Departamentalização por Processo

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1 Departamentalização por Processo As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo elos de uma corrente. É utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores. Estrutura horizontal coordenação das atividades. Chassi Motor Pintura Montagem Distribuição 1

2 Departamentalização por Projeto Projeto = união de recursos por um período específico, para realizar um trabalho específico, sob a responsabilidade de um coordenador. Indicada para produtos/serviços complexos, que envolvem grandes concentrações de recursos por um determinado tempo, que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas áreas e grande coordenação das atividades. É uma estrutura organizacional flexível; As atividades e as pessoas são temporárias. Construtora Lava-Jato Ponte Estádio de Futebol Rodovia 2

3 Departamentalização Matricial Sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização. Combina dois tipos de estrutura: abordagem divisional e funcional. Tipo mais comum: funcional + projetos. 3

4 Departamentalização Matricial Surgiu porque as formas tradicionais não eram eficazes em atividades complexas, com várias áreas do conhecimento e prazos restritos. Busca aproveitar vantagens e minimizar desvantagens das estruturas simples; As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços; Alocação temporária de pessoas nos projetos. Dupla subordinação: Balanceada: autoridade dividida Forte - de projetos: maior autoridade para o gerente de projetos Fraca - funcional: maior autoridade para o gerente funcional 4

5 Departamentalização Matricial 5

6 Abordagem Multidivisional Departamentalização Mista 6

7 FCC TRT-15 - Técnico O conceito de departamentalização das organizações corresponde. a) a um conceito superado de divisão de atribuições dentro de uma organização, fortemente ligado ao modelo burocrático. b) ao grupamento de atividades logicamente em órgãos, bem como a divisão dos órgãos em unidades menores, segundo critérios que podem ser, entre outros, funcional ou por produto. c) à separação de funções em uma estrutura de plano de cargos e salários, segundo critérios que podem ser, entre outros, por clientela. d) à segregação de atividades em setores da organização, centrais ou periféricos, de acordo com a maior ou menor importância da atividade. e) à descentralização das atividades, com delegação de atribuições e maior autonomia aos colaboradores da organização. 7

8 FCC 2015 CNMP A estrutura organizacional por Projetos apresenta como vantagem: a) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos. b) predispõe todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer os clientes. c) forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos. d) economias de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa. e) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no comportamento regional ou local. 8

9 FCC 2010 DPE-SP Agente de Defensoria Administrador Organizações que planejam desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a maior eficiência e motivação, devem optar por uma estrutura a) departamental de tipo funcional. b) de redes integradas de equipes. c) departamental por processos. d) de tipo linha-staff. e) de tipo linear. 9

10 FCC AL-SP - Agente Técnico Legislativo Especializado A estrutura organizacional na qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se a) departamentalizada. b) funcional. c) matricial. d) divisional. e) setorial. 10

11 FCC INFRAERO - Analista Estratégia, estrutura organizacional e processos administrativos são os fatores que compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da estrutura organizacional, considere: I. As unidades de trabalho são os projetos. II. Os órgãos permanentes atuam como prestadores de serviços nos projetos. III. A organização de cada projeto é temporária. IV. É a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos. V. É uma estrutura multidimensional. Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, às propriedades das estruturas a) funcionais. b) matriciais. c) por projetos. d) funcionais e por processos. e) por projetos e matriciais. 11

12 FCC HEMOBRÁS - Assistente Administrativo A tendência de grande parte das organizações é manter estruturas tradicionais ou departamentalizadas. Este modelo, chamado de departamentalização, pode ser desenhado baseando-se em alguns critérios, como, por exemplo, um departamento industrial que reúne subdivisões de seções técnicas como usinagem leve, usinagem pesada, montagem, try-out etc. Trata-se de Departamentalização a) funcional. b) por cliente. c) por processo. d) por produto. e) geográfica. 12

13 FCC 2014 TRT-2 Analista Judiciário A organização "X, Y, Z" tem como missão "Promover a pacificação social oferecendo uma prestação jurisdicional rápida, acessível e eficiente nos litígios trabalhistas e uma das diretorias é a Administrativa-financeira, composta por 3 setores: financeira, recursos humanos e administração de materiais. Considere: I. Departamentalização é a divisão de pessoas, conforme a delegação de autoridade de cada uma, envolvendo a combinação de uma forma possível. II. Os setores da diretoria administrativo-financeira é um exemplo de departamentalização por clientela. III. O tipo de departamentalização adotado na Diretoria administrativo-financeira possibilita uma visão sistêmica e integrada de todos os objetivos da organização. IV. À medida que a estrutura dessa empresa se torna o mais horizontal, a capacidade de coordenação das chefias tenderá a aumentar. Considerando a empresa apresentada na situação hipotética, está correto o que consta APENAS em a) I. b) IV. c) I e III. d) I, II e III. e) III e IV. 13

14 CESPE 2015 TRE Um hipermercado é um típico exemplo de departamentalização por produtos. CESPE 2014 ICMBio As organizações que buscam estabilidade e economia de escala em seus departamentos apresentam estruturas divisionais e, por vezes, matriciais por terem a especialização do trabalho como elemento central. CESPE 2015 FUB As vantagens de uma organização do tipo matricial incluem flexibilidade, adaptabilidade e princípio da unidade de comando. CESPE 2014 TRE A departamentalização funcional tem a desvantagem de reduzir a cooperação entre departamentos devido à ênfase nas especialidades. 14

15 Matérias: 1 Funções da Administração: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. 2 Planejamento Estratégico: Níveis de Planejamento, Análise SWOT, Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, Balanced Scorecard. 3 Estrutura Organizacional, Princípios da Organização do Trabalho, Departamentalização. 4 Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas - visão geral. 5 Gestão por Competências. 6 Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional. 7 Cultura e Clima Organizacional. 8 Liderança. 9 Motivação. 10 Gestão de Projetos. 11 Gestão de Processos. 12 Ferramentas da Qualidade. 15

16 O Papel da Área de RH evolução histórica Antigamente Departamento pessoal ou de RH: mecanicista = contratações por experiência e conhecimento técnico; folha de pagamento; poder hierárquico + salário = obediência dos funcionários e resultados. Avanços Hoje Busca por novas formas de gestão para melhorar o desempenho e garantir o pleno atendimento das necessidades dos clientes. O papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica. Sociedade do conhecimento. Talento e capacidades humanas são fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. O sucesso depende do investimento nas pessoas, a partir da identificação, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital intelectual. 16

17 O que aconteceu com as empresas? 17

18 GP: evolução do conceito 18

19 Progresso da Gestão de Pessoas Visão funcionalista 3 fases: 1. Operacional até 60s funções tradicionais de RH; 2. Gerencial até 80s passa a interferir em outros processos da organização; 3. Estratégica hoje pessoas geram valor para a organização. Fischer (2002) 4 fases correntes teóricas: Departamento pessoal até 20s controle, eficiência, taylorismo, fordismo; Gestão do Comportamento Humano até 70s uso da psicologia, behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas; Gestão Estratégica 70/80 vincular GP às estratégias, pessoas colaboram para o alcance dos objetivos; descentralização da função RH. Gestão por Competência e Vantagem Competitiva a partir dos 90s core competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transição entre o estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.

20 Eras Administração de pessoas Característica do ambiente Estrutura organizacional predominante Cultura organizacional predominante Ambiente organizacional Modo de lidar com as pessoas Era da industrialização Clássica ( ) Relações industriais Industrialização, necessidade de ordem e rotina. Burocrática, mecanicista, funcional, piramidal, rígida, centralizadora e inflexível. Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos valores conservadores. Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Pessoas como mão-de-obra inertes e estáticas. Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pessoas Era da industrialização Neoclássica ( ) Administração de recursos humanos Dinamismo, instabilidade, mudança, necessidade de adaptação. Mista, matricial, ênfase na departamentalização por produtos ou serviços ou unidades estratégicas de negócios. Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente. Intensificação e aceleração das mudanças ambientais Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Era da Informação (Após 1990) Gestão de pessoas Mercado de serviços, turbulência, globalização, necessidade de mudança. Fluída, ágil e flexível, descentralizadora. Ênfase em estruturas orgânicas e nas redes de equipes multifuncionais Teoria Y. Foco no futuro. Ênfase na mudança e na inovação. Valorização do conhecimento e da criatividade. Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes. Ênfase na liberdade e no comprometimento para motivar as 20 pessoas.

21 RH no Brasil 5 Fases: 1. Fase contábil (até 1930): custos 2. Fase legal ( ): leis trabalhistas da era getulista. 3. Fase tecnicista ( ): função de RH adquire status orgânico de gerência. 4. Fase administrativa ( ): regulamentada a profissão Técnico de Administração. Início da articulação do "novo sindicalismo". 5. Fase estratégica (1985 a atual) 21

22 Evolução da GP 22

23 Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais. Políticas de GP: maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo (também) o alcance dos objetivos individuais 23

24 Gestão de Pessoas Objetivos: Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para alcançar os objetivos. Desenvolver o capital humano e o capital intelectual. Gerenciar o conhecimento: competências e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a missão. Formar competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders. 24

25 Gestão de Pessoas Outros conceitos: Capital humano - patrimônio (inestimável, intangível) que uma organização pode reunir. o Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber), habilidade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer). o Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam (arquitetura, cultura e estilos de gestão) Capital Intelectual - tecnologia, informação, habilidades e solução de problemas. 25

26 Faces de atuação da GP

27 Papéis da GP Tendência: descentralizar as decisões e ações de GP rumo aos gerentes, que se tornam os gestores de pessoas. 27

28 Papéis da GP GP é uma responsabilidade de Linha (do gestor do funcionário) e uma função de Staff (da área de GP). Função de Staff (especialista em RH) Cuidar das políticas de RH Prestar assessoria e suporte Dar consultoria e orientação interna Proporcionar serviços de RH Cuidar da estratégia de RH Responsabilidade de Linha (gestor de pessoas) Cuidar da sua equipe Tomar decisões sobre subordinados Executar ações e cumprir metas de RH Alcançar resultados Cuidar da tática e das operações 28

29 Gestão Estratégica de Pessoas É a união do RH com metas e objetivos estratégicos, para melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada à inovação e à flexibilidade. INTEGRAÇÃO VERTICAL busca o alinhamento das práticas de gestão de pessoas com os objetivos e estratégias organizacionais. INTEGRAÇÃO HORIZONTAL refere-se à atuação coordenada das diversas atividades de gestão de pessoas tais como: Recrutamento e Seleção, capacitação, remuneração, avaliação de desempenho, entre outras. 29

30 Passos da moderna GP 1. Investir fortemente nas pessoas e nos gestores de pessoas 2. Transformar Pessoas em Talentos 3. Transformar Talentos em Capital Humano 4. Transformar Capital Humano em Capital Intelectual 5. Transformar Capital Intelectual em Resultados 30

31 Passos da moderna GP Quatro maneiras pelas quais a gestão de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional: 1. tornar-se um parceiro na execução da estratégia 2. tornar-se um especialista administrativo 3. tornar-se um defensor dos funcionários 4. tornar-se um agente de mudança 31

32 Macroprocesso de Gestão de Pessoas Define princípios, estratégias, políticas, práticas e estilos de atuação dos gestores e das pessoas. Cada autor agrupa as atividades de formas distintas. Exemplo 1: Joel Dutra - três processos: 1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar. 2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho. 3. Valorização: remunerar e premiar. 32

33 Macroprocesso de Gestão de Pessoas Exemplo 2: Chiavenato - seis processos: 33

34 Diagnóstico de Gestão de Pessoas 34

35 FCC Sergipe Gás - Técnico A evolução da área de Administração de Recursos Humanos passou por cinco fases, sendo que a última delas iniciou-se em 1985 e permanece até hoje. É justamente nesta fase que se registraram as primeiras preocupações de longo prazo das organizações com seus trabalhadores. Trata-se da fase a) legal. b) social. c) tecnicista. d) estratégica. e) administrativa.

36 FCC Sergipe Gás - Técnico A evolução da área de Administração de Recursos Humanos passou por cinco fases, sendo que a última delas iniciou-se em 1985 e permanece até hoje. É justamente nesta fase que se registraram as primeiras preocupações de longo prazo das organizações com seus trabalhadores. Trata-se da fase a) legal. b) social. c) tecnicista. d) estratégica. e) administrativa.

37 FCC 2015 TJ A evolução na Gestão de Pessoas passa por paradigmas sobre o RH. Segundo Boog (1999, p.10), o modelo de RH Holístico tem como característica: a) a visão predominantemente interna à empresa. b) a qualidade de vida no trabalho. c) as carreiras especializadas / alta mobilidade vertical. d) o RH nível burocrático e operacional. e) o treinamento restrito às tarefas definidas na descrição do cargo.

38 FCC 2014 TRT Paulo, gestor de RH da Empresa Sol S.A., adotará, para o próximo ano, a Administração Estratégica de RH-AERH. Dentro desse contexto, seu enfoque será em I. formular planos de carreira e preparar sucessores. II. recompensar de acordo com os resultados da organização. III. treinar colaboradores nas necessidades citadas na Descrição de Cargo. IV. recrutar pessoas e validar critérios de seleção. Está correto o que consta em a) I e III, apenas. b) I e II, apenas. c) II e III, apenas. d) III e IV, apenas. e) I, II e IV.

39 FCC 2014 TCE Sobre as características do RH Estratégico, considere: I. Ocupa uma posição em linha no organograma da empresa, enquanto o RH Operacional situa-se em Staff. II. Responde pelo apoio aos gestores no que tange ao desenvolvimento das pessoas, por meio de temas relacionados a mudanças da cultura etc. III. É tido como um prestador de serviços (podendo gerir até 20 subsistemas). IV. Tem como missão a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem. Está correto o que consta em a) I, II e III, apenas. b) I e III, apenas. c) II e IV, apenas. d) II e III, apenas. e) I, II, III e IV.

40 CESPE 2014 PF A gestão de pessoas é concebida como um conjunto de processos básicos de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração de pessoas, os quais geram impactos sobre pessoas e organizações. CESPE 2014 MTE É função estratégica das unidades de gestão de pessoas a participação de suas lideranças nas reuniões de planejamento organizacional. CESPE 2014 MTE O cadastro e a aplicação da legislação de pessoal, a capacitação, o desenvolvimento e a avaliação de desempenho dos servidores públicos são atribuições estratégicas das unidades de gestão de pessoas da administração pública. CESPE 2014 MDIC Nas organizações modernas, os departamentos de gestão de pessoas têm centralizado serviços tais como recrutamento, seleção e treinamento, de modo a garantir mais efetividade em suas práticas e resultados para as demais unidades de uma organização