Visão Estratégica. O que é Estratégia?

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1 Visão Estratégica O que é Estratégia? A arte do general. O caminho a ser seguido pela instituição no longo prazo. Dess, Lumpkin e Eisner: conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurandolhe atingir seus objetivos e sua missão. Qualquer organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a não adoção deliberada de estratégia pode ser entendida como uma estratégia.

2 Mintzberg Todo fracasso de implementação também é, por definição, um fracasso na formulação. Tipos de Estratégias: Pretendidas Deliberadas = explicitamente planejadas. Realizadas Não Realizadas Emergentes = padrões de ação ligados ao aprendizado organizacional. o Surgem na ausência de um plano deliberado ou mesmo em desacordo com este plano. 2

3 Planejamento Estratégico Maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos; É uma forma de aprendizagem organizacional: constante aprendizado e ajuste a um ambiente complexo e competitivo. Chiavenato (2014): três parâmetros Busca fortalecer as sinergias entre recursos, capacidades e potencialidades da organização: viabilidade externa, capacidade interna e visão compartilhada. 3 3

4 Processo de Planejamento Estratégico - geral 4 4

5 Processo de Planejamento Estratégico: Maximiano Processo de estruturar e esclarecer caminhos e objetivos. Análise da situação estratégica. Onde estamos? Análise do ambiente externo/ interno. SWOT Definição de objetivos e estratégias. Onde e como chegar Execução e avaliação Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos?): missão, visão, valores, desempenho atual, resultados alcançados; Análise SWOT: análise do ambiente (quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?) e interna (quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?); Elaboração do plano estratégico da organização (objetivos = para onde devemos ir? + estratégias = o que devemos fazer para chegar até la?); Implementação e avaliação. 5 5

6 Análise SWOT - FOFA É uma ferramenta de diagnóstico estratégico Análise Interna (Controlável) Análise Externa (Não Controlável) Áreas funcionais (Marketing, Pesquisa, RH, etc.), funcionários, desempenho, processos, produtos, serviços, finanças, competências, sistemas, tecnologia, inovação, etc. Ambiente geral + ambiente de tarefa = econômico, político, legal, cultural = sociedade, governo, mercado, concorrentes, clientes, fornecedores, tecnologia, etc. S W strengths (forc as - potencialidades) weaknesses (fraquezas - fragilidades) O opportunities (oportunidades) T threats (ameac as)

7 Matriz SWOT Quatro estratégias

8 Conceitos Fundamentais Missão: razão de ser Visão: aspirações (futuras) Razão de ser da organização, sua natureza, o serviço que desempenha perante a sociedade: o que a organização é, qual seu propósito, sua identidade; como pretende atuar no seu dia a dia; é duradoura (atemporal), porém dinâmica. Representa o quadro futuro que se quer atingir no longo prazo (vigência do plano estratégico - temporal). Busca criar uma imagem que desafie e mobilize as pessoas. Valores: crenças básicas Representam as crenças dominantes, os atributos, qualidades. Descrevem como a organização pretende atuar no cotidiano, enquanto busca realizar sua visão.

9 Exemplo UFRGS Missão: Desenvolver educação superior com excelência e compromisso social, formando indivíduos, gerando conhecimento filosófico, científico, artístico e tecnológico, capazes de promover transformações na sociedade. Visão: Ser uma Universidade reconhecida pela sociedade como de excelência em todas as áreas de conhecimento em âmbito nacional e internacional. Valores: Responsabilidade social, Transparência, Inclusão, Responsabilidade ambiental, Promoção do bem-estar social, Inovação, Internacionalização e Interdisciplinaridade 9 9

10 Objetivos Estratégicos São desafios que, se alcançados, são suficientes para a concretização da visão de futuro da organização. Conjunto de prioridades que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. Direcionam para onde serão empregados os recursos. Devem ser: Coerentes com missão, visão, valores e recursos (humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros). Concretos, precisos, aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e alcançáveis

11 Exemplos - UFRGS Aperfeiçoar as práticas de governança pública na Universidade. Qualificar a gestão universitária, por meio de práticas de planejamento, da racionalização e do aperfeiçoamento de processos e sistemas. Criar e implementar um Projeto Institucional de Avaliação visando à contínua qualificação da UFRGS. Estabelecer um plano de comunicação interna e externa. Expandir a área física, dando suporte ao crescimento continuado da UFRGS

12 Metas São etapas específicas a serem realizadas para o alcance do objetivo ou da visão. Devem refletir a realidade atual e servir de motivação. Definição correta de metas: S.M.A.R.T S Specific M Measurable A Attainable ou Agreed Upon R Realistic T Timely ou Tangible 12 12

13 Balanced Scorecard 1990 métodos e indicadores de desempenho focados apenas nas finanças. Kaplan e Norton: Proposta de avaliação do desempenho organizacional englobando quatro perspectivas: 1 Financeira 2 Clientes/Mercado 3 Processos Internos 4 Aprendizado/Inovac ão e Crescimento 13 13

14 Balanced Scorecard 4 Perspectivas 1) Financeira: Critério definitivo de sucesso; Qualquer medida deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilidade do capital próprio, Preço da ação, etc

15 Balanced Scorecard 4 Perspectivas 2) Clientes/Mercado: Criar valor de forma sustentável e diferenciada para os clientes, através da sua conquista, satisfação e retenção; Escolha da proposição de valor para os clientes é o elemento central da estratégia. Exemplos de indicadores: Número de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participação de mercado, Satisfação dos clientes, Número de reclamações, etc

16 Balanced Scorecard 4 Perspectivas 3) Processos Internos: Criam e cumprem a proposição de valor para os clientes; Identificar os processos internos críticos que dão suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao sucesso; Identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos. Exemplos de indicadores: Giro de estoques; Índice de retrabalhos; Prazos de entrega; Porcentagem de defeitos; Novos produtos lançados; Emissões ao meio ambiente etc

17 Balanced Scorecard 4 Perspectivas 4) Aprendizado e Crescimento (inovac ão): Ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável. Como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia; Exemplos de indicadores: nº de acidentes no mês, investimento em treinamentos por funcionário, índice de absenteísmo, rotatividade, etc

18 Balanced Scorecard 4 Perspectivas As 4 perspectivas não são rígidas

19 19 19 Balanced Scorecard Segundo Kaplan e Norton, o nome BSC foi escolhido porque:... refletia o equilíbrio entre: objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e não financeiras, indicadores de tendência (leading) e ocorrência (lagging), perspectivas internas e externas de desempenho.

20 Balanced Scorecard Causa-Efeito 1 Financ as 2 Clientes/Mercado 3 Processos Internos 4 Aprendizado e Crescimento Resultado - ocorrência (lagging) Tendência (leading) Três princípios permitem integrar o BSC à estratégia: 1) Relações de causa e efeito; 2) Indicadores de resultados e de desempenho (tendência); 3) Relação com os fatores financeiros;

21 Balanced Scorecard elementos Traduz a Estratégia em termos operacionais: coloca a visão em movimento

22 Balanced Scorecard Ferramenta de gestão estratégica cujo objetivo é traduzir a estratégia em termos operacionais, permitindo que a organização alinhe suas ações, acompanhe seu desempenho e alcance seus macro-objetivos no longo prazo. Dicas para resolver questões: O que é Balanced Scorecard? Placar balanceado de desempenho. o 4 Perspectivas (dimensões): Financeira, Clientes/Mercado, Processos Internos, Aprendizado/Inovação e Crescimento Pra que ele serve? Nome do livro: A Estratégia em Ação. o Componentes (elementos): Mapa estratégico, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas (planos de ação)

23 Cinco princípios da organização focalizada na estratégia

24 O papel do BSC como estrutura de ação para a estratégia

25 BSC na Administração Pública Diversos autores propuseram distintas soluções para organizações públicas, seja substituindo a perspectiva Financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo. Kaplan e Norton (2000) - caso do Conselho Municipal de Charlotte: o perspectiva do cliente (cidadãos) foi colocada no topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora desta. Passos (2004) - perspectiva Fiduciária: relaciona-se com a redução de desperdícios e de desvios de recursos públicos, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade. Pedro (2004) - inclui a Missão da Organização como objetivo final. Muller (2001) perspectiva Social.

26 FAURGS 2017 TJ-RS Analista Judiciário Qual das alternativas abaixo corresponde a uma afirmação correta sobre estratégias? a) As estratégias dependem diretamente do conceito de plano. Só existem estratégias quando há formalização por meio de planejamento. b) A organização deve seguir estritamente as estratégias definidas para ser bem-sucedida em suas intenções. c) Todas as estratégias devem ser deliberadas. d) As estratégias devem mesclar controle e aprendizado, ou seja, devem formar e ser formuladas. e) Existe uma única definição do que é estratégia, a qual é universalmente aceita.

27 FAURGS 2012 TJ-RS Analista Sabendo-se que a gestão estratégica prevê a análise do ambiente interno das organizações, considere as variáveis abaixo. I - segmentos tecnológico, demográfico, econômico, político e sociocultural dos concorrentes II - recursos, capacitações e competências essenciais das organizações III - economia de escopo e economia de escala de produtos substitutos Quais devem ser consideradas nessa análise? a) Apenas I. b) Apenas II. c) Apenas III. d) Apenas I e II. e) I, II e III.

28 FAURGS 2017 TJ-RS Analista Judiciário Existe uma vertente de estudiosos e praticantes da gestão estratégica na administração pública que rejeitam o método tradicional do planejamento estratégico e que o consideram normativo e autoritário, por ser conduzido desde cima. Em seu lugar, existe um método originalmente latino-americano que considera o jogo social, um certo grau de imprevisibilidade, as explicações dos diversos atores envolvidos e um resultado de final aberto. Assinale a alternativa que nomeia corretamente esse método criado na América Latina. a) Design de planejamento. b) Balanced scorecard. c) Mapas estratégicos. d) Planejamento plurianual. e) Planejamento estratégico situacional.

29 P.E.S. Desenvolvido pelo economista chileno Carlos Matus. Alternativa aos métodos tradicionais: se preocupa com o contexto em que o plano se desenvolve - permanente acompanhamento das condições que poderão interferir no progresso das operações do plano. 4 momentos: 1) momento explicativo: seleção e compreensão do problema, buscando explicar origens e causas; 2) momento normativo: propostas de ação em diferentes cenários, correspondendo ao desenho de como deve ser a realidade, e a forma de superação dos chamados nós críticos, levando à mudança da situação inicial em direção à situação objetivo; 3) momento estratégico: construção da viabilidade do plano, estando centrado na identificação do "que pode ser"; 4) momento tático-operacional: fazer acontecer a gestão do plano