida solução de meio termo. É uma espécie de "toma-lá-dá-cá". Eis alguns casos em que estilo acordo pode trazer bons resultados: - Quando todos têm a perder se não chegarem a um entendimento. - Quando os dois lados têm a mesma força. - Quando você quer chegar a um acordo temporário para situações complexas. - Quando, mesmo que os prejuízos sejam inevitáveis, as perdas puderem ser reduzidas para os dois lados. 203

60 Conflitos Estilos de Administração de Conflitos 5 - Colaboração É uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa. Ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes. Significa aprofundar o assunto para identificar as necessidades e os interesses dos dois lados e encontrar uma solução satisfatória para todos os envolvidos. Ao colaborar, o indivíduo procura aprender com os desacordos, olhando o ponto de vista do outro, bem como resolver situações que de outra forma poderia descambar para competição por recursos, ou ainda tentar encontrar soluções criativas para problemas de relacionamento interpessoal. Alguns exemplos do uso apropriado do estilo colaboração: - Quando você precisa encontrar uma solução integrada e as necessidades e interesses de ambas as partes são por demais importantes para serem ignoradas. - Quando existe um ambiente de mútua confiança. - Quando você quer o comprometimento dos outros através de uma decisão consensual. - Quandoambasaspartesganhammaisjuntas doque isoladamente. - Quando as competências e as habilidades dos participantes complementam-se. 204

61 Conflitos Estilos de Administração de Conflitos (Thomas e Killman, 1978) 205

62 Exercícios 236. (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) Um dos problemas comuns em equipes de trabalho heterogêneas refere-se à tendência de haver maior identificação das pessoas com suas equipes anteriores do que com a equipe a que atualmente pertencem (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) Ocorre conflito interpessoal na fase de agressão e destruição, com grande propensão a perdas para a equipe de trabalho, quando as pessoas se preocupam com sua reputação, provocam seus adversários e adotam estratégias ameaçadoras no trabalho (CESPE/DPU/AGENTE ADM./2016) Ao criar equipes, o órgão se beneficia porque, nelas, há maior número de perspectivas das demandas, bem como de diferentes abordagensque podemestardisponíveisparase resolver determinadoproblema. 206

63 Exercícios 239. (CESPE/DPU/AGENTE ADM./2016) A formação de equipes nem sempre progride sem turbulências, o que pode gerar discussões entendidas como destrutivas (CESPE/DPU/AGENTE ADM./2016) Em uma equipe de trabalho existem mais informações disponíveis para a tomada de decisão do que em uma área em que as pessoas tenhamsidoreunidas paraexecutardeterminadastarefas (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) Objetivos, motivação, comunicação, processo decisório, relacionamento e liderança são componentes que integram o funcionamento de um grupo. 207

64 Cargos Desenho de cargos Envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e das organizações. Enriquecimento de cargos Milkovich e Boudreau, 1994, p. 129 Significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidadecom as tarefas e retroação. Chiavenato, 2008, p

65 Descrição de cargos Conceito É um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações. Gomez-Mejía, Balkin e Cardy, 1995, p. 98 A descrição do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo. Ribas, 2015, p

66 Análise de cargos Conceito É um processo sistemático de coletar informação utilizado para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular. Gomez-Mejía, Balkin e Cardy, 1995, p. 97 A análise de cargos se preocupa com as especificações do cargo em relação ao ocupante que deverápreenchê-lo. Chiavenato, 2008, p

67 Métodos de colheita de dados Entrevistas: neste caso podem ser entrevistados funcionários, grupos de funcionários ou supervisores sobre os diversos aspectos relacionados ao cargo. Questionários: são aplicados ao ocupante docargoou ao supervisor de quem o ocupa de modo a obter informações escritas. A vantagem principal sobre os outros métodos é que os questionários são de rápida aplicação e baixo custo. A principal desvantagem é que não é tão fácil quanto pareceelaborar um questionário bem estruturado. Observação in loco: trata-se de uma terceira opção, na qual uma pessoa observa o trabalho do ocupante de um cargo para que possa entender este último. É mais aplicável a cargos simples e cujas tarefas são repetitivas, como os cargos no nível operacional da organização 211

68 Carreira Conceito Significa a sequência de posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao longo do tempo em uma organização. Chiavenato, 2008, p

69 Movimentações na carreira Promoção vertical (ascensão na hierarquia) Os aumentosporpromoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos de maior responsabilidade dentro da estrutura de cargos e salários. A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários ou na criação de novos cargos e os candidatos deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de RH. Promoção horizontal (aumento por mérito) O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho. É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo. 213

70 Movimentações na carreira 214

71 Exercícios 242. (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) Os requisitos de um cargo mantêm relacionamento direto com os diferentes processos de gestão de pessoas nas organizações, tais como treinamento, avaliação de desempenho,provimento, remuneração, entre outros (CESPE/TRE-GO/ANALISTA/2015) A descrição dos cargos de uma empresa deve enfocar os requisitos exigidos pelos cargos e deixar de lado o que o ocupante do cargo sabe verdadeiramente fazer (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) A definição de perfis profissionais pelas organizações pode ser realizada com base na análise de cargos que especifica atividades, condições, responsabilidades e demais elementos necessários ao trabalho. 215

72 Exercícios 245. (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) A estrutura lógica das carreiras, sendo esta a sequência coerente de cargos ou funções para evolução profissional das pessoas, sofre influência direta e indireta das estratégicas da empresa, influenciando a realidade atual e futura dos profissionais que nela atuam (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Exercícios autodirigidos, materiais instrucionais, workshop, feedback, coaching, mentoring e programas de preparação para a aposentadoria são exemplos de atividades de gestão de carreira adotadas pelas áreas de gestão de pessoas (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A estruturação de planos de carreira deve considerar que a mobilidade dos funcionários se faz possível não apenas lateralmente entre diferentes áreas e funções e verticalmente por meio da ascensão na hierarquia organizacional, mas também radialmente a partir da aquisição de influência nas arenas decisórias das organizações. 216

73 Exercícios 248. (CESPE/ANTAQ/ANALISTA/2014) Caso uma organização pretenda realizar a análise de um cargo de gerente de maneira mais rápida e com o menor custo possível, a técnica de coleta de dados denominada in loco observação constitui a opção recomendada (CESPE/ICMBIO/TÉCNICO/2014) Na descrição do cargo, ocorrem os processos de coleta de informação e de determinação dos elementos do cargo, por meio de observação e estudo e de apresentação dos resultados por escrito (CESPE/PF/AGENTE/2014) A descrição e a especificação de cargos identificam e formalizam os deveres e responsabilidades referentes a cada cargo na organização. 217

74 Exercícios 251. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) O processo de desenvolvimento de carreira tema função de atender as necessidades presentes e futuras das organizações, de modo que o planejamento das carreiras dos funcionários deve visar, sobretudo, a eficiência operacional (CESPE/FUB/PSICÓLOGO/2014) Os sistemas modernos de carreira e remuneração consideram que progressão e promoção são termos similares no que se refere à mudança de faixas ou níveis salariais previstos nos planos de cargos (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) Planos de carreira são resultados da função estratégica de administradores de RH nas organizações e visam à composição de melhores quadros profissionais no futuro das empresas. 218