Unidade: A era da informação O Balanced Scordecard - BSC

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1 Unidade: A era da informação O Balanced Scordecard - BSC 0

2 Unidade: A era da informação O Balanced Scordecard BSC 1. INTRODUÇÃO: O MUNDO DO TRABALHO CONTEMPORÂNEO O mundo do trabalho vem passando por constantes mudanças nas últimas duas décadas, relacionadas ao seu próprio formato, ao impacto da Tecnologia da Informação, ao aprimoramento das questões legais, a Globalização e suas conseqüentes crises econômicas internacionais, entre outras questões que têm causado mudanças nas estruturas organizacionais e na vida profissional dos trabalhadores. O início do Século XXI vem consolidando um movimento fortalecido em meados da década de 1990 e que, nos dias atuais, remete a sociedade contemporânea a uma nova era - a Era da Informação. Vários estudiosos se referem à Sociedade da Informação, à Era da Informação ou à Revolução da Informação; porém, todos são unânimes em apresentar o atual momento da humanidade como uma época, em que o poder da informação estará acima de outros fenômenos e parâmetros. Segundo Corrêa 2007, nunca foi tão difícil conviver com o grande volume, variedade de fontes e fluxo de informação. Entretanto, essa enorme quantidade de informações disponíveis não tem representado, necessariamente, melhorias em determinados aspectos da vida na modernidade, pois o tratamento dos dados e a transformação desses, em informações úteis, é algo ainda incipiente. Um dos fenômenos importantes da Sociedade da Informação foi o surgimento e a evolução das novas Tecnologias da Informação e Comunicação (NTICs), que possibilitam esse aumento do fluxo de informação, no mundo contemporâneo. 1

3 Segundo Takahashi (2000), a Sociedade da Informação não representa somente uma tendência de um dado momento, e sim uma significativa mudança na organização da sociedade e da economia, constituindo-se em um novo paradigma técnico-econômico: Fonte: 2. Medidas de gerenciamento e a era da informação O Balanced Scorecard - BSC Monitorar indicadores de desempenho visando a viabilidade das empresas sempre foi um desafio. Medir e controlar processos, auditar, contabilizar e acompanhar indicadores financeiros mostrou-se uma ferramenta útil na tomada de decisão na era industrial. Entretanto nas últimas décadas, a velocidade das transformações cresceu num ritmo intenso e em escala global alterando o cenário político, social e econômico do mundo em que vivemos. A era da informação, o movimento da globalização, o estabelecimento de alianças econômicas entre países, a abertura de novos mercados, o fortalecimento dos países asiáticos na produção de itens de consumo são alguns dos fatores que aceleraram esse processo. Empresas bem sucedidas podem usar as Tecnologias da Informação para oferecerem melhores produtos e serviços a preços mais baixos do que seus concorrentes. (Kenneth Laudon) Fonte: ails&caller=search 2

4 Esse novo cenário, de competição acirrada e margens de lucro cada vez menores, exige novas capacidades para assegurar o sucesso. Medidas financeiras mostram-se insuficientes para garantir a manutenção do sucesso, uma vez que direcionam o foco da organização para a realização de resultados de curto prazo, muitas vezes prejudicando os de longo prazo. Conduzir as organizações modernas em meio a um ambiente competitivo e complexo é, no mínimo, tão complicado quando pilotar um avião a jato. Kaplan Na era industrial a preocupação central era com os ativos tangíveis, hoje mobilizar e explorar ativos intangíveis tronou-se mais decisivo, pois os ativos intangíveis permitem que uma organização: estabeleça relacionamentos particulares com os clientes fidelizando-os; inove através de novos produtos os serviços para clientes alvo; customize bens e serviços com alta qualidade, preços baixos e ciclos de produção mais curtos; implante programas de qualidade visando motivar os funcionários para a melhoria contínua de processos e produtos; utilize a tecnologia da informação a serviços dos objetivos do negócio. Kaplan & Norton (1997) ressaltam que as empresas da era da informação estão baseadas em novas premissas que são: 1. Processos interfuncionais processos de negócios integrados que abrangem todas as funções e combinam a especialização funcional com a agilidade, eficiência e qualidade. 2. Ligação com clientes e fornecedores integração dos processos de forma que sejam desencadeados mediante pedidos dos clientes permitindo a formação de uma cadeia de valor com melhoria no custo, qualidade e tempo de espera. 3. Segmentação de clientes oferta de produtos e serviços customizados aos diversos segmentos de clientes. 4. Escala global busca de clientes em todo mundo para viabilizar o retorno do investimento. 5. Inovação capacidade de com agilidade inovar nos produtos e serviços incorporando novas tecnologias para manter-se competitiva 6. Trabalhadores de conhecimento (Knowledge workers) Investir, 3

5 gerenciar e explorar o conhecimento dos funcionários como fator crítico de sucesso. Quando as organizações investem na aquisição destas novas premissas, seu êxito ou fracasso não pode ser mensurado em curto prazo pelo modelo tradicional de indicadores financeiros, pois este modelo mede os acontecimentos do passado, não as inversões nas capacidades que proporcionam valor para o futuro. A era da informação demanda das organizações novas estratégias de gestão. A estratégia da organização necessita ser traduzida em indicadores de medidas financeiras e não financeiras e compartilhadas em toda a organização para que posam ser implementadas e gerenciadas. 3. O BALANCED SCOREDCARD - BSC Neste capítulo da Unidade III vamos estudar os conceitos sobre o Balanced Scorecard - BSC. O BSC é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de gestão - não apenas um sistema de medidas - que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em ações. O modelo tradicional de medidas financeiras, entretanto, não é abandonado, ele relata acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas não inadequadas para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação. O BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da visão e da estratégia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e, perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e 4

6 os analise sobre o foco de cada perspectiva. O contraste entre a necessidade de se construir empresas competitivas e o objetivo estático do modelo financeiro de custos propiciou o surgimento da ferramenta Balanced Scorecard (BSC), que complementa as medidas financeiras do desempenho passado com as medidas dos fatores que impulsionam o desempenho futuro. O BSC (Balanced Scorecard) vai além de uma estrutura de indicadores de desempenho para a geração de informações importantes à tomada de decisão. Propõe-se a ser uma ferramenta para a gestão estratégica da organização. Conjugar estratégias e medidas de desempenho é fundamental para a sustentação e vantagem competitiva, entretanto sabemos que a implementação da estratégia empresarial é um grande desafio. Kaplan e Norton (1997) afirmar que O BSC procura traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócio em medidas tangíveis. Muitas empresas utilizam com sucesso o BSC como um sistema de gestão estratégica com a finalidade de administrar a estratégia a longo prazo, o que se configura num desafio. O BSC concentra-se em três dimensões distintas: 1. Estratégia: é descrita e comunicada a toda organização e serve de base para a ação. 2. Foco: direciona a ações, ficando todos os recursos a atividades alinhados a estratégia 3. Organização: forma novos elos entre as unidades de negócio de uma mesma organização, serviços compartilhados e diferentes empregados. Vejamos a figura abaixo que procura listar esses conceitos. 5

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8 O BSC estabelece-se em cinco princípios: Os cinco princípios do BSC Princípio 1 Princípio 2 Princípio 3 Princípio 4 Princípio 5 Traduzir a estratégia em termos operacionais: através de um mapa descreve e comunica a estratégia a toda a organização, todos os empregados. Os funcionários da linha de frente precisam saber as conseqüências financeiras da suas decisões e ações bem como os altos executivos necessitam identificar os vetores de sucesso a longo prazo. Alinhar a organização à Estratégia: é preciso garantir que o todo exceda a soma das partes. As estratégias individuais devem dar lugar às definidas pela organização visando a criação de sinergia Transformar a estratégia em tarefa de todos: todos os funcionários devem compreender a estratégia e conduzir suas tarefas contribuindo para o êxito desta. Não há como se executar a estratégia em uma organização deixando-a restrita ao pequeno grupo de dirigentes Converter a estratégia em processo contínuo: conectar a estratégia e o orçamento com metas distendidas (longo prazo) e iniciativas estratégicas. Os relatórios e as reuniões gerenciais ficam focados na estratégia. A gestão estratégica é um processo contínuo, que tem começo, mas não fim, pois é comprometida com o crescimento, desenvolvimento e sobrevivência da organização Transformar a estratégia em tarefa de todos: todos os funcionários devem compreender a estratégia e conduzir suas tarefas contribuindo para o êxito desta. Não há como se executar a estratégia em uma organização deixando-a restrita ao pequeno grupo de dirigentes Tabela 1: Os cinco Princípios do BSC Kaplan (1997:2000) Fonte: Adaptado pelo autor 7

9 4. As perspectivas do Balanced Scorecard - BSC O BSC traduz a missão e a estratégia através de objetivos e medidas, em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Entenda do que tratam essas perspectivas. 1. Perspectiva Financeira: as medidas financeiras demonstram se a estratégia, implementação e execução, estão realmente contribuindo para o resultado financeiro, que pode ser medido pela receita operacional, retorno sobre os investimentos, rentabilidade, etc.. 2. Perspectiva do Cliente: permite a identificação de segmentos de mercado e clientes ligados ao negócio e nichos que se quer atingir. São medidas de resultado: a satisfação e retenção dos clientes, aquisição de novos clientes e participação no segmento alvo. 3. Perspectivas dos processos internos: devem estar focadas nos processos internos que tem mais impacto na satisfação do cliente e no alcance dos objetivos financeiros. A busca deve pela inovação nos processos que levem a empresa a atingir a excelência refletindo-se nos objetivos financeiros e do cliente. 4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: identifica a infra-estrutura que a organização necessita e deve construir para obter crescimento e melhoria a longo prazo (KAPLAN & NORTON, 1997). Provêm de três fontes: pessoas, sistemas e procedimento organizacionais. Com certeza a organização não está estruturada para atingir as metas financeiras, de clientes, de processos internos e as exigências do mercado competitivo. Existem lacunas que vão demandar investimento em reciclagem e treinamento dos funcionários, tecnologia da informação, sistemas e no alinhamento das rotinas organizacionais. Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC descreve a visão e a estratégia em objetivos e métricas através de um conjunto equilibrado de perspectivas. Conceituam a estratégia como um conjunto de hipóteses de causas e efeitos, onde o sistema de medição deve explicitar as relações 8

10 (hipóteses) entre os objetivos (medidas) nas perspectivas descritas acima, para que possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatros perspectivas. Vamos ver um exemplo: O retorno sobre o capital empregado (ROCE) pode ser uma medida do scorecard na perspectiva financeira. O vetor desta medida poderia ser a repetição e a ampliação das vendas dos clientes existentes, resultando em um alto grau de lealdade entre esses clientes. Portanto, a lealdade dos clientes está inclusa no scorecard (na perspectiva cliente) porque a expectativa é de que exerça forte influência sobre o ROCE. Mas, como a empresa conquistará a lealdade dos clientes? A análise das preferências dos clientes pode revelar que a entrega pontual de pedidos é altamente valorizada, o que por sua vez, deve levar a um melhor desempeno financeiro. Portanto, tanto a lealdade quanto a entrega pontual são incorporadas à perspectiva do cliente no scorecard. (KAPLAN & NORTON, 1997). Vejamos o exemplo representado na figura. Figura 5. KAPLAN & NORTON (1997) 9

11 Na próxima Unidade aprofundamos os estudos nesse assunto, discutindo o Mapa Estratégico, o Alinhamento das organizações e Transformação da estratégia em resultados. 10

12 Referências CASTELLS, Manuel. A galáxia da internet: reflexões sobre a internet, os negócios e a sociedade. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede A Era da Informação: Economia, Sociedade e Cultura. Rio de Janeiro: Editora Paz e Terra S/A, CORRÊA, Vinícius P. Avaliação de Treinamentos a Distância em uma Organização Pública Dissertação de Mestrado em Gestão Social e Trabalho. Universidade de Brasília, Brasília-DF KAPLAN, R. S.; NORTON, D., P. A estratégia em ação Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, ª edição. KAPLAN, R. S.; NORTON, D., P. A organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: Campos, LAUDON, Kenneth C. & LAUDON, Jane P. Sistemas de informação gerenciais administrando a empresa digital. 5ª ed. São Paulo: Pearson, 2004 O BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. São Paulo: Saraiva, STAIR, Ralph M. Princípios de Sistemas de Informação. Rio de Janeiro: LTC, TAKAHASHI, Tadao. Sociedade da Informação no Brasil. Livro verde. Brasília: Ministério da Ciência e Tecnologia, Disponível em: TURBAN, Efrain, MCLEAN, Ephraim e WETHERB, James. Tecnologia da informação para gestão: transformando os negócios na economia digital. 3ª Ed. Porto Alegre: Bookman, Disponível na Biblioteca Virtual da Universidade Cruzeiro do Sul: tecnologia-da-informacao-para-gestao-3a-edicao.dp Acessado em 12/04/

13 12 Responsável pelo Conteúdo: Professor Vinícius P. Corrêa Campus Liberdade Rua Galvão Bueno, 868 CEP: São Paulo SP Brasil Tel: (55 11)