A ADOÇÃO DE PRÁTICAS DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA

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1 A ADOÇÃO DE PRÁTICAS DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA Amarildo da Cruz Fernandes (UFRJ) Soraya Cristina dos Santos Oliveira (UFRJ) Este artigo apresenta e analisa o caso de uma empresa de grande porte vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) no ano de Inicialmente, faz-se uma breve reflexão sobre os prêmios da qualidade em especial o PNQ. Nos sessões subseeqüentes, é apresentada a empresa e as práticas de gestão relacionadas aos fundamentos do Prêmio. Finalmente conclui-se apresentando as dificuldades de implantação das práticas e os benefícios da obtenção do prêmio. Palavras-chaves: Prêmio Nacional da Qualidade, Critérios de Excelência, Práticas de Gestão.

2 1. Introdução Com a evolução dos programas da qualidade dos anos 90 percebemos uma tendência de mudança nos Modelos de Gestão nas empresas. Estas passaram de uma orientação predominantemente voltada a garantia da qualidade para uma abordagem mais focada na melhoria da gestão. Deste modo, as empresas tornam-se orientadas para estratégia com foco na criação de valor ao cliente, e mais conscientes da necessidade da melhoria dos seus processo de trabalho. Surgem os modelos de excelência, onde organizações buscarão promover uma mudança cultural, a fim de criar na organização uma cultura orientada à qualidade da gestão. Pode-se dizer que a busca pela excelência através da qualidade teve seus primeiros passos através do Total Quality Control, ou TQC que teve sua origem no Japão e foi amplamente utilizada nas empresas deste país demonstrando grande resultado. Um dos principais legados trazidos por essa filosofia foi à importância da avaliação de desempenho quer seja dos processos, da realização da estratégia e do desenvolvimento das competências. Com o intuito de difundir a relevância da gestão foram criados prêmios de qualidade em diversas partes do mundo, ampliando o estímulo as organizações buscarem a excelência da gestão. A primeira criação neste sentido foi o Prêmio Deming criado em 1951 pela Union of Japonese Scientists and Engineers (JUSE) no Japão. O prêmio ainda é distribuído anualmente para empresas que promovam o desenvolvimento da qualidade e da gestão no país. Entre as principais idéias que sustentam o prêmio estão à consolidação de um sistema de garantia de qualidade, a consolidação de uma estrutura motivadora à cooperação, e a busca do lucro como meio para suportar o crescimento. Seus critérios de avaliação são: políticas e objetivos, organização e operação, educação e disseminação, reunião e disseminação de informações, análise, padronização, controle, garantia de qualidade, efeitos e planos futuros (JUNIOR, 2006). Outro prêmio semelhante foi criado em 1987 nos Estados Unidos, o Prêmio Malcom Baldrige. Ele tem como base o Baldrige Criteria for Performance Excellence que busca motivar uma visão sistêmica para o desempenho da administração, criando uma linguagem comum para facilitar o compartilhamento das melhores práticas organizacionais. As metas buscadas nas empresas a serem premiadas. Entre os princípios mais relevantes deste prêmio destaca-se: entrega de valor com melhoria contínua aos clientes, contribuindo para o sucesso do mercado; melhoria das competências e efetividade da organização e o aprendizado organizacional e pessoal. Essas metas são avaliadas segundo os seguintes critérios: liderança, planejamento estratégico, foco no cliente e no mercado, mensuração, análise e conhecimento administrativo, foco em recursos humanos, administração de processos, resultados do negócio. Na Europa o European Foundation for Quality Management (EFQM) apresentou o Prêmio Europeu da Qualidade em meados de De fato esta instituição não só apresentou um novo prêmio de qualidade como também propôs um novo modelo de referência para avaliação de desempenho. 2

3 O modelo tem um foco não prescritivo e pode ser utilizado para avaliar o progresso de uma organização rumo a Excelência. Tem como premissa principal que resultados excelentes no que se refere ao desempenho, clientes, pessoas e sociedade são alcançados através de liderança na condução da Política e Estratégia, a qual é transferida através das pessoas, das parcerias e recursos, e dos processos". No modelo mostrado na figura abaixo, as setas demonstram o dinamismo do modelo que busca sempre alcançar os melhores resultados. Os critérios de Meios (liderança, pessoas, políticas e estratégias, alianças, recursos e processos) procuram mostrar a forma como as organizações realizam as suas atividades chaves. Já os critérios relacionados a Resultados (resultado para pessoas, resultado para clientes, resultados para sociedade, resultado chave do desempenho) mostram a forma como se pretende atingir os resultados esperados. Fonte: Figura 1 Modelo de Referência da EFQM 2. O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) O PNQ foi concebido pela Fundação Nacional da Qualidade no fim de 1991 para estimular a prática e o debate sobre a Qualidade ( 2006). A FNQ é uma entidade privada e sem fins lucrativos criada por 39 empresas públicas e privadas com o objetivo de administrar o PNQ. Há cinco categorias do prêmio: grandes empresas, médias empresas, pequenas e microempresas, organizações sem fins lucrativos e órgãos da administração pública. Para se candidatar as empresas devem estar de acordo com algumas 3

4 normas: elegibilidade, inscrição para candidatura e entregar relatório da gestão, contendo perfil da organização e descrição da gestão no formato requerido pelos critérios do prêmio. O processo de avaliação das empresas passa por etapas como: análise crítica individual dos relatórios, análise crítica de consenso, visita às instalações das candidatas de melhor desempenho. Os critérios de excelência a que as empresas buscam alcançar passam por temas como: Liderança (Sistema de liderança, Cultura de Excelência e análise crítica do desempenho global), Estratégias e Planos (formulação e implementação das estratégias), Clientes (imagem e conhecimento de mercado, relacionamento com clientes), Sociedade (responsabilidade sócio-ambiental e ética e desenvolvimento social), Informação e Conhecimento (gestão das informações da organização, gestão das informações comparativas e gestão dos ativos intangíveis), Pessoas (sistemas de trabalho, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida), Processos (gestão dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, gestão relacionamento com os fornecedores e gestão econômico-financeira), Resultados da Organização (resultados econômico-financeiros, relativos aos clientes e ao mercado, relativos à sociedade, às pessoas, aos fornecedores e dos processos principais do negócio e dos processos de apoio). Entretanto, vale lembrar que o prêmio não prescreve práticas ou métodos de trabalho para que uma empresa atinja a excelência. Fonte: Figura 2 Modelo de Referência da FNQ O Modelo de Excelência da Gestão proposto pelo PNQ é representado pelo diagrama mostrado acima. Ele simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico, adaptável ao ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informação e conhecimento, relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados. ( 2007) Um estudo realizado pela SERASA solicitado pela Fundação Nacional de Qualidade realizado em Dezembro de 2005 comparou o desempenho de empresas membros da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) com as demais do setor. No setor industrial, foram analisadas 1460 indústrias sendo que 60 delas eram membro. Quanto ao faturamento, foi verificado que as empresas membro apresentam desde 2000, um faturamento 20% maior em média, do que as demais. Elas possuem também uma margem de lucro em média, 10% maior 4

5 do que as outras participantes do setor. Outro dado que mostra o diferencial do PNQ é o endividamento total: as indústrias não membro apresentam um endividamento cerca de 90% maior do que as que já ganharam o prêmio. Os investimentos das ganhadoras no imobilizado também são muito maiores do que as demais. (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2005) Visando ilustrar uma aplicação deste tema a uma organização brasileira, será apresentado o caso da empresa Petroquímica Suzano que recebeu o prêmio nacional da qualidade (PNQ) em Buscar-se-á explicitar o caminho percorrido pela empresa estudada para que conseguisse alcançar o premio bem como os fatores que contribuíram para este fato. 3. O Processo em torno da Busca da Excelência A Suzano atua no ramo petroquímico, dedicando-se à produção e comercialização de resinas de polipropileno, que possui ampla utilização no mercado de embalagens, na produção de utilidades domésticas, indústrias farmacêuticas e de alimentos, têxtil entre outras. É a maior produtora Latina Americana de polipropileno, e segunda maior de Resinas Termoplásticas, sendo assim considerada como um dos grandes players do cenário petroquímico. Trata-se de um grupo empresarial com sólida tradição industrial, com destacada participação em várias empresas do setor petroquímico, como: Polibrasil, RioPol, polietileno, Petroflex, PQU (Petroquímica União) (SUZANO PETROQUÍMICA S.A., 2005). A organização tem sua seleção de clientes-alvo baseada na margem operacional gerada, disponibilidade de produto/planta e valor estratégico. Seus clientes são divididos entre o mercado interno e mercado externo (Países do mundo inteiro, com maior foco na América do Sul), porém com foco maior no mercado interno. Anualmente é realizado um estudo de priorização de clientes, de acordo com a estratégia da empresa. A empresa tem em seu currículo um histórico extenso de busca pela Excelência. Conheceu o prêmio a partir do trabalho de benchmarking em outras empresas, e desde 2000 vem se ajustando ao modelo proposto e participando do prêmio. Após ter participado 4 vezes, no ano de 2005 ela ganhou o Prêmio na categoria médias empresas. A adoção e a implementação dos critérios de excelência na empresa contaram com o envolvimento de todos na empresa. Partiu-se da integração da Alta administração com o modelo, fazendo que os critérios fossem disseminados por toda a organização, passando por todos os níveis hierárquicos. Foram visitados pelo comitê julgador do Prêmio, o escritório corporativo SP, as unidades Mauá-SP, Duque de Caxias (RJ) e Camaçari (BA). Essa metodologia adotada pela organização facilitou na disseminação dos critérios de excelência, tornando mais fácil à associação destes com as práticas de gestão aplicadas em cada unidade. Foram formados grupos de liderança para cada critério. Um consultor externo realizou um primeiro diagnóstico, e posteriormente, a empresa desenvolveu um plano de ajustes visando atuar nos pontos passíveis de melhoria, buscando um melhor desempenho em suas práticas de gestão. Como os critérios não são organizados da mesma forma que a empresa funciona no dia-a-dia, foi necessário que fosse estabelecido um retrato da gestão, para que este fosse confrontado com o Modelo dos critérios de excelência. A empresa contou também com avaliações progressivas, que possibilitaram continuidade e medição nas ações 5

6 que fossem tomadas Análise das Práticas de Gestão adotadas e Critérios de Excelência Nesta parte do trabalho avalia-se os esforços da empresa para alcançar obter o prêmio. Em Liderança, atendendo ao quesito Sistema de liderança, a Suzano faz reuniões, com o objetivo de estimular a participação de todos funcionários (semanal, desde 1997). Também faz avaliação das competências desejáveis para os líderes, avaliação de análise de potencial de liderança e todos funcionários ainda avaliam os líderes atuais (anualmente, desde 1994). Também é realizado um intercâmbio com empresas ligadas, job rotation e cursos específicos para os funcionários. No item de cultura da excelência, há uma forte disseminação de informações através de encartes, painéis, intranet e reuniões. Também são realizadas auditorias anuais para verificar o padrão implantado e o que pode ser melhorado e mudado na gestão atual anualmente. Um bom exemplo de inovação nessa área foi a adoção do Programa de Qualidade Seis Sigma em Já no item de análise crítica do desempenho global são realizadas reuniões anualmente, buscando analisar as correlações multidimensionais com diversos indicadores de mercado (como PIB, preços, níveis de estoque entre outros). Mantém uma auditoria a fim de acompanhar estes indicadores de desempenho, e trimestralmente faz-se uma análise comparativa do mercado em que a empresa está inserida. Portanto, no critério de excelência Liderança foi notado um ótimo desempenho da companhia, que se mostrou pró-ativa, preocupada com o futuro, refinada e compromissada com seus funcionários. No critério de excelência de Estratégias e planos, atendendo aos itens Formulação das estratégias e Implementação das estratégias, criou-se uma rotina de um workshop anual, onde é elaborado um mapa estratégico que, com o auxílio do Balanced Scorecard, servirá como base para as ações e metas da companhia no ano. Este mapa é elaborado com a ajuda de uma matriz especial. Ainda se utiliza um painel de gestão estratégica que sinaliza o desempenho do projeto. E mensalmente ocorre uma reunião crítica para se avaliar o desempenho estratégico analisando-se os indicadores de desempenho estabelecidos, entre outros. Para divulgação da estratégia entre os funcionários são utilizados especialmente encartes, além das reuniões com seus gestores. Nota-se uma grande preocupação com a estratégia na empresa, evidenciada pelo uso do BSC e a realização de um workshop. Verificou-se que no critério de excelência Clientes, o item imagem e conhecimento de mercado segmentam o mercado em interno e externo com foco no interno, de acordo com a sua estratégia definida. Isto parece demonstrar bom conhecimento de mercado com a contratação de estudos e pesquisas de mercado bienais sobre as necessidades do cliente. Destaca-se participação da empresa em feiras e eventos, além de fazer visitas e publicar em revistas e catálogos seus produtos, para divulgar a marca. No item Relacionamento com clientes, nota-se a utilização de diversos canais de comunicação com os clientes (site, central de atendimento, rastreamento online de cargas, visitas técnicas e contatos comerciais), a fim de agregar valor a esse relacionamento. Realiza-se um acompanhamento das transações comerciais para evitar problemas inesperados e resolvê-los o mais rápido possível. Existem também diversos indicadores que medem o nível de satisfação e a fidelização de seus clientes. 6

7 Neste aspecto a empresa mostrou uma grande preocupação e esmero, embora não tenha estabelecido práticas muito inovadoras. Analisando o critério Sociedade, mais precisamente o item de responsabilidade sócioambiental, verificou-se que cada unidade industrial elaborou seu programa de ação e metas para controle de impactos ambientais identificados previamente. São realizados treinamentos, monitoramentos e ações para casos de emergência. Como destaque, já foram construídas estações de tratamento de efluentes e separador de água e óleo. A empresa ainda não estudou as taxas de consumo de água e energia a fim de minimizar os gastos. Todas as medidas são analisadas anualmente, mas as informações são coletadas durante todo o ano. Já no item ética e desenvolvimento social, foram estabelecidos os Princípios Empresariais, que se resumem em princípios éticos que devem ser adotados por todos na empresa. Além disso, a empresa promove visitas da sociedade às unidades, divulga para a mesma, informações sobre riscos de operação e medidas de controle e ainda participa e promove diversos programas comunitários (programa de incentivo à educação, programa de conscientização sobre o risco de soltar balões e cinema gratuito). Assim, vemos um grande empenho por parte da empresa com a questão ambiental e um comprometimento ainda maior com a sociedade. No critério de Informações e conhecimento, no item Gestão das informações da organização, são realizadas reuniões do Plano de Marketing e Vendas que identificam informações necessárias e ocorre a análise de publicações especializadas para observar novas tendências. As informações são disponibilizadas em todas estações de trabalho, em notebooks para trabalho fora da empresa, na Internet ou em quadros de aviso. A segurança das informações é feita por backups diários, há o uso de cofres à prova de fogo e água para o centro de processamento de dados e o uso de nobreaks. Observando o item gestão das informações comparativas, foi notada a prática do Benchmarking. Os comparativos em potencial eram: empresas de classe mundial que divulgam seus resultados publicamente, unidades com tecnologias semelhantes, concorrentes diretos do mercado nacional, organismos de consultoria e pesquisas reconhecidas internacionalmente. Foi observado também que a coleta e atualização das informações têm um ciclo de um ano e são apresentadas normalmente em reuniões aos funcionários em questão. Notou-se que no item de gestão dos ativos intangíveis, a etapa inicial consiste na identificação destes ativos, que não são triviais de serem estabelecidos, na ausência de um método que busque explicitá-los em ativos tangíveis. A companhia identifica o capital intelectual, as marcas registradas, a lealdade e a abrangência dos clientes, seu sistema de informação e seu sistema de gestão estratégica como ativos intangíveis. Para manter e proteger seus ativos foi elaborado um sistema de geração de relatórios que registra qualquer mudança de projetos e processos e um banco de dados com informações de antigos funcionários. Foram estabelecidos condições salariais e benefícios competitivos, e ainda a criação de um Programa de Desenvolvimento de Executivos. No critério Pessoas, no item Sistemas de trabalho, a empresa apresentou um sistema de divisão de carreira em Y onde há opção por carreira técnica ou de gestor. Também possui uma distribuição de responsabilidades com atribuição de pesos distribuídos aos cargos, seleção de novos funcionários anual feita pelo RH, além de remuneração variável de acordo com metas atingidas. 7

8 Já no item Capacitação e desenvolvimento, a empresa conta com mapeamento de Conhecimentos, Habilidades e Competências (CHC) de todos funcionários e avaliação dos empregados pelo gestor e vice-versa. Estas práticas permitem identificar a necessidade de treinamento e capacitação dos funcionários, avaliam a eficácia do programa e ainda desenvolver os empregados. 8

9 Em Qualidade de vida, identifica-se um programa instalado desde 2001 que procura tornar a equipe cada vez mais saudável, com programas antitabagismo, de incentivo à atividade física, controle de estresse e orientação nutricional. Também ocorre uma pesquisa bienalmente entre todos funcionários para avaliar as mudanças e melhorias desejadas. Além disso, são estimuladas atividades fora do ambiente organizacional, como competições esportivas, plano médico-odontológico, cesta básica mensal, clube de recreação e auxílio a crianças excepcionais. Desta forma, foi visto que práticas avançadas de sistematização do trabalho foram adotadas, assim como de capacitação dos funcionários. Na área de Qualidade de vida muitas atividades extra-organizacionais foram vistas, valendo muito no aspecto inovador. É notório também que no critério de excelência Pessoas, as interações entre a empresa e seus colaboradores foram indispensáveis, tornando o processo altamente participativo. Nos itens Gestão dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, inseridos dentro do critério de Processos, as práticas visam à realização de diversas reuniões mensais com feedback da área de Vendas e de Produção com o objetivo de se identificar os principais processos, falhas, acertos e etc. Em tais reuniões, também são avaliados os indicadores de desempenho dos processos em cada unidade e comparados. No item gestão do relacionamento com os fornecedores é observado uma classificação dos fornecedores por eficiência e com premiações para os que se destacarem, ao fim do ano. Todo mês é feita uma avaliação sobre o desempenho dos processos de fornecimento ocorridos naquele período. A empresa promove um encontro de todos fornecedores anualmente onde se discute melhorias na integração entre estes e a empresa. Por fim, no item de gestão econômico-financeira, ocorrem análises pela área financeira de indicadores de endividamento, análise do índice de liquidez e análise mensal para melhoria de indicadores de rentabilidade como o ROI, margem e custos. Algumas atitudes inovadoras foram tomadas, como: Watch List de clientes que podem apresentar problemas de liquidez (desde 2003), sistema de controle de despesa na Web (desde 2003) e relatório de gestão de risco (desde 2002). Segundo os Relatórios Anuais divulgados pela própria empresa em seu site, a receita operacional líquida, o ativo total e o patrimônio líquido vêm crescendo desde 2002 em ritmo acelerado, como podemos ver na tabela abaixo: 9

10 Figura 3 Resultados da Suzano até o ano de 2006 Fonte: O valor de mercado da empresa anda no mesmo passo: subiu muito desde 2002 e mais que dobrou o seu valor de 2005 para 2006, período em que ganhou o PNQ. Portanto, podemos notar uma melhora significativa no desempenho da empresa, que embora não seja atribuída somente pelo PNQ, a percepção no geral, é que o prêmio tenha sido um grande motivador visto que gerou a adoção de muitas práticas de excelência que contribuíram significativamente para tal performance Dificuldades do Processo Durante o processo de conquista do PNQ, a empresa encontrou algumas dificuldades, comuns neste tipo de situação. O processo de identificação de práticas associadas aos critérios de excelência gerou uma certa complexidade, visto que a estrutura do modelo dos critérios retrata uma visão por processos, enquanto a estrutura da organização apresenta um caráter funcional. Essa mudança de visões se deu por um processo demorado principalmente devido à resistência dos funcionários e a mudança da rotina da organização. O conflito inovação e continuidade das práticas também estiveram presentes durante a obtenção do prêmio. Havia uma dúvida em criar uma prática nova, ou uma prática inovadora. Outro fator que apresentou dificuldade no processo de implantação foi a questão da disseminação do modelo dos critérios de excelência. O entendimento deste modelo desde a alta administração até o nível operacional, nem sempre é homogêneo, pois envolvem pessoas com cargos, tarefas e conhecimentos muito distintos dentro da organização. 4. Conclusão Diversos benefícios podem ser notados na organização, após o ganho do Prêmio. A integração entre o retrato da gestão e o modelo dos critérios de excelência, fez com que os fundamentos das práticas de gestão se tornassem mais visíveis por toda a organização, explicitando a razão de existência de cada prática. Deste modo, os funcionários podem enxergar com mais facilidade o porque da execução daquela prática, e quais são os resultados almejados. Essa integração também foi responsável pelo desenvolvimento de uma visão por processos dentro da empresa, que antes possuía um caráter funcional. Como o modelo dos critérios seguia uma lógica por processos, foi necessária a mudança da visão funcional para fosse viável a conexão entre práticas e critérios. Com a metodologia utilizada de disseminação do método do PNQ na organização como um todo, pode ser percebido um alinhamento do pensamento e da estratégia por todos os níveis hierárquicos, visto que o processo foi altamente participativo, e proporcionou um aprendizado multidisciplinar em todas as partes. Além disso, os dados apresentados mostram um reconhecimento do mercado e dos acionistas, que como recompensa, ampliaram a remuneração variável da empresa. 10

11 Referências EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT. Introdução a Excelência. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Estudo de Empresas FNQ. São Paulo, SUZANO PETROQUÍMICA S.A. Relatório de Gestão (PNQ) Acessada em Abril/ Acessada em Março/ Acessada em Março/2006. JUNIOR, F.H. et al. A contribuição dos prêmios de qualidade para a gestão do desempenho na empresa. IX Seminário em Administração FEA/USP. Trabalho aceito para publicação. YIN, R.K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2ª.ed, Porto Alegre: Bookman,