A FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EM FARMÁCIAS E DROGARIAS LOCALIZADAS NA MESORREGIÃO NORTE NOROESTE DO ESTADO DO CEARÁ, À LUZ DAS ESCOLAS DE MINTZBERG

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1 A FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EM FARMÁCIAS E DROGARIAS LOCALIZADAS NA MESORREGIÃO NORTE NOROESTE DO ESTADO DO CEARÁ, À LUZ DAS ESCOLAS DE MINTZBERG MARCIO VIEIRA DE SOUZA (INTA ) svmarcio@msn.com Marcos Antonio Chaves Ricarte (INTA ) marcosricarte@bol.com.br O processo de formulação das estratégias empresariais é um dos aspectos mais instigantes e relevantes do estudo da gestão. Nesse sentido, o presente trabalho tem como objetivo verificar o processo de construção das estratégias em farmácias e drogarias localizadas na Mesorregião Norte e Noroeste do Estado do Ceará. O estudo, de caráter exploratório, teve como base as escolas de estratégias proposto por Mintzberg (2010). A partir das características de cada escola, foi elaborado um questionário estruturado e fechado, sendo o mesmo aplicado a uma amostra de 25 gestores de estabelecimentos farmacêuticos de um universo de 120 existentes na região. Os resultados mostram que a grande maioria dos gestores destas empresas afirmou que existe um processo claro de planejamento estratégico e considerando as abordagens, as que mais preponderaram foram as escolas de Aprendizagem, Poder, Empreendedorismo e Ambiental. Palavras-chaves: Estratégia, Planejamento, Pensamento.

2 1. Introdução Inseridas em um mercado que faturou R$ 43 bilhões de reais com mais de 2 bilhões de unidades vendidas em 2011, segundo a Consultoria IMS Health e o Sindusfarma (Sindicato da Indústria de Produtos Farmacêuticos no Estado de São Paulo), as farmácias e drogarias exercem um importante papel na economia nacional, principalmente no que tange a distribuição de medicamentos para a população brasileira. No mercado farmacêutico varejista da mesorregião Norte Noroeste do estado do Ceará encontram-se muitas farmácias independentes e de pequeno porte e que ultimamente têm enfrentado a concorrência de grandes redes de farmácias que avançam dos grandes centros rumo às cidades de médio porte e apresentam diferenciais competitivos que vão desde o preço até a massificação da oferta. A sobrevivência das pequenas organizações nesse mercado extremamente competitivo devese muito à capacidade de seus administradores de moldarem as estratégias de competição às condições ambientais mutáveis. Portanto, uma questão relevante tanto na teoria como na prática, consiste em entender quais os principais fatores que influenciam o processo da formação destas estratégias. Tendo como pano de fundo o atual cenário vivido pelas farmácias independentes, o objetivo da pesquisa foi identificar, neste universo de empresas com características tão semelhantes e ao mesmo tempo com diferentes, posicionamentos frente ao mercado farmacêutico e, assim, identificar qual (is) a(s) escola (s) de pensamento estratégico predomina(m) na formulação das estratégias destes estabelecimentos. Os resultados alcançados poderão dar alguns indicativos de como essas empresas lidam com o processo de estratégia e como os gestores se posicionam com relação à forma de elabora-las. 2. Mintzberg e a formulação da estratégia Almeida (2001, p. 21) associa a estratégia com o caminho que a entidade deverá seguir. Para Cobra Cobra (1992), a estratégia pode ser definida como um conjunto de medidas que vem sendo usadas indiscriminadamente na área administrativa, compreendendo todo seu ambiente organizacional. Por outro lado, Stoner (1995) afirma que o conceito de estratégia pode ser colocado a partir de duas perspectivas. Tais perspectivas tratam-se do que a organização 2

3 pretende fazer e o que a organização eventualmente faz. Por fim, Oliveira (2004, pag.194) afirma que a estratégia pode ser definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. No entanto, conforme coloca Mintzberg (1988, pag. 1), não existe uma definição única de estratégia, tanto que diferentes autores e gerentes utilizam o referido termo diferentemente, como, por exemplo, alguns que incluem metas e objetivos como parte da estratégia, enquanto outros fazem firme distinção entre eles. Os estudos sobre o processo de formação das estratégias nas empresas têm crescido muito ultimamente e muitas são as perspectivas e os enfoques teóricos que norteiam os estudos na área, sendo este um assunto demasiadamente complexo, sofrendo influência de diversas variáveis, tais como a experiência e a história de vida dos estrategistas, modelos mentais dos principais gestores, dinâmica do mercado competitivo, capacidade de aprendizagem organizacional, crenças e valores predominantes no âmbito da empresa, entre outros (MINTZBERG; QUINN, 2001; JENKINS; AMBROSINI, 2002). Apesar da sua variedade, esta pesquisa partiu da concepção das escolas de formulação de estratégias proposto por Henry Mintzberg, descritos no livro Safári da Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, que apresenta uma taxonomia da literatura disponível na área de administração estratégica, sendo considerada uma compilação do assunto. Segundo Mintzberg, Ahlstrande e Lampel (2010) existem dez escolas com abordagens diferentes sobre estratégia, que podem ser agrupadas em escolas prescritivas [...],descritivas [...] e, por fim, o grupamento que reúne todas as escolas anteriores, na visão da configuração. O quadro a seguir traz um resumo conceitual destas escolas. Figura 1. As escolas do pensamento estratégico. 3

4 Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2000). Uma vez apresentado os conceitos iniciais sobre o tema, o artigo avançará agora na explicação das escolas de acordo com as abordagens consideradas por Mintzberg As escolas prescritivas As escolas prescritivas perseguiam o objetivo de estabelecer um conjunto de ações padrão para situações possíveis, de modo que o gerente pudesse aplicar rapidamente ações que garantissem o sucesso de suas empreitadas. Essa categoria é formada pelas escolas de Design, Planejamento e Posicionamento. Considerada uma das correntes mais influentes do processo de formação da estratégia, a Escola do Design, compreende a formação da estratégia como um processo de concepção, estabelecendo adequações entre as capacidades internas da organização e as possibilidades externas (Matriz SWOT). Tem como premissas a figura do executivo principal como único estrategista, resultando em estratégias simples, informais e únicas. Na Escola do Planejamento, a estratégia deve ser formatada a partir de um procedimento formal e processual, também conhecido pelo nome de planejamento estratégico. Defende que as estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checagem de listas e apoiada por técnicas. A responsabilidade por todo o processo está, em principio, com o executivo principal, mas de fato, a responsabilidade pela execução está com os planejadores. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para serem executadas 4

5 através de uma atenção detalhada nos objetivos, orçamentos, programas e planos convencionais de vários tipos. Ainda discorrendo sobre a corrente prescritiva, chega-se à Escola do Posicionamento. Nela, há uma clara concepção de que estratégia é a definição de posicionamentos genéricos que a empresa deve tomar, perante a um determinado cenário. Utilizando-se de cálculos analíticos, diferenciação de produtos e escopo focalizado no mercado, os defensores desta escola utilizam-se de modelos, como, por exemplo, a Matriz BCG, Curva de experiência, Modelo de Análise Competitiva, Estratégias Genéricas de Porter e a Cadeia de Valor As escolas descritivas As escolas de natureza descritivas são as que cercam o desenvolvimento de ações a partir de esforços internos da organização. Essa categoria é formada pelas escolas do Empreendedorismo, Cognitiva, Aprendizado, Poder, Cultural e Ambiente. Iniciando pela Escola do Empreendedorismo, tem-se que a formação da estratégia é vista como um processo visionário, totalmente contrário à visão da escola do design, principalmente com relação ao líder formal, que é o arquiteto da estratégia. A escola empreendedora não somente focaliza essa formação do processo na liderança única, como também enfatiza o mais inato dos estados e processos, que é a intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério. Isto promove uma visão de estratégia como perspectiva associada com imagem e senso de direção e visão. Na Escola Cognitiva, a formação da estratégia é vista como resultado de um processo mental, que parte do princípio de que os estrategistas são autodidatas, desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente através da experiência direta. Tal experiência dá forma àquilo que eles sabem, que, por sua vez, dá forma ao que eles fazem, moldando assim sua experiência subsequente. A Escola do Aprendizado, por sua vez, considera a formação da estratégia como um processo emergente. Embora o líder também deva aprender, e às vezes, pode ser o principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende. Na maior parte das organizações há muitos estrategistas em potencial e estes podem ser aproveitados nas empresas. Este aprendizado acontece de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. 5

6 Considerada uma das escolas mais instigantes, a Escola do Poder considera que a formulação da estratégia é o resultado do processo de negociação. As organizações não atuam de forma isolada, mas em complexas redes de interações com outros agentes e organizações, inclusive fornecedores, concorrentes e clientes. A estratégia coletiva tem natureza conjunta da formação de estratégia entre os membros de uma rede. Colaboração no lugar da concorrência. Nesta realidade as alianças e terceirizações estratégicas, com variações de arranjos cooperativos (mais comum em P&D) entre fornecedores e clientes e entre parceiros, que podem ser concorrentes em outros mercados. As principais premissas da Escola do Poder é a formação de estratégia moldada por poder e política, seja como um processo dentro da organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo. A Escola Cultural, por sua vez, considera a formação da estratégia como um processo coletivo, frutos de interpretações que são compartilhadas coletivamente, em um processo social. Portanto, não há culturas particulares, algumas atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva. Desta forma, cultura organizacional deve estar associada à percepção e conhecimento coletivo. Ela passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis como histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos. Assim, a Escola Cultural defende que a formação de estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e interpretações comuns aos membros de uma organização. Por fim, a Escola Ambiental considera que a formação da estratégia é resultado do processo reativo às mudanças do ambiente mutável e complexo. O ambiente é um conjunto de forças fora da organização e a Escola Ambiental o vê como ator, na verdade, o ator desta forma, considera-se a organização passiva. Ela passa todo o seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta. Isto reduz a geração de estratégia a uma espécie de processo de espelhamento. Por outro lado esta escola ajuda a colocar em equilíbrio a visão global da formação de estratégia, posicionando o ambiente como uma das forças centrais no processo, ao lado de liderança e organização, apesar de vê-las como subordinadas ao ambiente As escolas integrativas As escolas integrativas atualmente contêm apenas a escola de Configuração, esta fica isolada por trazer conceitos das escolas Descritivas e Prescritivas. Nesta escola a elaboração das 6

7 estratégias é vista como um processo de transformação das empresas através das configurações e respectivas transformações que são assumidas ao longo do tempo. A Escola de Configuração vê a formação da estratégia como um processo de transformação, ou seja, são dois lados de uma mesma moeda. Configurações são estados da organização e do contexto que a cerca e a Transformação é processo de geração de estratégia. Isto quer dizer que, se uma organização adota estados de ser, então a geração de estratégia torna-se um processo de saltar de um estado para outro. Em outras palavras, a transformação é uma conseqüência inevitável da configuração. Há um tempo para coerência e um tempo para mudar. Existem alguns aspectos Importantes a se observar sobre como as diferentes dimensões de uma organização se agrupam sob determinadas condições para definir estados, modelos ou tipos ideais. As organizações jovens, por exemplo, em indústrias emergentes, tendem a depender de líderes empreendedores e estratégias visionárias. À medida que a organização empreendedora envelhece, o estágio inicial dá lugar a uma estrutura mais formalizada, dando espaço a gerentes profissionais, que dependem de processos de planejamento. 3. Mercado farmacêutico na mesorregião norte noroeste do estado do Ceará Segundo o Conselho Regional de Farmácias, o Brasil contava com aproximadamente 66 mil estabelecimentos em 2011, sendo o país com maior número de pontos de vendas em todo o mundo. A descrição do contexto acima exige um entendimento da forma segmentada como o setor de farmácias funciona no Brasil. De um lado, em franco desenvolvimento, tem-se as grandes redes de farmácias e drogarias que operam com mais de uma loja sob a mesma direção, também denominadas de redes. Estas empresas se caracterizam pela modernização, informatização do estoque, diminuição do número médio de funcionários por loja e administração concentrada a partir de um centro de distribuição. Antes da expansão deste modelo de negócio, existiam apenas grupos que se uniam para realizar compras de mercadorias em forma de cooperativas, não envolvendo o compartilhamento de marcas, diversificação do mix de produtos, desenvolvimento de marcas próprias, promoção, serviços adicionais dentre outras ações. 7

8 As grandes redes desfrutam de certa vantagem competitiva proporcionada pela compra de larga escala e diretos das indústrias farmacêuticas, eliminando as empresas distribuidoras e possuindo uma política agressiva de preços já que obtém descontos diferenciados na hora da compra. Estas redes, juntas, representam apenas 4% do universo de farmácias do mercado. Do outro lado, estão as farmácias denominadas como independentes, que representam 96% das empresas do mercado. Para sobreviverem, estas empresas precisam buscar estratégias de sobrevivência diante de tal cenário de competição acirrada. Elas agem de forma isolada uma das outras, não possuem poder de barganha com os fornecedores (Distribuidores), sua administração geralmente é familiar, já possuem uma estrutura de trabalho e cultura bem definidas e muitas vezes não se encontram em condições de fazer frente às grandes redes. Uma grande parte deste contingente de farmácias fracassa em um dos seus objetivos essenciais pelos quais são criadas, ou seja, gerar lucro e rentabilidade. Um dos possíveis motivos, além da concorrência das grandes redes é a dificuldade de se preparar para enfrentar as variações mercadológicas com estratégias assertivas, em um ambiente onde as mudanças, são cada vez mais rápidas, contínuas e sofrendo interferências, tanto de fatores internos, como externos. O entendimento da essência de cada escola se faz necessário para a aplicabilidade da pesquisa, deste modo, após revisar a literatura e os conceitos das escolas de pensamento estratégico, o presente estudo observou os dados econômicos da região pesquisada, do qual se destaca o crescimento da economia do estado do Ceará entre 2002 e 2010, o Produto Interno Bruto (PIB) do estado em 2010 foi o equivalente a R$ 74,94 bilhões. Os números do Instituto de Pesquisa e Estratégia Econômica do Ceará IPECE (2011), Órgão vinculado à Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) do Governo do Estado, colocam os municípios de Sobral e Itapipoca, dois dos quatro municípios pesquisados, entre as quinze maiores economias do estado. Segundo o IBGE, Sobral, possui uma população de habitantes e um PIB de aproximadamente R$ 2.3 bilhões, apresentando um PIB per capita de R$ ,49, sendo a quinta economia do estado, pois a mesma abriga grandes indústrias locais e nacionais. Outra cidade mencionada pelo IPECE foi Itapipoca que possui uma população de habitantes e um PIB de R$ 626 milhões, apresentando um PIB per capita de R$ 5.398,00, sendo inclusive uma das oito cidades com mais de 100 mil habitantes do Ceará. 8

9 A delimitação à Mesorregião Norte Noroeste, se dá pela atuação crescente das grandes redes de farmácias, e além de Sobral e Itapipoca, esses empreendimentos também chegaram às cidades de porte menores como Crateús e Tianguá. A cidade de Crateús conhecida como a capital dos Inhamuns, possui uma população de habitantes, um PIB de aproximadamente R$ 399 milhões e apresenta um PIB per capita de R$ 4.209,65, enquanto a cidade de Tianguá, conhecida como a capital da Serra da Ibiapaba, possui uma população de habitantes, um PIB de aproximadamente R$ 319 milhões e apresenta um PIB per capita de R$ 4.209,65. Observa-se que as cidades inseridas na mesorregião supracitada, no qual foi desenvolvida a pesquisa, juntas possuem uma população de habitantes, compondo um Produto Interno Bruto (PIB) de aproximadamente, R$ 3.6 Bilhões, desta forma, o volume da amostra se mostra significativa para a realização da pesquisa. Figura 2 Localização das cidades de Sobral, Itapipoca, Crateús e Tianguá no mapa do Ceará. 9

10 Fonte: IPECE, O setor varejista de medicamentos no estado do Ceará representa 1,56% do Mercado Farmacêutico Total (MFT) brasileiro. As cidades pesquisadas (Sobral, Itapipoca, Crateús e Tianguá) na amostra, segundo a Consultoria IMS Health representam aproximadamente 4,7% do mercado cearense. Levando-se em conta a segmentação de mercado praticada pelas grandes redes, estas cidades são estrategicamente importantes na atuação de mercado destas empresas que por conseqüência acabam fazendo concorrência às farmácias independentes destas cidades. A realidade pesquisada na amostra retrata a mesma dificuldade apresentada por proprietários de farmácias de outras cidades de médio porte do estado do Ceará. 4. Metodologia A metodologia utilizada foi uma pesquisa exploratória, descritiva e quantitativa, por se tratar de uma pesquisa que visa à descoberta, e uma elucidação de fenômenos que não parece ser evidente como o objeto da pesquisa. Ao mesmo tempo, o registro das constatações precisa ser analisado para uma melhor estruturação do conteúdo identificado na mesma. O instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionário estruturado e fechado, por se tratar de um assunto desconhecido pela grande maioria dos respondentes e pela forma prática como é vista a elaboração das estratégias pelos mesmos, este formato garantiu maior fidedignidade às respostas. No questionário aplicado aos gestores de farmácias, as perguntas traduziam afirmações de características das diferentes escolas de pensamento estratégico proposto por Mintzberg e que resultaram na identificação de um ou mais posicionamentos dos gestores de farmácia com relação às escolas onde foi elaborado. O instrumento foi aplicado a 25 (vinte e cinco) gestores de farmácias e drogarias independentes na região pesquisada, distribuídos da seguinte forma: 10 (dez) gestores em Sobral, 6 (seis) em Itapipoca, 6 (seis) em Crateús e 3 (três) em Tianguá de acordo com o seu volume de compras juntos as principais distribuidoras de medicamentos que atuam na região. O referido questionário é composto por 47 (quarenta e sete) afirmações classificadas em grupos, onde cada um deles representava características de uma escola especifica sobre o planejamento estratégico conforme características definidas por cada uma das escolas de pensamento estratégico apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. 10

11 A identificação do respondente com uma determinada escola caracterizava-se na medida em que o mesmo concordava com as afirmações que trazia uma abreviatura de cada escola antes do número da questão. A distribuição das afirmações de acordo com cada escola está representada no quadro a seguir: Figura 3 Quantidade de afirmações submetidas aos respondentes. Fonte: Elaboração própria. A dificuldade de elaboração de afirmações em uma linguagem que fosse bem entendida pelo respondente, impossibilitou uma uniformidade na quantidade de itens. Para cada item avaliado, o respondente dispunha de 4 (quatro) opções para que o mesmo pudesse escolher a afirmação que mais se aproximava da sua linha de pensamento em relação à formulação das estratégias. Estas alternativas eram compostas por: Concordo totalmente, Concordo em parte, Discordo em parte e Discordo totalmente As variações investigadas por escala de concordância acima, em todos os casos, as respostas foram agrupadas para fins de análise como concorda, as opções Concordo totalmente e concordo em parte; e foi considerado como discorda, as opções onde o respondente se identificava com discorda em parte e discordo totalmente. Todos os questionários foram aplicados no ambiente de trabalho dos respondentes e durante a aplicação dos mesmos, os gestores demonstraram um grande interesse em identificar o seu perfil de estrategista e principalmente, uma necessidade de consultoria para que possam nortear de forma mais assertiva suas estratégias e por conseqüência, a gestão de sua empresa. A análise e interpretação dos dados procederam das respostas que foram tabuladas em uma planilha para facilitar a leitura e análise dos dados de todos os respondentes (Figura 4), devido a falta de uniformidade no número de questões em cada escola de pensamento estratégico, foi adotado percentuais para a identificação dos gestores com as referidas afirmações. Figura 4 Planilha eletrônica utilizada na compilação dos dados. 11

12 Numero de afirmações dividido por 100 Percentual de identificação Um X é marcado, quando a opção Concordo e Concordo em parte era escolhida! Fonte: Elaboração própria Uma vez explicado o processo de realização da pesquisa de campo, o próximo item traz os resultados da mesma. 5. Apresentação dos resultados Após a compilação dos dados, os mesmos foram tabulados e aferidos, onde foi possível identificar a predominância das escolas de pensamento estratégico na amostra pesquisada com os 25 (vinte e cinco) respondentes (Figura 5). Figura 5 Planilha eletrônica com a tabulação final dos dados. Fonte: elaboração própria 12

13 O resultado final apontou uma predominância de identificação dos respondentes com mais de uma escola, que estão retratados no gráfico abaixo (Figura 6). Gráfico 1 Resultados da pesquisa. Fonte: Elaboração própria. A partir de um modelo conceitual que considera diferentes dimensões, os dados revelaram que os gestores das pequenas empresas estudadas há a predominância do incrementalismo, ou seja, processos emergentes de formação de estratégia, combinado com aspectos de Aprendizagem, Poder, Empreendedorismo e Ambiental. Essa combinação de dimensões pode ser explicada pelas características das empresas estudadas. Elas são pequenas empresas, na sua grande maioria, familiares que possuem uma tradição cultural marcada pela atuação há mais de uma década no mercado. Ao mesmo tempo, a natureza da atividade no varejo farmacêutico demanda um conjunto de procedimentos que adéquam a volatilidade do mercado em sua operação diária, o que necessita do exercício da adoção de ferramentas que acompanhem as necessidades do mercado. Por fim, a necessidade de enfrentar um mercado cada vez mais competitivo leva à adoção de mudanças estratégicas incrementais que respondam às transformações percebidas em um mercado que sofre interferência de legislações que mudam constantemente e de políticas comerciais que são alteradas a todo instante. 13

14 6. Considerações finais Em suma, o presente estudo atingiu o seu objetivo, de uma maneira geral, as empresas pesquisadas apresentam algum processo de planejamento. Segundo Mintzberg etal (2000, pag 17) a formação de planos é interpretação conceitual mais comum para a estratégia. A pesquisa ajuda a compreender as nuances do processo de formação de estratégia em pequenas empresas, trazendo novas evidências que demonstram a possibilidade de configurações de dimensões na formação de estratégia nesse contexto. Foi observada uma limitação do estudo devido à segmentação imposta pela atuação das grandes redes de farmácias, onde muitos municípios não foram contemplados na pesquisa, pelo fato das farmácias do tipo independentes, não sofrerem concorrência das redes. Estudos futuros podem avançar no sentido de explorar quais são as possíveis relações entre características organizacionais, estratégia competitiva e desempenho das empresas nestes municípios não convencionados nesta pesquisa. Podendo ainda mergulhar um pouco mais sobre o perfil de condução das estratégias frente à mudança de gestores e de ciclos de gerações, como também, observar o comportamento do planejamento estratégico na mudança de uma geração de gestores para outra em empresas familiares. Esse conhecimento, ainda em formação no campo da administração estratégica, pode revelar como diferentes configurações dessas dimensões podem levar a desempenho bem-sucedido em diferentes mercados, podendo inclusive, estender essa pesquisa a regiões maiores, como citado acima, para uma observação mais ampla do assunto estudado. 7. Referências ALMEIDA, Martinho. I. Ribeiro de. Manual de Planejamento Estratégico: desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas de Excel. São Paulo: Atlas, COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2. Ed. São Paulo: Atlas, JENKINS, M.; AMBROSINI, V. Strategic management: a multi-perspective approach. 2 and ed. New York: Palgrave, MINTZBERG. Henry. A criação artesanal da Estratégia. Rio de Janeiro: Campus,

15 MINTZBERG. Henry; QUINN, J. B. O Processo da Estratégia. 3. Ed. Porto Alegre: Bookman, MINTZBERG, H. AHLSTRAND, B. LAMPEL, J. Safari de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2a ed. Porto Alegre:Bookman, OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 20. Ed. revisada e ampliada. São Paulo: Atlas, STONER, James A. Finch; FREEMAN R. Edward. Administração. 5. Ed. Rio de Janeiro: Pretice Hall, IPECE Instituto de Pesquisa e Estratégia Econômica do Ceará. Informe 02 - Estimativa do PIB cearense em 2010 e seu desempenho setorial Fortaleza, Março de