Gestão de Pessoas. Antigamente visão X. Hoje visão Y

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1 Gestão de Pessoas Antigamente visão X Pessoas são custos ou recursos: foco no controle; grande especialização; contratações por experiência e conhecimento técnico; curto prazo. Poder hierárquico + incentivos financeiros (homo economicus) = obediência. Departamento pessoal: operacional, mecanicista, reativo, burocrático, folha de pagamento, cadastro/registros, aplica leis e normas, contrata e demite. Hoje visão Y Sociedade do conhecimento, complexidade, flexibilidade, dinâmico, contingencial, situacional, proativo, multidisciplinar, visão sistêmica, longo prazo. Pessoas deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram posição estratégica: seres humanos, parceiros da organização, focados em resultados (missão, visão organizacional), talentos fornecedores de competências (CHA), agregam valor. AERH ou GP: políticas integradas aos planos estratégicos e às demais áreas da organização - tem como objetivo fundamental a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem. 1

2 Gestão de Pessoas Chiavenato: conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais. Bergue: planejamento, organização, direção e controle das atividades desenvolvidas nas áreas de seleção, orientação, avaliação, capacitação e qualificação do quadro de servidores dos órgãos públicos. Visão crítica: predomina nas organizações públicas a gestão de pessoas tradicional (funcional) - rigidez, falta de foco nos cidadãos e nos resultados, limites à inovação, remuneração desvinculada do desempenho, falta de planejamento, rotatividade das chefias. Todo gestor de uma área é também um gestor de pessoas: Tendência: descentralizar as decisões de GP rumo aos gerentes. GP é uma responsabilidade de Linha (do gestor) e uma função de Staff (da área de GP).

3 Marras: 1. Recrutamento e seleção 2. Treinamento e desenvolvimento 3. Remuneração ou cargos e salários 4. Higiene e segurança 5. Departamento Pessoal 6. Relações trabalhistas 7. Serviços gerais 3

4 Agregar Pessoas: Suprir; Prover; Recrutamento e Seleção Recrutamento = captação, atração, divulgação de oportunidades. Mercado de RH x Mercado de Trabalho Recrutamento Interno x Externo Fontes: cadastro, entidades, cartazes, mídia, indicação, headhunters, agências de outplacement, etc. Seleção = triagem, filtragem, comparação (requisitos x perfil) e decisão. Linha decide x Staff assessora Características do candidato: execução de tarefas; interdependência com outras tarefas, pessoas e áreas; competências (CHA). Modelos: colocação, seleção, classificação, agregação de valor. Técnicas: entrevistas, testes diversos - provas de conhecimento e capacidade, testes psicológicos e de personalidade, simulação, exames. Glossário: Requisição de Pessoal, rotatividade, absenteísmo. 4

5 Treinamento e Desenvolvimento Constituem processos de aprendizagem. Aprendizagem = mudança no comportamento da pessoa por meio da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, competências e destrezas. Embora utilizem métodos similares para afetar a aprendizagem, os objetivos são diferentes: Treinamento é orientado para tarefas específicas, para o presente, curto prazo, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competências relacionadas como desempenho imediato do cargo. Desenvolvimento oferece ao uma macrovisão do negócio, preparando o profissional para voos mais altos, a médio e longo prazos; focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão requeridas. o focalizado no crescimento pessoal do empregado e na carreira. 5

6 Treinamento: processo Quatro etapas: 1. Diagnóstico (LNT lacunas) 2. Desenho (planejamento ou programação) 3. Implementação (execução) 4. Avaliação (reação; aprendizado; comportamento / desempenho; resultado; e ROI. 6

7 Desenvolvimento gestão da mudança Identifica o que se sabe e o que se deve saber dentro da organização, buscando priorizar o conhecimento que é crítico, que possui maior relevância. Gera mudanças positivas: DESCONGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO - Criar sentimento / percepção da necessidade de mudança; - Velhas ideias e práticas são abandonadas e desaprendidas. - Implementar mudança; - Novas ideias e práticas são experimentadas e aprendidas. - Estabilizar mudança. - Novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente no comportamento. 7

8 Desenvolvimento gestão do Conhecimento Conhecimento Tácito: altamente subjetivo, difícil de comunicar, registrar, documentar ou ensinar, pois está no indivíduo e na maneira como este interpreta a realidade. Conhecimento Explícito: objetivo, claramente descritível e possível de ser codificado em documentos, práticas e treinamento. Socialização: experiências são compartilhadas e, a partir delas, conhecimentos tácitos ou modelos mentais e habilidades técnicas são criados. Externalização: é o modo de conversão mais importante, pois permite a criação de novos conceitos explícitos. Combinação: baseia-se na troca de informações explícitas e no paradigma da TI. Internalização: aprender fazendo (learning by doing) - os membros da organização vivenciam o resultado prático do novo conhecimento. 8

9 Incentivos e Benefícios Remuneração = Remuneração básica + Incentivos salariais + Benefícios Remuneração básica - pagamento fixo que o empregado recebe; Incentivos salariais - programas desenvolvidos para recompensar funcionários que tiveram bom desempenho e alcançaram os objetivos traçados (bônus, participação nos lucros etc.). Esforço e recompensa são diretamente relacionados. o Obs: na versão atual, Chiavenato dividiu Incentivos em Salariais e Não Financeiros (ações, prêmios em viagens/bens etc.) Benefícios - adicionais que buscam dar ao funcionário maior facilidade e conveniência (seguro de vida, assistência médica etc.). A remuneração fixa funciona apenas como fator higiênico. É necessário incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores: programa de incentivos. o Planos de bonificação anual, distribuição de ações aos funcionários, participação nos resultados, remuneração por competência etc. 9

10 Benefícios - Resumo 10

11 Gestão de Desempenho Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições: o querer fazer, a motivação, variável volitiva. o saber fazer, a condição cognitiva e experiencial. Avaliação: visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o próprio desempenho das pessoas e da organização. 3 campos (Marras): resultados, comportamentos, conhecimento. Problemas = falhas, vícios de julgamento: Marras: Conscientes (Halo e Tendência central) x Inconscientes (outros) Halo (generalização), Complacência, Rigor, Tendência Central, Recenticidade, Critério único, Falsidade, Falta de Técnica, Subjetivismo, Força do hábito. 11

12 Métodos de Avaliação Métodos Tradicionais - Subjetivos: geralmente são burocratizados, rotineiros e repetitivos; tratam pessoas como homogêneas/padronizadas. Relatórios Escalas gráficas Escolha forçada Pesquisa de campo Incidentes críticos Listas de verificação ou checklists Comparação aos pares (comparação binária) Métodos Modernos - Objetivos: Avaliação Participativa por Objetivos Avaliação 360º *Avaliação por Competências e Balanced Scorecard 12

13 Processo Organizacional PODC

14 Planejamento Estratégico Conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão.

15 Planejamento Estratégico - Conceitos Missão: razão de ser da organização. Visão (de futuro): aquilo que a organização deseja ser. Valores: atributos e virtudes da organização, suas qualidades. Objetivos estratégicos: macrodesafios, situações futuras desejadas. Indicadores: métricas que proporcionam informações sobre o desempenho de um objeto. Iniciativas: o que fazer para alcançar os objetivos, atividades. Mintzberg: Estratégias Pretendidas, Deliberadas, Realizadas, Não Realizadas e Emergentes

16 Planejamento Estratégico Situacional Desenvolvido pelo economista chileno Carlos Matus. Alternativa aos métodos tradicionais: se preocupa com o contexto em que o plano se desenvolve - permanente acompanhamento das condições que poderão interferir no progresso das operações do plano. 4 momentos: 1) momento explicativo: seleção e compreensão do problema, buscando explicar origens e causas; 2) momento normativo: propostas de ação em diferentes cenários, correspondendo ao desenho de como deve ser a realidade, e a forma de superação dos chamados nós críticos, levando à mudança da situação inicial em direção à situação objetivo; 3) momento estratégico: construção da viabilidade do plano, estando centrado na identificação do "que pode ser"; 4) momento tático-operacional: fazer acontecer a gestão do plano

17 Análise SWOT - FOFA É uma ferramenta de diagnóstico estratégico Análise Interna (Controlável) Análise Externa (Não Controlável) Áreas funcionais (Marketing, Pesquisa, RH, etc.), funcionários, desempenho, processos, produtos, serviços, finanças, competências, sistemas, tecnologia, inovação, etc. Ambiente geral + ambiente de tarefa = econômico, político, legal, cultural = sociedade, governo, mercado, concorrentes, clientes, fornecedores, tecnologia, etc. S W strengths (forças - potencialidades) weaknesses (fraquezas - fragilidades) O opportunities (oportunidades) T threats (ameaças)

18 Balanced Scorecard Ferramenta de gestão estratégica cujo objetivo é traduzir a estratégia em termos operacionais, permitindo que a organização alinhe suas ações, acompanhe seu desempenho e alcance seus macro-objetivos no longo prazo. Dicas para resolver questões: O que é Balanced Scorecard? Placar balanceado de desempenho. o 4 Perspectivas (dimensões): Financeira, Clientes/Mercado, Processos Internos, Aprendizado/Inovação e Crescimento Pra que ele serve? Nome do livro: A Estratégia em Ação. o Componentes (elementos): Mapa estratégico, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas (planos de ação)

19 Estrutura Organizacional Abrange: tarefas, pessoas, órgãos e relações. Estrutura Formal: organograma + estatutos + regras. Estrutura Informal: rede de relações sociais e pessoais. Princípios para organizar e projetar a estrutura Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas? Qual a base (critério) para o agrupamento das tarefas? A quem as pessoas/grupos vão se reportar? Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com eficiência e eficácia? Onde fica a autoridade no processo decisório? Quem detém o poder de decisão? Até que ponto haverá regras/normas para dirigir as pessoas? Divisão e Especialização do Trabalho Departamentalização Cadeia de Comando - Hierarquia Amplitude de Controle Centralização e Descentralização Formalização 19

20 Modelos Estruturais Burocrático: controle, regras, verticalização, hierarquia rígida, especialização, centralização, autoridade formal. Adhocrático: pós-burocrático - flexibilidade, downsizing, horizontalização, competências, liderança democrática, autonomia, descentralização, cooperação, adaptação, empowerment. 20

21 Conceito e tipos de estrutura organizacional Evolução: Tradicional: de caráter autoritário, hierárquico, vertical, mecanicista, burocrático. o Tipos de estrutura: linear (militar); funcional; linha-staff (staff and line); colegiada (comissão). Moderna: quadro sistêmico, comportamental, orgânico, influenciado pelas ciências comportamentais (behavioristas). o Tipos de estrutura: por funções (funcional), por produto (divisional). Contemporânea: adhocráticas, participativas, horizontais, ênfase no cliente, sob influência da turbulência, da forte concorrência, da globalização. o Tipos de estrutura: por projeto, matricial, colateral, por equipe, grupostarefa. 21

22 Tipos Tradicionais de Organização Linear (militar): Mais simples e antiga, de fácil aplicação formato piramidal. Autoridade linear, única, autocrática centralizadora e generalista. Linhas diretas, verticais e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados - fácil transmissão de ordens. Funcional: Princípio funcional especialização separa preparação da execução. Autoridade funcional dividida, parcial, subordinação múltipla. Decisões descentralizadas nenhum superior tem autoridade total. Comunicação direta rapidez. Permite melhor rendimento e flexibilidade, mas requer maior habilidade gerencial. Linha-Staff (staff and line): Busca aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as desvantagens. 22

23 Departamentalização Abordagens: Funcional, Divisional e Matricial/Mista. Tipos/critérios básicos: Funcional Projetos Produtos ou Serviços Geográfica/Territorial Clientes Processos Matricial e Mista (multidivisional) Outros: simples, áreas do conhecimento, mercado (orientada para o marketing), quantidade (número), turno (tempo), contingência ambiental (flexível), força tarefa (task force), UEN (várias divisões com aspectos estratégicos comuns), Conglomerado (portfólio) etc.

24 Organograma Tradicional (estrutural) Funcional Matricial Funcionograma Circular (Radial) 24

25 Gestão de Processos Processo é uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas...) e geram produtos (físico, informação, serviço) com valor agregado, usados para fins específicos por seu receptor. Entrada Insumos Inputs Processamento Atividades Agregar Valor Troughput Feedback Saída Produtos Serviços Outputs Tipos: Principais (primários, finalísticos), de Apoio (suporte, meio) e Gerenciais. Hierarquia: Macroprocessos > Processos > Sub (?) > Atividades > Tarefas Fluxograma: ferramenta gráfica para mapeamento; visão sistêmica do processo. 25

26 Visão Sistêmica A maioria das dimensões-chave do desempenho de uma organização resulta de processos interfuncionais (atendimento de pedidos, aquisição, desenvolvimento de produtos, etc.) A "visão horizontal" ou "visão sistêmica ou integrada de uma organização retrata o novo enfoque exigido pela sociedade atual.

27 Transformação de Processos As organizações necessitam aprimorar constantemente seus processos para atender às demandas dos clientes. Táticas incrementais Progressivas, evolucionárias Melhoria de processos, redesenho Táticas Radicais Com ruptura Reengenharia Fases: Araújo: escolha do processo, coleta dos passos e representação gráfica, análise dos métodos atuais, implantação do novo processo e manualização do processo. Cury: encomendar o produto, esboçar o processo, mapear os fluxos de trabalho, redesenhar o processo, verificar e testar o novo processo (opinião de especialistas, stakeholders), implementar e padronizar. 27

28 Fluxograma Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio de alguns símbolos padronizados. Visão sistêmica do fluxo de um processo. Permite análise crítica, detecção de falhas, gargalos e melhorias.

29 Manuais Cury 3 tipos: Manual de políticas: orientar a ação dos executivos, estabelecendo o modo de agir da empresa, expresso de maneira geral e filosófica; Manual procedimentos; Manual de organização; Araújo 5 tipos: Manual de organização, manual de estrutura; Manual de instruções, de normas e procedimentos, de processo, de procedimentos, de serviços: define normas de como fazer o trabalho. Manual de formulários: define a finalidade, como preencher, como distribuir e a utilização dos formulários na organização. Manual de sequência administrativa (ou de métodos operacionais): descreve as fases e as operações de cada processo. Manual de normas: semelhante a um regulamento interno ou regimento, é a lei. 29

30 Gestão de Projetos Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Singularidade, Temporariedade, Incerteza, Elaboração Progressiva, Recursos limitados, Interdisciplinaridade, Escopo (Abrangência); Conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade. 5 Grupos de Processos 10 áreas do conhecimento: Comunicações, Recursos Humanos, Integração, Custos, Tempo, Partes interessadas, Riscos, Escopo, Qualidade, Aquisições Concurseiro Raiz Ignora Concorrente Traíra, Passa Rindo E Queima Apostila

31 Gestão de Projetos: Ciclo de Vida

32 Comunicação Envio e recebimento de símbolos com mensagens atreladas. Mão-dupla: sucesso depende de quem comunica e de quem recebe. o Envolve transferência e compreensão do significado. o Falhas de comunicação são as fontes mais frequentemente citadas de conflitos interpessoais. Quatro funções básicas: controle, motivação, expressão emocional e informação. Verbal (oral e escrita); Não Verbal (gestos, símbolos, roupas etc.) Para cima (interpreta); para baixo (influencia); horizontal (coordena) Rede de rumores: canal informal Barreiras: ruído Riqueza do canal/mídia = capacidade de transmitir informação. Influenciada por três características: (1) lidar com diferentes sinais ao mesmo tempo, (2) facilitar um rápido feedback e (3) ser pessoal.

33 Comunicação É necessário um propósito, expresso na forma de mensagem a ser transmitida. Ele vai passar de uma fonte (o emissor) para um receptor. A mensagem é codificada (convertida em um formato simbólico) e transmitida através de uma mídia (canal) até o receptor, que traduz (decodifica) a mensagem iniciada pelo emissor. O resultado é a transferência de um significado de uma pessoa para outra. Sete partes: (1) fonte, (2) codificação, (3) mensagem, (4) canal, (5) decodificação, (6) receptor, (7) ruído e (8) feedback. 3 3

34 Conflitos Funcional X Disfuncional Visões: Tradicional; Relações Humanas; Interacionista. 5 estratégias: Evitação (Abstenção); Acomodação; Compromisso (concessão), Competição (Dominação), Colaboração (solução integrativa). Abordagem de solução: estrutural; processual; mista. Se ninguém tiver noção da existência do conflito, há um acordo geral de que ele não existe. 34

35 Trabalho em Equipe 4 tipos básicos (Robbins): Multifuncional Solução de problemas Autogerenciada Virtual Resultados dependem da combinação de: Contexto Composição Projeto de trabalho Processo 35