Departamentalização. Princípios: 1- Maior uso 2- Maior interesse 3- Separação do controle 4- Supressão da concorrência +

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1 Departamentalização Princípios: 1- Maior uso 2- Maior interesse 3- Separação do controle 4- Supressão da concorrência + Diferenciação: quanto maior for a diferença entre as atividades, maior a probabilidade de ficarem em departamentos diferentes. Integração: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenação e economia da escala), maior é a probabilidade de estarem no mesmo departamento.

2 Departamentalização Abordagens: Funcional, Divisional e Matricial/Mista. Tipos/critérios básicos: Funcional Produtos ou Serviços Geográfica/Territorial Clientes Processos Projetos Matricial e Mista (multidivisional) Outros: áreas do conhecimento, quantidade, turno, etc.

3 Departamentalização por função (funcional) Considerado o tipo mais comum. Segue o princípio da especialização: agrupa as atividades de acordo com as funções especializadas desenvolvidas dentro da organização. Indicada para situações estáveis: poucos tipos de produtos, atividades repetitivas e altamente especializadas, com pouca mudança e pouca necessidade de integração. Diretoria Geral Gerência de Produção Gerência Financeira Gerência de Recursos Humanos Gerência de Tecnologia de Informação

4 Departamentalização por produtos ou serviços Orientada para resultados dos produtos/serviços. Indicada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem diferenciações significativas e, por isso, fica mais fácil administrar cada produto/serviço individualmente. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Conselho Administrativo Cervejaria Artesanal Triboa Cervejaria Pilsen Chinelági Refrigerante Cola-Coca Água Saborizada H2SO4 28

5 Departamentalização geográfica (territorial) Ênfase territorial cobertura geográfica: departamentos de acordo com o local de trabalho será desempenhado, ou então a área de mercado que será atendida pela empresa. Todas atividades em determinado território são de responsabilidade de um departamento/gestor. Indicada quando o sucesso da organização depende do ajuste às condições e às necessidades de cada local e/ou região. TRE-RS Cartórios Eleitorais TRE-SP TSE Cartórios Eleitorais TRE-PE Cartórios Eleitorais TRE-AM Cartórios Eleitorais 29

6 Departamentalização por Clientes Ênfase nas necessidades de cada tipo de cliente: características da pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho é executado. Indicada quando a organização atende a grupos de clientes com necessidades bastante distintas (de acordo com idade, sexo, nível socioeconômico, etc.) Estruturação de fora pra dentro. Gerência Geral Gerência Pessoa Física Gerência Pessoa Jurídica Gerência VIP 30

7 Departamentalização por Processo As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo elos de uma corrente. É utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores. Estrutura horizontal coordenação das atividades. Chassi Motor Pintura Montagem Distribuição 31

8 Departamentalização por Projeto Projeto = união de recursos por um período específico, para realizar um trabalho específico, sob a responsabilidade de um coordenador. Indicada para produtos/serviços complexos, que envolvem grandes concentrações de recursos por um determinado tempo, que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas áreas e grande coordenação das atividades. É uma estrutura organizacional flexível; As atividades e as pessoas são temporárias. Construtora Lava Jato Ponte Estádio de Futebol Rodovia Presídio 32

9 Departamentalização Matricial Sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização. Combina dois tipos de estrutura: abordagem divisional e funcional. Tipo mais comum: funcional + projetos. 33

10 Departamentalização Matricial Surgiu porque as formas tradicionais não eram eficazes em atividades complexas, com várias áreas do conhecimento e prazos restritos. Busca aproveitar vantagens e minimizar desvantagens das estruturas simples; As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços; Alocação temporária de pessoas nos projetos. Dupla subordinação: Balanceada: autoridade dividida Forte - de projetos: maior autoridade para o gerente de projetos Fraca - funcional: maior autoridade para o gerente funcional 34

11 Abordagem Multidivisional Departamentalização Mista 35

12 FCC TRT-15 - Técnico O conceito de departamentalização das organizações corresponde. a) a um conceito superado de divisão de atribuições dentro de uma organização, fortemente ligado ao modelo burocrático. b) ao grupamento de atividades logicamente em órgãos, bem como a divisão dos órgãos em unidades menores, segundo critérios que podem ser, entre outros, funcional ou por produto. c) à separação de funções em uma estrutura de plano de cargos e salários, segundo critérios que podem ser, entre outros, por clientela. d) à segregação de atividades em setores da organização, centrais ou periféricos, de acordo com a maior ou menor importância da atividade. e) à descentralização das atividades, com delegação de atribuições e maior autonomia aos colaboradores da organização. 36

13 FCC 2015 CNMP A estrutura organizacional por Projetos apresenta como vantagem: a) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos. b) predispõe todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer os clientes. c) forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos. d) economias de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa. e) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no comportamento regional ou local. 37

14 FCC AL-SP - Agente Técnico Legislativo Especializado A estrutura organizacional na qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se a) departamentalizada. b) funcional. c) matricial. d) divisional. e) setorial. 38

15 FCC INFRAERO - Analista Estratégia, estrutura organizacional e processos administrativos são os fatores que compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da estrutura organizacional, considere: I. As unidades de trabalho são os projetos. II. Os órgãos permanentes atuam como prestadores de serviços nos projetos. III. A organização de cada projeto é temporária. IV. É a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos. V. É uma estrutura multidimensional. Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, às propriedades das estruturas a) funcionais. b) matriciais. c) por projetos. d) funcionais e por processos. e) por projetos e matriciais. 39

16 FCC HEMOBRÁS - Assistente Administrativo A tendência de grande parte das organizações é manter estruturas tradicionais ou departamentalizadas. Este modelo, chamado de departamentalização, pode ser desenhado baseando-se em alguns critérios, como, por exemplo, um departamento industrial que reúne subdivisões de seções técnicas como usinagem leve, usinagem pesada, montagem, try-out etc. Trata-se de Departamentalização a) funcional. b) por cliente. c) por processo. d) por produto. e) geográfica. 40

17 FCC 2014 TRT-2 Analista Judiciário A organização "X, Y, Z" tem como missão "Promover a pacificação social oferecendo uma prestação jurisdicional rápida, acessível e eficiente nos litígios trabalhistas e uma das diretorias é a Administrativa-financeira, composta por 3 setores: financeira, recursos humanos e administração de materiais. Considere: I. Departamentalização é a divisão de pessoas, conforme a delegação de autoridade de cada uma, envolvendo a combinação de uma forma possível. II. Os setores da diretoria administrativo-financeira é um exemplo de departamentalização por clientela. III. O tipo de departamentalização adotado na Diretoria administrativo-financeira possibilita uma visão sistêmica e integrada de todos os objetivos da organização. IV. À medida que a estrutura dessa empresa se torna o mais horizontal, a capacidade de coordenação das chefias tenderá a aumentar. Considerando a empresa apresentada na situação hipotética, está correto o que consta APENAS em a) I. b) IV. c) I e III. d) I, II e III. e) III e IV. 41

18 CESPE 2015 TRE Um hipermercado é um típico exemplo de departamentalização por produtos. CESPE 2014 ICMBio As organizações que buscam estabilidade e economia de escala em seus departamentos apresentam estruturas divisionais e, por vezes, matriciais por terem a especialização do trabalho como elemento central. CESPE 2015 FUB As vantagens de uma organização do tipo matricial incluem flexibilidade, adaptabilidade e princípio da unidade de comando. CESPE 2014 TRE A departamentalização funcional tem a desvantagem de reduzir a cooperação entre departamentos devido à ênfase nas especialidades. 42

19 Direção Processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos. Representa a implantação daquilo que foi planejado e organizado: dinamiza a empresa, faz as coisas acontecerem. Uso da competência interpessoal para ativar e movimentar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais, por meio de relacionamentos, interação, influência, liderança, comunicação e motivação. Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.

20 Direção evolução do conceito de Gestão de Pessoas Antes: pessoas = custo; o RH atua de forma mecanicista. Crença: basta o poder hierárquico e o salário para se alcançar a obediência dos funcionários e os resultados. Visão moderna sobre as pessoas no ambiente de trabalho: Seres humanos: personalidade própria; origens e histórias particulares; competências distintas. Agentes ativos e inteligentes: capazes de dinamizar a organização e não como agentes passivos, inertes. o Comportamento dual: cooperar ou competir Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha, as pessoas são capazes de conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas. Alinhado ao conceito de Empowerment. 44

21 Liderança: estilos X e Y McGregor filosofia do gestor baseada em um conjunto de crenças sobre as pessoas. Visão X: as pessoas são ingênuas, preguiçosas e sem iniciativa; evitam trabalho e responsabilidade; precisam ser controladas e dirigidas. Visão Y: as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes. 45

22 Controle Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente. Monitoramento está presente em todas as etapas do processo administrativo. É um processo de comparação entre o desempenho real e o planejado, buscando falhas e oportunidades de melhoria. Características de um controle eficaz: orientação estratégica para resultados, compreensão, orientação rápida para as exceções (instantaneidade), flexibilidade, autocontrole, natureza positiva, clareza e objetividade. 46

23 Momentos do Controle 47

24 Tipos de Controle Controle formal: autoridade utilizar o poder racional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. Mecanismos: punições, recompensas, etc. Controle técnico: exercido por sistemas que determinam a direção, intensidade e frequência do comportamento. Mecanismos: linha de produção, relógios. Controle social: exercido pelo grupo para ajustar o comportamento de alguém à cultura do grupo (crenças, valores e normas informais). Mecanismos: punições e recompensas comportamentais. Perrow: 3 níveis Primeira ordem: supervisão direta. Forma mais simples, adotada por pequenas empresas. Segunda ordem: padronização dos processos. Envolve a tecnologia (automação dos processos) e a burocracia (conjunto de regras racionais). Terceira ordem: controle por premissas e culturas. É mais implícito, envolve o compartilhamento de pressupostos, crenças e valores.

25 Processo de Controle Estabelecimento de objetivos ou padrões de controle; Mensuração do desempenho; Comparação do desempenho com os padrões Ação corretiva Padrões ou Objetivos - é o desempenho desejado. Pontos de referência para o desempenho ou os resultados. Padrões de Qualidade (satisfação do cliente, assistência técnica), Quantidade (nº de empregados, volume de produção, total de vendas, absenteísmo), Tempo (validade, fabricação, reposição de estique) e Custo (estoque, produção). Indicadores para medir desempenho, resultados, fatores críticos; Momentos: antes, durante e depois; O que: produtividade, eficiência, eficácia, qualidade, etc. Desempenho (durante a operação); Resultados atingidos (após a operação); Aceitação (resultado em conformidade ou dentro de limies aceitáveis de erro) ou rejeição; Correção de desvios; Prevenção de falhas; Revisão dos padrões.

26 FCC 2015 CNMP O processo administrativo é composto por quatro funções específicas: planejamento, organização, direção e controle. Sobre controle, considere: I. Um dos primeiros passos é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar e manter. II. Processo pelo qual são fornecidas informações de retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. III. Define meios para possibilitar a realização de resultados. Está correto o que consta em: a) I, II e III. b) I e II, apenas. c) I, apenas. d) II e III, apenas. e) I e III, apenas.

27 FCC MPE-AP - Técnico Ministerial O controle que se preocupa com a empresa, organização ou órgão público no passado é chamado de a) Prévio. b) Simultâneo. c) Intermediário. d) Feedback. e) Monitoria.

28 CESPE 2016 FUNPRESP Analista Orientação estratégica para resultados, flexibilidade, clareza e objetividade são características do controle organizacional. CESPE 2016 FUNPRESP Analista Estabelecer objetivos, mensurar o desempenho e adotar medidas corretivas para sanar possíveis desvios e anormalidades são procedimentos relativos às etapas do processo de controle. CESPE 2015 MPOG Técnico de Nível Superior Os mecanismos de controle formal, social e técnico são exercidos sobre as pessoas para que se alcancem sistemas de controle eficazes.

29 CESPE 2014 ICMBIO Analista Administrativo Os processos burocráticos e os tecnológicos são exemplos de controle de primeira ordem, em que chefias (donos, patrões, gerentes etc.) exercem poder direto sobre seus comandados em uma estrutura simples de controle. CESPE 2014 ICMBIO Analista Administrativo A sobrevivência e a prosperidade das organizações implicam algum tipo de controle que se mostra relevante quando o ambiente organizacional passa a complexo e turbulento. CESPE 2014 Polícia Federal Administrador O controle dos processos deve ocorrer anteriormente e durante a sua implementação em uma organização, nunca após seu término.