POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DAS EMPRESAS E AS POSSIBILIDADES DE ATUAÇÃO

Transcrição

1 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DAS EMPRESAS E AS POSSIBILIDADES DE ATUAÇÃO PPP Summit e 20/05/2015

2 CONTEXTUALIZAÇÃO: QUEM É VIVANTE?

3 ATUAMOS EM FOMOS

4 ATUAMOS EM HOJE SOMOS

5 ÁREAS DE ATUAÇÃO ATUAMOS EM FACILITIES MANUTENÇÃO GESTÃO DE UTILIDADES

6 ALGUNS NÚMEROS VIVANTE 438 MUNICÍPIOS 26 ESTADOS + DF COLABORADORES TÉCNICOS 9 MILHÕES DE M2 MANTIDOS 101 CLIENTES ATIVOS EM SITES 97,1% CUMPRIMENTO DE SLA S 93,3% RETENÇÃO DE CLIENTES 91,6% RECOMENDAÇÃO DOS CLIENTES

7 VIVANTE NAS PPPs

8 Hospital Metropolitano BH* Belo Horizonte / MG CAPEX: R$ 196M Equity: R$ 43M (Vivante - 11%) H. Regional Metropolitano* Maracanaú / CE CAPEX: R$ 270M Equity: R$ 30M (Vivante - 10%) CONTRATOS DE PPP Hospital do Subúrbio* Salvador / BA CAPEX: R$ 30M Equity: R$ 10M (Vivante - 30%) UMEI / UMEF (37 escolas) Belo Horizonte / MG 108 UBSF (N) + 52 UBSF (E) Manaus / AM * Projetos com participação no Equity

9 Case 1 - Hospital do Subúrbio Salvador/BA O PROJETO O CONTRATO Hospital de urgência/emergência (portas abertas) SPE: PRODAL (Promédica & Vivante) m² de AC, térreo Escopo: Mobiliário, Equipamentos clínicos, 378 leitos Equipamentos DI, Serviços assistenciais e nãoassistenciais 10 anos de concessão Investimento: R$ Status: Em operação desde Set/2010 ESCOPO VIVANTE Manutenção predial Engenharia clínica, Gasoterapia Operação de gestão de utilidades Higiene e limpeza hospitalar, controle de pragas Paisagismo Hotelaria Hospitalar Modelagem Audiência pública Consulta pública Publicação do edital Entrega da proposta

10 Case 2 - Escolas Municipais BH/MG O CONTRATO SPE: Inova BH (Odebrecht) Escopo: Obra civil e Serviços não-educativos Status: 30 escolas em operação (desde set/13) O PROJETO 32 UMEIs (Unidades Municipais de Ensino Infantil e 5 EMEFs (Escolas Municipais de Ensino Fundamental), distribuídas em 8 regiões de BH 14 mil vagas (UMEI) + 4,8 mil vagas (EMEF) UMEI: m²; EMEF: m² AC 20 anos de concessão Investimento: R$ ESCOPO VIVANTE Manutenção predial Manutenção de mobiliário não educativo Limpeza, jardinagem Logística de lavanderia Equipes volantes Modelagem Audiência pública Consulta pública Publicação do edital Entrega da proposta

11 POR QUE ENTRAMOS NO MERCADO DE PPPs? Grande potencial de negócios de longo prazo Grande carência de infraestrutura social Contratos de longo prazo (5 a 35 anos) Poucas operadoras capacitadas para atendimento adequado do modelo operacional E com capacidade de investimento Pioneirismo

12 POR QUE ENTRAMOS NO MERCADO DE PPPs? Modelo de negócio aderente ao modelo Dalkia/Vivante Prestação de serviços x fornecimento de mão de obra Experiência em assumir riscos de longo prazo Quase 2 décadas de gestão por SLAs

13 POR QUE ENTRAMOS NO MERCADO DE PPPs? Competência técnico-econômica Portfólio de serviços abrangente Capacidade de investimento Experiência de gestão e execução operacional Experiência de gestão de terceiros Experiência em 30+ contratos de PPP no mundo (Dalkia)

14 TRIAGEM DE PROJETOS DE PPP (projeto a projeto) Objetivo do poder concedente Segmento do projeto (saúde, educação, ip, etc) Agenda política Estrutura do poder concedente (corpo técnico, arcabouço jurídico, ambiente político) Potencial viabilidade do projeto Escolha do parceiro mais adequado

15 ESTRATÉGIA NO CENÁRIO ATUAL Ser investidor (participar do equity) Ser um Advisor operacional Buscar, alternativamente, projetos de menor envergadura (CAPEX), mais focados na prestação de serviços Buscar alternativas de captação de financiamento Buscar novos tipos de parceiros (investidores, construtoras de médio porte, operadores, etc)

16 UM FEEDBACK Sobre a concepção do projeto ouso excessivo dos PMI alto custo para o privado, com baixo índice de sucesso omodelagem operacional ainda subestimada oquantidade excessiva de SLAs (com eficácia discutível) ogarantias oferecidas pelo poder concedente ainda não apresentam segurança ao privado odefinição do cenário operacional não reflete a realidade alto risco para o privado. Necessidade de constante reequilíbrio

17 UM FEEDBACK Sobre a atratividade/risco do projeto opossibilidade de aporte público oregra de cálculo da CP deve ponderar parcela variável com preservação dos custos fixos oir deve estar alinhado ao reajuste dos custos operacionais oproblemas nos momentos de transição de governo

18 UM FEEDBACK O Operador tem que... o... saber que erros de dimensionamento têm impacto de longo prazo participação na concepção do projeto é fundamental o... ter o espírito do prestador de serviços (pacote completo) e de longevidade em seu DNA o... assumir sua importância no resultado do projeto o... ter a propensão de assumir riscos e a ciência que o maior risco costuma estar na operação o... Saber que operar não é simplesmente fornecer mão de obra

19 UM FEEDBACK - CONCLUSÃO Acreditamos fortemente no negócio PPP. No entanto, alguns equívocos continuam se repetindo. A velocidade do aprendizado poderia ser mais elevada. A troca de experiências práticas deve ser intensificada. A credibilidade entre os atores deve crescer continuamente.

20 Daniel Figueiredo Diretor de Projetos Estruturados Tel.: (11)