ANÁLISE DE VALOR AGREGADO: DIFICULDADES E SOLUÇÕES PARA SUA IMPLANTAÇÃO EM PROJETOS DE DIFERENTES PORTES

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1 LEANDRO DE LACERDA ANÁLISE DE VALOR AGREGADO: DIFICULDADES E SOLUÇÕES PARA SUA IMPLANTAÇÃO EM PROJETOS DE DIFERENTES PORTES Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós- Graduação lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR: Maria Luiza Barcellos Zacharias Rio de Janeiro 02/2017

2 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso ANÁLISE DE VALOR AGREGADO: DIFICULDADES E SOLUÇÕES PARA SUA IMPLANTAÇÃO EM PROJETOS DE DIFERENTES PORTES elaborado por Leandro de Lacerda e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Rio de Janeiro, 03/02/2017. André Barcaui Coordenador Acadêmico Executivo Maria Luiza Barcellos Zacharias Orientadora

3 TERMO DE COMPROMISSO O aluno Leandro de Lacerda, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, turma GP114 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da FGV Botafogo, no período de... a..., declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Análise de valor agregado: Dificuldades e soluções para sua implantação em projetos de diferentes portes é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Rio de Janeiro, 03/02/2017. Leandro de Lacerda

4 Dedico este trabalho aos meus pais que sempre me apoiaram e me estimularam a estudar; à minha esposa pela compreensão nos momentos de ausência em que me dedicava aos estudos; e finalmente ao meu filho Bernardo, que nasceu pouco antes de iniciar este trabalho e me trouxe tantas alegrias.

5 RESUMO Em um cenário econômico desfavorável, com fortes restrições financeiras e de prazo, finalizar um projeto com sucesso é sempre um grande desafio. Dentro deste contexto, um gerente de projetos precisa conseguir fazer um bom balanceamento entre a tríplice restrição: custo, prazo e escopo/qualidade. A análise de valor agregado é uma metodologia de gerenciamento de custos que pode ajudar muito um gerente de projetos. Esta ferramenta pode ser usada durante toda a fase de monitoramento e controle do projeto, permitindo a realização de previsões sobre o custo e prazo final do projeto a partir de indicadores de desempenho do projeto. No entanto, têm-se observado que a implantação desta ferramenta esbarra em diversas dificuldades e muitos projetos acabam não a utilizando, perdendo todo seu potencial. Para entender melhor os motivos das dificuldades para a sua implantação, foi feita uma revisão bibliográfica sobre a origem da análise de valor agregado, sua evolução no tempo e os principais problemas apontados pela indústria. Os principais problemas encontrados na literatura estão relacionados à cultura organizacional, porte do projeto, custo de implantação e precisão dos indicadores oferecidos pela metodologia. Estes problemas encontrados são discutidos e algumas soluções são apresentadas. Palavras-Chave: gerenciamento de projetos; análise de valor agregado; implantação; dificuldades e soluções.

6 ABSTRACT When there is unfavorable economic scenario, with strong cost and schedule restrictions, finish a project successfully is always a big challenge. Within this context, a project manager needs to manage wisely the triple restriction: cost, schedule and scope/quality. Earned Value Analysis (EVA) is a cost management methodology that can help very much project managers on their duties. This tool can be used along the monitoring and control phase of the project, allowing project managers to predict when project is going to be finished and its total cost based on performance indicators. Although this upsides of the EVA, it has been observed that this tool has been facing many difficulties on its implementation and most of the projects end up not using it, losing its potential. To understand the problems around EVA implementation, it has been done a bibliographic review about EVA origin, its improvement along time and the main problems to its implementation pointed out by industries. The findings show that the main problems are related to organizational culture, size of the project, implementation/maintenance costs and the precision of predictions made by the methodology. These problems are discussed and some solutions are proposed. Keywords: project management; earned value analysis; implementation; difficulties and solutions.

7 LISTA DE ABREVIATURAS PMBOK- Project Management Body of Knowledge DOD- Department of Defense PERT- Project Evaluation Review Technique CPM- Critical Path Method C/SCSC- Cost/Schedule Control System Criteria NSIA- National Security Industrial Association EVPMS- Earned Value Project Management System WBS- Work Breakdown Structure EAP- Estrutura Analítica do Projeto ANSI- American National Standards Institute BCWS- Budgeted Cost of Work Scheduled BCWP- Budgeted Cost of Work Performed ACWP- Actual Cost of Work Performed CV- Cost Variance SV- Schedule Variance TV- Time Variance SPI- Schedule Performance Index CPI- Cost Performance Index EAC- Estimate At Completion ETC- Estimate To Complete BAC- Budget At Completion TCPI- To Complete Performance Index ES- Earned Schedule PV- Planned Value EV- Earned Value AT- Actual Time

8 LISTA DE FIGURAS E TABELAS Figura 1- Evolução do conceito de valor agregado Figura 2- Exemplos de EAP refletindo a forma como o projeto será gerenciado Figura 3- EAP e estrutura organizacional e sua relação com os centros de custos.. 18 Figura 4- Análise de valor agregado Figura 5 - Indicadores de desempenho CPI e SPI Figura 6 Importância da EAP para um bom planejamento do projeto Figura 7- Variação de custo e cronograma Figura 8 Indice de desempenho de custo e cronograma Figura 9 Conceito do Earned Schedule Figura 10 Earned Schedule Figura 11 Comparativo do SV($) e SV(t) Figura 12 Comparativo do SPI($) e SPI(t) Tabela 1- Custo marginal do uso da análise de valor agregado (percentual do contrato)... 33

9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Contextualização Objetivos GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATRAVÉS DA ANÁLISE DE VALOR AGREGADO Origem da análise de valor agregado Planejamento do projeto para o uso da análise de valor agregado Monitoramento e controle de projetos usando a análise de valor agregado PROBLEMAS E SOLUÇÕES PARA A APLICAÇÃO DA ANÁLISE DE VALOR AGREGADO EM PROJETOS DE DIFERENTES PORTES Cultura organizacional Porte do projeto Custo de implantação/manutenção Precisão dos indicadores CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 42

10 1. INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização O ambiente econômico atual tem gerado muita competição, principalmente devido a um crescimento do setor de serviços, avanços nas tecnologias da informação e de manufatura, fazendo com que muitos empresários mudassem a forma de operar seus negócios (BARBOSA et al,2014). Segundo Valle et al (2014), as empresas podem usar os projetos para organizar atividades que não podem ser realizadas dentro dos seus limites operacionais, conseguindo assim atingir seus objetivos estratégicos, como por exemplo o lançamento de um novo tipo de serviço ou produto para aumentar a sua receita operacional. O PMBOK (PMI, 2014) define um projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O PMBOK ressalta que embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto, essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Um gerente de projeto normalmente tem que balancear três fatores conflitantes conhecidos como a tríplice restrição: tempo, custo e um terceiro fator que pode ser escopo ou qualidade (VALLE et al, 2014). De acordo com Valle et al (2014), projetos bem-sucedidos são aqueles que entregam o produto ou serviço especificado dentro do escopo, prazo, orçamento e com qualidade. Assim, se um projeto tem um orçamento máximo (custo máximo), o escopo e o prazo serão determinados por ele, ou de outra forma, se um projeto tem um prazo determinado, o escopo e o custo serão consequências. Apesar da importância da tríplice restrição entre escopo, tempo e custo, o gerenciamento de projetos não utiliza apenas estas três áreas de conhecimento. Ao todo são 10 áreas de conhecimento segundo o PMBOK (PMI, 2014): escopo; tempo; custo; 10

11 qualidade; riscos; aquisições; stakeholders; comunicações; pessoas; integração. Em um cenário competitivo, para que um projeto atinja seus objetivos, é necessária a [...] aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas [...] (VALLE et al, 2014, p. 31) ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Dentro deste contexto, o gerenciamento de custos tem elevada importância devido ao seu poder de influência e integração às demais áreas de conhecimento, conforme exemplos abaixo (BARBOSA et al., 2014, p.27): um projeto com restrições de custo muito bem determinadas pode definir alternativas de escopo diferentes, com soluções mais ou menos onerosas, influenciando o planejamento de seu escopo; um cronograma sem folgas pode determinar custos mais altos para a contratação de recursos melhor preparados ou compra de equipamentos que sejam mais produtivos; os dados coletados pelo planejamento de custos podem dar suporte a decisões no gerenciamento de aquisições entre fazer ou comprar (make or buy) pacotes de trabalho do projeto; exigências de altos padrões de qualidade demandam aumento de custos com atividades de garantia e controle da qualidade. O monitoramento e controle dos custos de um projeto podem ser feitos usando diferentes técnicas, entre elas, a análise de valor agregado. Esta ferramenta não compara simplesmente o custo orçado com o custo realizado, mas analisa o que está sendo entregue pelo projeto (avanço físico ou escopo entregue), numa determinada data (cronograma), e quais os recursos (custos) que foram utilizados (BARBOSA et al, 2014, p. 111). A grande vantagem da análise de valor agregado em relação à comparação custo orçado/custo realizado é que esta ferramenta é capaz de sinalizar ao gerente de projetos se o projeto necessita de alguma ação corretiva com apenas 15 a 20% de avanço do projeto. Além disso, a ferramenta permite fazer uma estimativa do custo total do projeto se o desempenho continuar o mesmo, bem como o novo prazo para o término (FLEMING e KOPPELMAN, 1996). Assim, a análise de valor 11

12 agregado permite ao gerente do projeto monitorar e controlar ao mesmo tempo o custo e o prazo para entrega do projeto. Apesar de ser uma ferramenta poderosa, a análise de valor agregado tem se mostrado de difícil aplicação. Em uma pesquisa feita por Kim et al (2003), apesar de 82% dos gerentes de projetos que fizeram uso da análise de valor agregado recomendarem o seu uso no gerenciamento de projetos, muitas empresas públicas e privadas ainda encontram grande dificuldade na implementação da ferramenta. Os problemas encontrados na implementação são diversos segundo o estudo: nos anos iniciais de desenvolvimento da metodologia, a dificuldade era muito relacionada à falta de tecnologia e problemas logísticos, enquanto que na atualidade, o problema parece estar ligado à falta de conhecimento da metodologia pelo usuário e problemas de cultura organizacional. Para Fleming e Koppelman (1998), a grande quantidade de critérios utilizados na metodologia da análise de valor agregado, desde sua criação em 1967 pelo Department of Defense (DOD - sigla em inglês para o Departamento de Defesa) para uso em projetos do governo Americano, é o motivo da dificuldade para a sua aplicação em projetos comerciais. Oliveira apud Christensen (2003), afirma que a análise de valor agregado é uma ferramenta de difícil aplicação em projetos, principalmente os projetos de grande porte e complexos. Em projetos de pequeno porte, a aplicação da análise de valor agregado também se mostrou difícil devido a possibilidade de distorções nos cálculos causadas por interrupções programadas ou não programadas no cronograma (LIPKE, 2011). Tendo em vista as vantagens do uso da análise de valor agregado no monitoramento e controle de projetos, surge então a questão: como aplicá-la de forma prática e eficiente no gerenciamento de custos e de prazo de projetos de diferentes portes? 1.2 Objetivos O objetivo geral deste trabalho é apresentar os problemas encontrados na aplicação da análise de valor agregado em projetos de diferentes portes e o que pode 12

13 ser feito para adequar o uso desta ferramenta de gerenciamento de forma prática e eficiente. Para o desenvolvimento deste trabalho será feita uma revisão bibliográfica sobre a origem da análise de valor agregado e seu desenvolvimento ao longo dos anos, bem como dos problemas encontrados para a sua aplicação. Em seguida, serão discutidos os principais problemas apontados pela literatura e apresentadas algumas possíveis soluções. 13

14 2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATRAVÉS DA ANÁLISE DE VALOR AGREGADO 2.1 Origem da análise de valor agregado Segundo Fleming e Koppelman (1996, p ), o conceito de valor agregado teve sua origem com os engenheiros industriais no final dos anos Eles avaliavam o desempenho das fábricas através da comparação do que foi produzido com o que se gastou para aquela produção. Anos depois da revolução industrial, entre 1962 e 1965, uma técnica chamada PERT (Project Evaluation Review Technique) foi introduzida na indústria pela marinha americana como uma forma de avaliação do progresso do projeto baseado em fluxogramas lógicos das atividades (cronograma). A técnica tinha uma ênfase muito estatística, e na época foi uma das dificuldades encontradas para a aplicação, já que não se dispunha de computadores no final da década de 1950 e início da década de Nesta mesma época, dois engenheiros, um da empresa DuPont e outro especialista em computadores Ramington-Rand (modelos existentes à época), criaram um método computacional de avaliação de cronogramas de projetos chamado de CPM (Critical Path Method). Basicamente, a metodologia consiste na avaliação de um fluxograma de setas, indicando a sequência das atividades do projeto e qual o caminho crítico para a conclusão do projeto. Em 1962, a técnica PERT, até então usada para avaliar cronogramas, foi estendida para avaliação dos custos associados à execução de cada atividade do cronograma, passando assim a ser chamado de forma distinta como PERT/Cost. Apesar de nenhuma das técnicas PERT (então conhecida como PERT/Time) e PERT/Cost terem sobrevivido após os anos 1960, foi a partir da técnica PERT/Cost que o conceito de valor agregado começou a ser difundido. A aplicação da ferramenta PERT/Cost começou a ser exigida na indústria para aqueles que desenvolviam projetos para o governo americano. A indústria privada não gostava de receber instruções do governo americano em como deveria gerenciar seus projetos, e com isso a ferramenta PERT/Cost deixou de ser usada. Apesar disso, deixou seu legado, deixando vivo o conceito de valor agregado. Ao invés de simplesmente comparar o 14

15 custo planejado com o custo realizado, a técnica PERT/Cost avaliava o trabalho que fisicamente fora concluído e os custos realizados para se chegar a este avanço nos trabalhos (FLEMING e KOPPELMAN, 1998, p ). Foi então em 1967, que o DoD (Department of Defense of the United States of America) resolveu estabelecer 35 critérios a serem seguidos pela indústria privada, no gerenciamento de projetos conduzidos para o governo americano. Estes critérios ganharam o nome de C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria). O conceito de valor agregado foi incorporado nestes 35 critérios e eles deveriam ser usados por qualquer empresa que tivesse interesse em prestar serviços ao governo americano através de contratos de custo reembolsável. O objetivo do governo americano era reduzir o risco do custo do projeto, típico neste tipo de contrato (FLEMING e KOPPELMAN, 1998, p ). O uso dos critérios C/SCSC pela indústria privada americana ficou restrito àquelas que prestavam serviços ao governo americano. O restante da indústria privada americana não abarcou seu uso devido ao excessivo esforço necessário para o cumprimento dos critérios (FLEMING E KOPPELMAN, 1996, p. 18). Após muitos anos de uso do C/SCSC pelo governo americano em seus projetos, em 1995, a indústria privada representada pela NSIA (National Security Industrial Association), conseguiu uma redução do número de critérios do C/SCSC de 35 para 32. Esta redução não foi suficiente para estimular o seu uso de maneira ampla na indústria privada americana, de tal forma que os engenheiros industriais resolveram aplicar o conceito da maneira mais simples, como era aplicado por seus colegas no final dos anos 1800 (FLEMING e KOPPELMAN, 1998, p ). A figura 1 mostra a evolução do uso do conceito de valor agregado. 15

16 Figura 1- Evolução do conceito de valor agregado Fonte: FLEMING E KOPPELMAN, 1996, p Planejamento do projeto para o uso da análise de valor agregado O uso da análise de valor agregado ao longo dos últimos 30 anos provou sua eficiência na avaliação de desempenho de centenas e projetos, pequenos e grandes, em vários tipos de contrato e em diversas fases do projeto (FLEMING e KOPPELMAN, 1996, p. 10). Uma revisão do conhecimento acumulado sobre a aplicação análise de valor agregado feito por Fleming e Koppelman (1996, p ), mostrou que por volta da década de 1960, a US Air Force (Força Aérea Americana) teve muita dificuldade na sua aplicação em diversos projetos que conduziu. Notou-se que as diversas partes interessadas no projeto, como o próprio gerente de projeto, o gerente da contratada, o gerente financeiro, dentre outros, cada um utilizava sua base de dados e ferramentas de monitoramento e controle do projeto. Com frequência, estes dados não podiam ser relacionados diretamente uns aos outros e a avaliação de desempenho do projeto não podia ser feita de forma integrada. Assim, a solução encontrada pela US Air Force na época foi estabelecer como requisito para as suas contratadas, o uso de uma única base de dados e ferramenta para o monitoramento e controle do projeto. 16

17 Um outro conceito que surgiu também na década de 1960 foi o Work Breakdown Structure (WBS), em português, Estrutura Analítica de Projeto (EAP). A EAP é uma forma de visualização integrada do projeto, onde todos os principais entregáveis do projeto são apresentados em um único diagrama. A partir dos principais pacotes de trabalho (entregáveis), é possível subdividi-los em tarefas menores, permitindo então, a avaliação do progresso tarefa a tarefa, os custos incorridos para o progresso realizado e quando tempo foi utilizado (FLEMING e KOPPELMAN, 1996, p ). Além disso, o uso de uma EAP permite uma visualização integrada do projeto pelo gerente, sendo possível a consolidação de dados de baixo para cima, mesmo quando parte do trabalho do projeto é desenvolvido por empresas terceirizadas. No entanto, para isso, é importante a integração entre os cronogramas da empresa responsável pelo projeto e os cronogramas dos serviços que foram terceirizados (FLEMING e KOPPELMAN, 1996, p.47-50). A EAP deve ser desenhada de forma a refletir a forma como o gerente do projeto pretende gerenciá-lo. A figura 2 mostra o primeiro e segundo níveis de uma EAP de um mesmo projeto sob diferentes formas de gerenciamento (FLEMING e KOPPELMAN, 1996, p.40). Figura 2- Exemplos de EAP refletindo a forma como o projeto será gerenciado Fonte: FLEMING E KOPPELMAN, 1996, p.40 Portanto, o uso da EAP é o ponto de partida para a implementação do gerenciamento de projetos usando a análise de valor agregado, pois permite uma visão integrada dos pacotes de trabalho existentes, quais tarefas de cada pacote de 17

18 trabalho já foram completadas, portanto o avanço físico realizado e por fim os custos envolvidos para completar estas tarefas. Para a avaliação dos custos envolvidos, Sá (2002 apud Barbosa et al., 2014) indica o plano de contas como o instrumento contábil utilizado para contabilizar os custos de um projeto de maneira organizada. O plano de contas utiliza números ou códigos para identificar as contas associadas a cada pacote de trabalho da EAP, onde os custos relacionados à execução de cada pacote de trabalho são alocados. A figura 3 apresenta um exemplo conta de controle (também conhecido como centro de custos ), aplicada a uma EAP em associação com a estrutura organizacional da empresa. Figura 3- EAP e estrutura organizacional e sua relação com os centros de custos Fonte: BARBOSA et al., 2014, p.42. O plano de contas é estabelecido normalmente por contadores, não sendo atribuição do gerente de projetos. Apesar disso, o gerente de projetos precisa entender perfeitamente como seus projetos precisam interagir com os planos de contas estipulados para eles, pois assim será organizado o gerenciamento de custos (Barbosa et al, 2014, p. 41). 18

19 O uso adequado de um plano de contas permite não só o gerenciamento de custos eficaz durante a execução do projeto, como permite a geração de um banco de dados confiável para ser usado na estimativa de projetos similares futuros. Fleming e Koppelman (1996, p ), também indicam que para o monitoramento e controle de custos usando a análise de valor agregado é necessária a criação de um plano de contas. Quando o Departamento de Defesa dos EUA concebeu a metodologia, os centros de custos eram criados para os níveis mais baixos da EAP. Na época, o setor privado propôs a utilização de centros de custos apenas para níveis mais altos da EAP ou o agrupamento por pacotes de trabalhos relacionados. A ideia foi aceita pelo DoD, pois isso significava uma diminuição muito grande no trabalho de gerenciamento de custos, já que a quantidade de centros de custos seria bem menor. Com a possibilidade de usar centros de custos para níveis mais altos da EAP, congregando inúmeros pacotes de trabalho, o gerenciamento de cada centro de custos torna-se mais importante dentro do projeto, devendo assim ser designado a um gerente ou executivo ligado ao projeto (FLEMING e KOPPELMAN, 1998). Após o estabelecimento dos centros de custos, os cronogramas devem ser elaborados e uma linha de base do projeto estabelecida. A linha de base deve conter os custos estimados ou custos planejados para cada tarefa do projeto, além do prazo para sua conclusão. A partir de então, para o gerenciamento eficaz do projeto através da análise de valor agregado, devem ser monitorados o avanço físico e os custos incorridos periodicamente (FLEMING e KOPPELMAN, 1998). 2.3 Monitoramento e controle de projetos usando a análise de valor agregado Os principais conceitos da análise de valor agregado foram definidos pela American National Standards Institute, através da norma ANSI/EIA 748. Uma terminologia foi definida a partir dos conceitos definidos por esta norma, conforme apresentado abaixo (VARGAS, 2002): BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) - custo orçado para o trabalho planejado; 19

20 BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) parcela do orçamento que deveria ter sido gasta para o trabalho que foi realizado, também conhecido como valor agregado; ACWP (Actual Cost for Work Performed) custo real do trabalho realizado; É possível também calcular variações entre os parâmetros da análise de valor agregado, bem como o cálculo de alguns indicadores de desempenho: CV (Cost Variance) Variação de custo. É a diferença entre o valor agregado e o custo realizado. CV = BCWP ACWP SV (Scheduled Variance) - Variação de cronograma. É a diferença em termos de custo entre o valor agregado e o custo orçado para o serviço planejado. SV = BCWP BCWS TV (Time Variance) Variação de tempo. É a diferença em termos de tempo entre o previsto e o realizado. SPI (Schedule Performance Index) Índice de desempenho de cronograma. SPI = BCWP BCWS CPI (Cost Performance Index) Índice de desempenho de custo. CPI = BCWP ACWP 20

21 A figura 4 mostra todas as definições acima apresentadas. Figura 4- Análise de valor agregado Fonte: VARGAS, 2002, p. XXX Quando o SPI ou CPI estão abaixo de 1, significa que o desempenho está ruim. Se o indicador ficar em 1, significa que tudo está correndo conforme o plano, e se ficar acima de 1, significa que o desempenho está acima do planejado. A figura 5 mostra como funciona o monitoramento destes indicadores de desempenho. 21

22 Figura 5 - Indicadores de desempenho CPI e SPI Fonte: VARGAS, 2002, p.25. Como pode ser visto da figura 4, através de um único gráfico de custo acumulado no tempo, é possível monitorar todos os parâmetros da análise de valor agregado. Através do uso da análise de valor agregado é possível prever o prazo e custo final do projeto baseado no desempenho atual. Vargas (2002) define algumas equações para estas estimativas: EAC (Estimate At Completion) Valor do custo total final do projeto. O cálculo leva em consideração os valores despendidos até o momento (ACWP) mais os valores estimados até o término do projeto (ETC), considerando o desempenho atual de custo do projeto. EAC = ACWP + ETC ETC (Estimate To Complete) Custo remanescente estimado para completar o projeto. Pode ser calculado de diversas formas: o ETC através do desempenho constante: 22

23 BAC BCWP ETC = Índice BAC Orçamento no término (estimativa total de custo do projeto) Índice- desempenho igual a 1 o ETC através do índice de desempenho de custo: ETC = BAC BCWP CPI o ETC através do índice de desempenho de prazo (ou cronograma): ETC = BAC BCWP SPI o ETC através do índice composto (prazo e custo): ETC = BAC BCWP SPI x CPI É possível também estimar qual deverá ser o desempenho futuro para que o projeto seja entregue no prazo e dentro do orçamento previsto inicialmente na linha de base do projeto, conhecido como TCPI- To Complete Performance Index (VARGAS, 2002): TCPI = BAC BCWP SPI x CPI 23

24 3 PROBLEMAS E SOLUÇÕES PARA A APLICAÇÃO DA ANÁLISE DE VALOR AGREGADO EM PROJETOS DE DIFERENTES PORTES Segundo Oliveira (2003), a dimensão de um projeto é um conceito relativo e que em geral, a definição do porte ou tamanho do projeto depende da magnitude de sua complexidade em termos de escopo, prazo e custo. A análise de valor agregado pode ser usada em projetos de qualquer porte, desde projetos de pequeno porte, de poucos milhares de dólares, até projetos muito grandes, de bilhões de dólares (FLEMING E KOPPELMAN, 1996). Apesar desta versatilidade da ferramenta, Thamhain (1998 apud VARGAS, 2002) fez um estudo indicando que a análise de valor agregado é pouco aplicada comparada com outras ferramentas de gerenciamento de projetos. Segundo o autor, os principais motivos do baixo uso da ferramenta puderam ser atribuídos a barreiras internas ou do ambiente de trabalho: Falta de compreensão do funcionamento da técnica; Ansiedade quanto ao uso adequado da ferramenta; Utilização da ferramenta requerendo muito trabalho e consumindo tempo; Ferramentas limitando a criatividade no uso de outras estratégias; Inconsistência da ferramenta com os procedimentos gerenciais/processos de negócios; Métodos de controle atuando como ameaçadores, no que diz respeito à liberdade da equipe; O propósito e seu benefício sendo muitas vezes vago e impreciso; Custo de sua implementação sendo elevado; Não conduzindo ao trabalho em time; Equipe sempre ocupada para aprender novas ferramentas; Não atuando como ferramentas-controle e, sim, como ferramentas justificadoras de eventuais atrasos e desvios; Experiência anterior fracassada na utilização de outras técnicas; Desconforto com a pouca familiaridade da técnica. Muitas empresas têm gastado dinheiro com a implementação de procedimentos e treinamentos para o uso da análise de valor agregado em seus 24

25 projetos, visando melhoria de desempenho. Pouco tempo depois chegam à triste realidade: não houve melhorias de desempenho em seus projetos e ainda aumentaram os seus custos com os esforços para implementação da análise de valor agregado (LUKAS, 2008). Após analisar os motivos que levaram ao fracasso destas empresas na implementação da análise de valor agregado, Lukas (2008) enumerou os 10 principais erros destas empresas: Falta de requisitos documentados; Requisitos incompletos; EAP não é utilizada ou aceita; EAP incompleta; Planejamento não integrado (EAP-cronograma-orçamento); Cronograma e/ou orçamento incorreto; Gerenciamento de mudanças não utilizado ou ineficaz; Sistema de coleta de custos inadequado; Apontamento do progresso incorreto; Influencia/controle dos resultados pelo gerente de projetos; O ponto de partida para que se tenha sucesso com a análise de valor agregado como ferramenta de monitoramento e controle em projetos, é ter uma EAP que represente verdadeiramente os pacotes de trabalhos necessários para se atingir os objetivos do projeto. Para isso é fundamental um bom dicionário da EAP, contendo os requisitos, escopo incluído, escopo não incluído e critérios de aceitação. A EAP, junto com seu dicionário, deve ser apresentada e aprovada pelos principais stakeholders. O objetivo desta ação é tentar evitar que objetivos implícitos do projeto não tenham sido capturados pela EAP e seu dicionário. A partir deste ponto, é necessário ter uma boa estimativa de custos, um cronograma e um bom sistema de coleta e alocação de custos integrado ao cronograma do projeto. A figura 6 mostra a importância da EAP e a sua relação com as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos necessárias ao sucesso da aplicação da análise de valor agregado. 25

26 Figura 6 Importância da EAP para um bom planejamento do projeto Fonte: LUKAS, 2008, p.7. A principal causa do fracasso na implementação da análise de valor agregado nas empresas analisadas por Lukas (2008), foi, sem dúvida, a falta de maturidade em gerenciamento de projetos. As empresas avaliadas não realizavam um bom planejamento do projeto ou o faziam de maneira incompleta. Portanto, só é possível fazer o uso eficaz da análise de valor agregado, se procedimentos de gerenciamento de projetos já estão bem definidos e aplicados pela empresa. A maturidade em gerenciamento de projetos leva tempo para ser adquirida e não é possível pular etapas. Discutiremos a seguir alguns dos principais problemas enfrentados na implementação da análise de valor agregado pelas empresas. 3.1 Cultura organizacional No início da sua aplicação, quando foi desenvolvida pelo governo americano na década de 1960, a análise de valor agregado encontrava muita dificuldade para ser aplicada devido à falta de recursos tecnológicos. No entanto, nos tempos atuais, este deixou de ser um dos principais problemas, tornando a aceitação do uso da ferramenta muito mais dependente de questões ligadas à cultura organizacional (KIM et al., 2003). 26

27 A barreira cultural à aplicação da análise de valor agregado nas organizações pode ser resolvida com a atitude gerencial. Os gerentes de projeto devem demonstrar à equipe que, apesar das informações detalhadas requeridas à sua equipe, o real intuito com a ferramenta não é a avaliação pessoal, mas uma necessidade de se fazer previsões sobre o prazo e custo final do projeto (BRANDON, 1998). Kim et al. (2003) avaliaram que existem 4 fatores fundamentais para o sucesso da implantação da análise de valor agregado em projetos: o usuário, a metodologia, o processo de implantação e o ambiente de projeto. Para o usuário, é importante que este conheça bem a ferramenta, que já tenha sido treinado e que conheça bem a empresa onde trabalha. Para que o usuário possa coletar as informações para o uso da ferramenta, precisará da ajuda de outras áreas da companhia. Um fator que pode colaborar neste quesito é um ambiente de trabalho onde vigore o coleguismo. Vargas (2002) analisa que as principais causas da resistência à aplicação da análise de valor agregado possam estar ligadas a uma cultura de informalidade no controle de projetos, sendo necessário uma mudança cultural, que demanda esforço e tempo. O autor mostra que, para que uma mudança cultural deste tipo ocorra, é essencial que os funcionários recebam uma educação continuada e treinamentos on the job. Oliveira (2003) indica que os treinamentos devem permear toda a equipe que esteja envolvida com a análise de valor agregado. É importante que o treinamento seja de fato um treinamento mais detalhado sobre o seu uso, pois desta forma, com maior conhecimento sobre a ferramenta, os envolvidos no seu uso entenderiam que os indicadores por ela gerados não têm caráter punitivo, mas sim produtivo. O treinamento é, portanto, uma forma de mudança da cultura organizacional. Segundo Kim et al. (2003), o fator mais importante de todos para o sucesso na implantação da análise de valor agregado na companhia é que a ferramenta seja implantada top-down, ou seja, que o corpo gerencial mais alto da companhia conheça a ferramenta e seja o fomentador da sua aplicação. Assim, os gerentes de projeto se sentirão apoiados e impelidos à sua aplicação e, portanto, estimularão suas equipes de projeto à sua utilização, fornecendo treinamentos, softwares e outros recursos necessários. 27

28 A análise de valor agregado precisa ser percebida pelas empresas como uma ferramenta que irá proporcionar melhor desempenho na execução de seus projetos. Se a força de trabalho destas empresas estiver impelida ao seu uso, mas não conseguir o apoio do alto corpo gerencial, não terão sucesso na sua implementação. 3.2 Porte do projeto Em projetos de grandes portes, os problemas relacionados à aplicação da análise de valor agregado podem ser divididos em 3 grupos: falta de conhecimento adequado sobre a ferramenta, alto custo de implementação/manutenção, e difícil utilização como ferramenta de controle (OLIVEIRA, 2003). A dificuldade na aplicação poderia estar relacionada à sua origem, ou seja, à complexidade dos critérios estabelecidos pelo DoD (Department of Defense) dos Estados Unidos para o monitoramento e controle dos projetos feitos para a Força Aérea (US Air Force). Esta complexidade acabou sendo refletida na criação da norma ANSI/EIA 748, de 1998 (FLEMING E KOPPELMAN, 2006). Fazer uma análise de valor agregado seguindo a norma ficaria muito caro para a maioria dos projetos comerciais, já que seria necessário empreender muito tempo para o monitoramento e controle destes critérios. Segundo Fleming e Koppelman (2006) é possível aplicar a análise de valor agregado para o monitoramento e controle de projetos de forma mais simples, seguindo apenas 10 passos, que seriam um resumo dos 32 critérios originalmente criados: Defina o escopo do projeto; Indique quem irá desempenhar cada atividade do projeto; Estabeleça um cronograma para o projeto; Estime os recursos necessários e obtenha a aprovação do orçamento; Estabeleça as métricas para o levantamento do valor agregado; Estabeleça uma linha de base para o projeto e os centros de custos; 28

29 Registre todos os custos diretamente relacionados ao projeto; Monitore continuamente o projeto avaliando as variações de prazo e custo (SV e CV); Faça previsões de prazo e custo final do projeto baseado no desempenho atual do projeto (SPI e CPI); Gerencie o escopo, aprovando ou reprovando as mudanças e incorporando à linha de base as mudanças de escopo aprovadas; Para a aplicação da análise de valor agregado, é necessário levar em consideração na fase de planejamento do projeto, a metodologia que será utilizada para o monitoramento e controle. A principal diferença de um projeto que é gerenciado usando o conceito de valor agregado de um que não o utiliza é o uso das contas de controle, ou centro de custos (FLEMING E KOPPELMAN, 1996, p.57). A grande diferença entre os dois não fica por conta apenas do uso de uma conta de custos, até porque todo projeto tem a alocação de custos em alguma conta designada para ele. Na realidade, a diferença está em que nível da EAP fica este centro de custos. O nível da EAP em que se pretende acompanhar os custos do projeto precisa ser avaliado na fase de planejamento do projeto para que uma análise de valor agregado seja possível. Fleming e Koppelman (2006) indicam que é necessário escolher marcos mensuráveis do projeto (milestones), que, a depender do porte do projeto, poderão estar em um nível mais alto ou baixo da EAP. O ideal, de uma forma geral, é que sejam criados centros de custos nos níveis mais baixos da EAP, os quais devem ser somados para a composição do custo total do projeto, no topo da EAP. Apesar de um número maior de centros de custos implicar em maior trabalho para avaliação os dados, esta técnica é imprescindível para se obter precisão adequada na análise de valor agregado (VARGAS, 2002). Em projetos de pequeno porte, onde o número de pacotes de trabalho é menor, fica mais simples usar um centro de custo para cada pacote de trabalho. Além disso, para facilitar o acompanhamento, é comum que o gerente contabilize o avanço da execução de cada pacote de trabalho a cada 50% (KIM et al., 2003). 29

30 Em projetos de grande porte, que às vezes podem ter milhares de pacotes de trabalho, adotar um centro de custos para cada pacote de trabalho exigiria um esforço de gerenciamento muito elevado. Nestes casos, é comum juntar pacotes de trabalho que tem natureza similar num mesmo centro de custos. Apesar do maior esforço de gerenciamento do projeto quando se tem centros de custos nos níveis mais baixos da EAP, Fleming e Koppelman (1996) destacam que desta forma é possível fazer uma avaliação precisa do desempenho do projeto desde seu início. Muitas vezes, é difícil a organização de dados para que se possa aplicar a análise de valor agregado de forma eficiente. Brandon (1998) mostra que este problema advém da dificuldade de se criar uma interface entre softwares de gerenciamento de projetos usados pelas companhias e seus bancos de dados. O autor sugere que neste tipo de situação, que seja usada uma planilha de Excel para compilar os dados e realizar os cálculos da análise de valor agregado. Brandon (1998) enfatiza também que o tamanho do pacote de trabalho e a forma de avaliação do avanço do trabalho são fatores fundamentais para uma aplicação eficiente da análise de valor agregado. Caso os pacotes de trabalho sejam muito pequenos, irá consumir muito tempo para a consolidação de dados, já que serão muitos pacotes de trabalho no projeto; caso os pacotes de trabalho sejam muito grandes, o desempenho do trabalho não será medido com a frequência necessária para se tomar ações corretivas em tempo de colocar o projeto no rumo certo. Portanto, a fase de planejamento do trabalho deve levar em consideração a metodologia de monitoramento e controle que serão adotados. 30

31 Para evitar trabalho excessivo de acompanhamento do avanço dos trabalhos, e não perder a precisão necessária para o bom acompanhamento do desempenho do projeto, Brandon (1998) sugere uma forma simples de apontamento: Pacote de trabalho ainda não iniciado: 0% de avanço; Pacote de trabalho sendo realizado: 50% de avanço; Pacote de trabalho finalizado: 100% de avanço. Como existem diversos tipos de pacotes de trabalho em um projeto, com atividades de naturezas diferentes, não é possível aplicar uma única forma de medição do avanço num projeto. Os 7 métodos mais comuns para a avaliação do progresso dos trabalhos são (LUKAS, 2008, tradução nossa): Unidades completas: tarefas repetitivas que envolvam o mesmo nível de esforço; Marcos incrementais: as atividades dentro de um pacote de trabalho são contabilizadas como marcos incrementais. O avanço só é contabilizado quando cada tarefa foi completada; Começo-Fim: para atividades de pequena duração, onde se contabiliza 0% de avanço ou apenas um pequeno percentual no início e 100% de avanço no término da atividade; Nível de esforço: quando é muito difícil medir o progresso do trabalho. Nestes casos, o cálculo do progresso é feito pela relação do capital despendido no pacote de trabalho em relação ao valor orçado para o pacote; Julgamento individual: também utilizado para atividades complexas em que não seja possível a aplicação de outras técnicas; Técnicas combinadas: usa-se no caso de pacotes de trabalho com atividades de natureza diversas que exigem medições de avanço de formas diferentes; Base comparativa: compara-se o progresso dos trabalhos de determinado pacote de trabalho com outro pacote de trabalho de natureza similar; Brandon (1998) enfatiza que muitos projetos não conseguem realizar a análise de valor agregado e fazer uso de seus indicadores, simplesmente porque não 31

32 conseguem contabilizar o custo total realizado do projeto de maneira adequada. Para solucionar o problema, o autor sugere que os custos sejam contabilizados usando a técnica do bottom-up, ou seja, levando-se em consideração o homem-hora utilizado para a realização de cada pacote de trabalho dentro do intervalo de avaliação, multiplicando pelo custo deste recurso. Na sequência, devem-se consolidar os custos nos níveis mais altos da EAP, até a obtenção do custo total realizado do projeto. É interessante notar também que o próprio comportamento gerencial irá mudar a depender do porte do projeto. Kim et al (2003) avaliam que em projetos de pequeno porte, há uma tendência a simplificações na avaliação do progresso do trabalho, e na profundidade das análises realizadas. Já nos projetos de grande porte, os gerentes tendem a estar mais focados na comunicação com as diferentes partes envolvidas. Desta forma, o gerente tenderá a estar muito ocupado com reuniões, aumentando a necessidade de pessoas mais capacitadas em análise de valor agregado no time de projeto. 3.3 Custo de implantação/manutenção Vargas (2002) indica que os custos associados à implementação/manutenção da análise de valor agregado variam em torno de 1 a 1,5% do custo do projeto. Assim, mesmo que o custo elevado seja um dos principais problemas do uso da análise de valor agregado em projetos, principalmente nos de grande porte, é possível que este custo seja compensado pelo benefício obtido com os seus indicadores. Fazer previsões sobre o prazo e custo final do projeto em função de seu desempenho atual, logo no começo do projeto, tem um valor inestimável, pois é possível tomar medidas corretivas de rumo em tempo de mitigar maiores prejuízos. Christensen (1998), analisando os custos de um sistema de gerenciamento de projetos através da análise de valor agregado usado pelo DoD americano (Department of Defense), verificou que em média este valor foi de 0,9% dos valores dos contratos. A maior parte destes custos estavam associados à engenharia e gerenciamento do programa de projetos (65%) e controle financeiro (25%). Lampkin (1992 apud Christensen, 1998) fez uma revisão de 5 outros estudos sobre os custos da análise de valor agregado. Os resultados desta pesquisa são apresentados na tabela 1. 32

33 Tabela 1- Custo marginal do uso da análise de valor agregado (percentual do contrato) Autor (ano) Fonte da estimativa Variação do custo (%) Kouts (1978) Pesquisa na indústria 0,5 a 5 MITRE Corp (1982) Pesquisa na indústria 0,1 a 0,2 DoD IG (1984) Pesquisa com experts 5,0 do DoD Modelo de estimativa de custos da indústria Decision Planning Corp (1992) 0,6 a 1,0 Humpfreys and Associates (1992) Experiência do consultor 0,5 a 4,0 Lampkin (1992) Média dos 5 estudos acima 0,4 a 1,63 Fonte: Adaptado de Christensen (1998). Nota-se que os custos envolvidos na aplicação da análise de valor agregado apresentados por Christensen (1998) são similares aos encontrados por Vargas (2002). Embora alguns autores tenham avaliado que os elevados custos tenham sido a causa da dificuldade da implantação da ferramenta (THAMHAIN, 1998 apud VARGAS, 2002), e mesmo que os seus benefícios sejam difíceis de quantificar (CHRISTENSEN, 1998), acredita-se que o investimento na sua aplicação seja facilmente justificado quando do retorno que a ferramenta trará ao gerenciamento do projeto. 3.4 Precisão dos indicadores Um dos problemas que podem ser encontrados na aplicação da análise de valor agregado é a precisão das previsões feitas a partir de seus indicadores (VARGAS, 2002). Vandevoorde e Vanhoucke (2006) indicam que no terço final de um projeto atrasado, o SPI tende a 1.0 e o SV tendo a 0.0, ou seja, não representando adequadamente a situação do projeto, impedindo o seu uso para qualquer previsão. Lipke (2003, 2014) analisou mais profundamente o assunto, identificando que os indicadores SV e SPI não conseguiam refletir a real situação do projeto, pois usam como referência o BCWS, que é a linha de base do projeto, em termos de custo, conforme equações apresentadas por Fleming e Koppelman (1996). Os indicadores 33

34 CV e CPI não apresentam esta distorção, pois usam como referência o ACWP, ou seja, os custos realizados, que independem do término previsto para o projeto. As figuras 7 e 8 mostram um exemplo da distorção observada por Lipke (2003), quando um projeto está atrasado. Figura 7- Variação de custo e cronograma Fonte: LIPKE, 2003, p

35 Figura 8 Índice de desempenho de custo e cronograma Fonte: LIPKE, 2003, p.4. Quando o projeto está atrasado, ultrapassando a data originalmente prevista para término, o valor do custo planejado (BCWS) para de subir, atingindo seu valor final (BAC). No entanto, o valor agregado continua subindo, afinal, o projeto continua avançando, pois não se encerrou de fato. Desta forma, o SV começa a tender para 0.0 e o SPI começa a tender para 1.0. Para solucionar o problema e tentar facilitar o entendimento dos indicadores de cronograma, que até então usavam como referência o custo ($), Lipke (2003) propôs calcular os indicadores SV e SPI em base de tempo (t). De forma análoga ao valor agregado (earned value), ele criou então o Earned Schedule (ES), ou seja, o cronograma agregado. A ideia do ES é mostrar o momento no cronograma em que o valor agregado do projeto deveria ter sido alcançado, mostrando quanto tempo o projeto está atrasado ou adiantado (LIPKE, 2014). A figura 9 mostra como funciona o ES. 35

36 Figura 9 Conceito do Earned Schedule Fonte: LIPKE, 2014, p.2. A partir do conceito de Earned Schedule é possível calcular as variações de cronograma (SV) e indicador de desempenho de cronograma (SPI) utilizando uma base de tempo: SV (t) e SPI (t). SV(t) = ES AT SPI(t) = ES AT O termo AT significa actual time, ou tempo atual. A figura 10 apresenta a metodologia para o cálculo do ES. 36

37 Figura 10 Earned Schedule Fonte: LIPKE, 2003, p. 5. No exemplo apresentado, o cronograma agregado (ES) é o mês de maio mais um pedaço do mês de junho. Neste caso, o cálculo do ES deve usar uma interpolação linear para acreditar ao ES a porção de junho ao cronograma agregado. Lipke (2003) mostra também que os tradicionais indicadores SV($) e SPI($) também apresentam falhas nos seus cálculos, mesmo em projetos que estejam adiantados, da mesma forma que nos projetos atrasados. Desta forma, validou a metodologia de cálculo do ES e dos indicadores SV(t) e SPI (t), como uma melhoria da teoria originalmente criada, que usava uma base de custos para indicadores de desempenho de cronograma. As figuras 11 e 12 mostram um exemplo comparativo entre SV($) e SV(t), e SPI($) e SPI(t), respectivamente. 37

38 Figura 11 Comparativo do SV($) e SV(t) Fonte: LIPKE, 2003, p. 8. Figura 12 Comparativo do SPI($) e SPI(t) Fonte: LIPKE, 2003, p

39 Em projetos de pequeno porte, a aplicação do conceito de cronograma agregado (ES) e seus indicadores mostrou que erros de cálculo podem acontecer em decorrência de falta de trabalho programado para determinado período do projeto (Down Time) ou interrupções no desenvolvimento do trabalho, decorrentes de perda de desempenho (Stop Work). Para contornar o problema, Lipke (2011) criou equações especiais para o SV(t) e SPI(t) que levam em consideração estas interrupções. Outro problema que é comum entre os gerentes de projeto trabalhando com análise de valor agregado, é saber quando um indicador de desempenho está mostrando que uma ação corretiva deve ser tomada. Acebes et al (2013) perceberam que variações de cronograma poderiam ocorrer, dentro de limites admissíveis, nos quais não seriam necessárias ações corretivas pelo gerente de projetos, apesar destas variações serem refletidas nos indicadores de desempenho do projeto. Os autores chamaram estas variações de variações planejadas e explicam que seriam decorrentes de imprecisões nas estimativas de prazo das atividades do cronograma. Segundo Acebes et al (2013), as variações planejadas podem ser calculadas usando a simulação de Monte-Carlo. Estas variações seriam plotadas no gráfico de controle do projeto, indicando a variação admissível, dentro do qual os indicadores de desempenho poderiam flutuar, sem significar uma perda de desempenho. Desta forma, o gerente de projetos só deverá agir quando os indicadores de desempenho estiverem fora das margens de variação esperadas. Lipke et al (2009) apresentam uma metodologia para determinar o intervalo de confiança dos indicadores de desempenho do projeto para poder fazer uma previsão sobre o prazo e custo final do projeto. Segundo os autores, desta forma, os gerentes de projeto poderão fazer estimativas sobre o projeto com embasamento estatístico necessário à tomada de decisão. 39

40 4 CONCLUSÃO A análise de valor agregado é uma metodologia de monitoramento e controle de projetos capaz de analisar simultaneamente o desempenho de custo e de cumprimento de cronograma de um projeto. A partir destes indicadores de desempenho é possível fazer previsões sobre o prazo para concluir o projeto e seu custo final. Estas análises e previsões não são possíveis de se obter diretamente quando o monitoramento e controle de projeto são feitos através de curvas separadas de controle de cronograma e custo. Apesar desta grande vantagem oferecida pela ferramenta, nota-se que o uso não é tão disseminado quanto outras ferramentas de gestão. A análise de valor agregado tem encontrado dificuldades na sua implantação e uso desde sua criação pelo DoD (Department of Defense) americano, na década de No início as barreiras eram muito relacionadas à falta de recursos tecnológicos para fazer a gestão das informações necessárias para o uso da ferramenta. Havia também muita resistência ao uso da análise de valor agregado pela indústria privada, principalmente devido ao excesso de burocracia associada à sua aplicação, consequência da grande quantidade de regras estabelecidas nas normas de projetos que eram desenvolvidos para o governo americano. Nos tempos atuais, as dificuldades estão muito mais relacionadas à falta de conhecimento sobre a metodologia, à cultura organizacional e ao custo da implantação e manutenção da ferramenta. Os custos de implantação e uso da ferramenta ficam em torno de 1% do valor total do projeto e os benefícios são de difícil quantificação (CHRISTENSEN, 1998). Acredita-se que boa parte das barreiras encontradas para implantação da análise de valor agregado nas empresas esteja relacionada à apresentação do seu custo/benefício. A falta de conhecimento sobre a ferramenta pelo alto corpo gerencial das empresas, associada com a dificuldade que os gerentes de projetos têm de apresentar e comprovar seu custo/benefício é, sem dúvida, uma das principais razões da baixa aplicação da análise de valor agregado quando comparada com outras ferramentas. Não há atalhos para a viabilização do uso da análise de valor agregado, ou seja, é necessário primeiro que a empresa já possua um bom nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Para elevar o nível de maturidade em gerenciamento de 40