Processo Organizacional PODC

Transcrição

1 Processo Organizacional PODC

2 Planejamento Estratégico Conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão.

3 Estratégia - Conceitos Mobilização de todos os recursos da empresa em âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo. Missão: razão de ser da organização. Visão (de futuro): aquilo que a organização deseja ser. Valores: atributos e virtudes da organização, suas qualidades. Objetivos estratégicos: macrodesafios, situações futuras desejadas. Indicadores: métricas que proporcionam informações sobre o desempenho de um objeto. Iniciativas: o que fazer para alcançar os objetivos, atividades. Análise SWOT: ferramenta de diagnóstico estratégico (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). 3 3

4 Balanced Scorecard Ferramenta de gestão estratégica cujo objetivo é traduzir a estratégia em termos operacionais, permitindo que a organização alinhe suas ações, acompanhe seu desempenho e alcance seus macro-objetivos no longo prazo. Dicas para resolver questões: O que é Balanced Scorecard? Placar balanceado de desempenho. o 4 Perspectivas (dimensões): Financeira, Clientes/Mercado, Processos Internos, Aprendizado/Inovação e Crescimento Pra que ele serve? Nome do livro: A Estratégia em Ação. o Componentes (elementos): Mapa estratégico, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas (planos de ação). 4 4

5 Resolução CNJ 198/2014 Estratégia sexênio 2015/2020 (art. 1º) Vale para todos os Tribunais e Conselhos, exceto STF. Glossário (art. 2º): MN = MMC + MMP Desdobramento da estratégia (art. 3º): 3 níveis - nacional, por segmento (facultativo), por tribunal. Alinhamento dos Planos estratégicos dos órgãos (art. 4º a 6º): Planos de, no mínimo, 6 anos. RAEs quadrimestrais (art. 9º) Encontros Nacionais anuais (art. 12): preferência em novembro. 5

6 Resolução 198/2014

7 Resolução CNJ 49/2007 Criação de Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica em todos órgãos do Judiciário exceto STF e CNJ. ocaráter permanente; osubordinado ao Presidente ou Corregedor; ofunções: subsidiar decisões dos magistrados e enviar dados ao CNJ. ocomposição: Indispensável: servidor com formação em estatística; Preferencialmente: servidores com formação em direito, economia, administração, ciência da informação. Comissão de Estatística e Gestão Estratégica do CNJ: osupervisiona o Sistema de Estatística do Poder Judiciário; oagregar dados estatísticos enviados pelos núcleos locais. 7

8 Modelos teóricos de Administração Pública Patrimonialista: res publica não é diferenciada da res principis; o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano; os cargos são considerados favores pessoais. Burocrático: surgiu para combater o patrimonialismo, por meio do controle rígido (a priori) dos processos, da impessoalidade, da legalidade e da profissionalização. Na prática, possui diversas disfunções que geram ineficiência. Gerencial: busca combater as disfunções burocráticas; tem foco nos resultados (controle a posteriori) e nos cidadãos, redução de custos, descentralização da autoridade, flexibilidade, aumento da qualidade dos serviços, governança, accountability.

9 9 Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado Quatro segmentos

10 Ciclo PDCA Ciclo de melhoria contínua: promove a melhoria contínua de qualquer processo. 1. Plan = planejar objetivos e métodos 2. Do = executar, fazer treinar, executar, coletar 3. Check = verificar, controlar comparar P com D 4. Act = agir, atuar melhorar, ação avaliativa e corretiva, normalizar, padronizar

11 Comunicação Envio e recebimento de símbolos com mensagens atreladas. Envolve transferência e compreensão do significado. Quatro funções básicas: controle, motivação, expressão emocional e informação. Verbal (oral e escrita); Não Verbal (gestos, símbolos, roupas etc.) Para cima (interpreta); para baixo (influencia); horizontal (coordena) Rede de rumores: canal informal Barreiras: ruído Riqueza do canal/mídia = capacidade de transmitir informação. Influenciada por três características: (1) lidar com diferentes sinais ao mesmo tempo, (2) facilitar um rápido feedback e (3) ser pessoal.

12 Gestão de Projetos Projeto: esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Singularidade, Temporariedade, Incerteza, Elaboração Progressiva, Recursos limitados, Interdisciplinaridade, Escopo (Abrangência); Conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade. 5 Grupos de Processos (não são fases) 10 áreas do conhecimento: Qualidade, Partes Interessadas, Comunicações, Tempo, Recursos Humanos, Aquisições, Custos, Riscos, Escopo, Integração.

13 Gestão de Projetos Ciclo de Vida Risco influê s e nc stake ia dos holde rs s ança Escritório: unidade d u m e d o Cust Gerente: lidera equipe; Patrocinador: fornece recursos; Estrutura Analítica do Projeto: decomposição hierárquica do escopo total; subdivisão das entregas e do trabalho em componentes menores.! #$%&á&() * +,-.-/,0 * #(//-.-/,0 PERT é POP = 1

14 Entrada Gestão de Processos Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Processamento Saída Insumos Inputs Atividades Agregar Valor Troughput* Produtos Serviços Outputs Feedback Visão horizontalizada e integrada da organização. Tipos: Principais (primários, finalísticos), de Apoio (suporte, meio) e Gerenciais. Hierarquia: Macroprocessos > Processos > Sub (?) > Atividades > Tarefas Reengenharia (radical) x Melhoria contínua (incremental) Maturidade e ciclo de vida: Modelo Simula Emula Encena Inteira 14

15 Modelo de Excelência em Gestão Pública Administração Pública tem que ser excelente sem deixar de ser pública. Critérios: Governança, Estratégias e Planos, Cidadão-Usuário, Interesse Público e Cidadania, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Fundamentos: Pensamento Sistêmico, Aprendizado Organizacional, Cultura da Inovação, Liderança e Constância de Propósitos, Orientação por Processos e Informações, Visão de Futuro, Geração de Valor, Comprometimento com as Pessoas, Foco no Cidadão e na Sociedade, Critérios de Excelência 14 Fundamentos Desenvolvimento de Parcerias, Responsabilidade social, Controle social, Gestão Participativa, Agilidade.

16 Gestão por Competências Alternativa aos modelos tradicionais de gestão de pessoas: Modelo tradicional de GP: foco no controle, na qualificação do Cargo. Modelo moderno: Competência Foco no mercado, no negócio, no cliente e no desenvolvimento profissional (trajetória - longo prazo). Busca compreender quais são as competências organizacionais críticas (essenciais) para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários. Competências Organizacionais: Básicas X Essenciais; Emergentes, Declinantes, Estáveis, Transitórias. Competências Individuais = CHA = combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional. 16

17 Processo de Gestão por Competências Etapa 1: Formulação da Estratégia Definir Missão, Visão e Objetivos Estratégicos Estabelecer Indicadores e Metas Etapa 2: Mapeamento de Competências Identificar Competências Necessárias Identificar as Competências Existentes Mapear o GAP de Competências e Planejar a Captação ou o Desenvolvimento Etapa 3a: Captação de Competências Selecionar Competências Externas: admitir, alocar e integrar Definir mecanismos: orientar o aproveitamento Etapa 3b: Desenvolvimento de Competências Etapa 5: Retribuição Premiar o bom desempenho e remunerar por competências Etapa 4: Acompanhamento e Avaliação Acompanhar e apurar os resultados alcançados Comparar com o resultado esperado