ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA EM UMA INDÚSTRIA DE PRODUTOS LÁCTEOS FRESCOS.

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1 ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA EM UMA INDÚSTRIA DE PRODUTOS LÁCTEOS FRESCOS. LORENA GONCALVES BRASIL (UFC) matheus antunes bruno da silva (UFC) Thomaz Aragao Pompeu Magalhaes (UFC) Debora Rocha Lima Montenegro (UFC) Rogerio Teixeira Masih (UFC) A Manutenção Autônoma (MA) transforma a maneira de pensar dos operadores, permitindo-os trabalhar com uma visão voltada para o resultado. Com a implantação de MA, ocorre uma melhora significativa no ambiente de trabalho, proporcionando uma maior satisfação operacional e, consequentemente, um melhor desempenho individual de cada colaborador. A prática da Manutenção Autônoma desenvolve habilidades de limpar, inspecionar e resolver problemas nas máquinas, o que gera uma antecipação das falhas e evita a ocorrência de paradas não planejadas nos equipamentos. O presente trabalho tem como objetivo apresentar as etapas e ferramentas utilizadas pela Manutenção Autônoma, através da implantação da metodologia em uma empresa do setor alimentício. Assim, foi necessária uma revisão bibliográfica, ressaltando as principais características da Manutenção Produtiva Total (TPM) e, mais especificamente, os objetivos e as etapas de implantação da Manutenção Autônoma. No estudo de caso, foi explanado o funcionamento da empresa escolhida para realização da análise e, em seguida, todo o processo de implantação de MA foi detalhado e exemplificado por meio de ferramentas e dados da empresa. Em seguida, foram apresentados os resultados obtidos após a implantação da metodologia, como o aumento de disponibilidade dos equipamentos, a melhora na qualidade dos produtos e a redução dos números de acidentes de trabalho. Por fim, pode-se concluir que a Manutenção Autônoma permite aumentar o nível de conhecimento técnico e habilidade dos operadores, gerando resultados positivos nos indicadores de disponibilidade de máquina, eficiência operacional, qualidade e segurança da organização. Palavras-chave: Manutenção Autônoma, TPM, metodologia, indicadores.

2 1. Introdução O ambiente atual de grande competitividade, causado principalmente pela evolução e pelo crescimento acelerado da globlização, impõe cada dia mais nas empresas o grande desafio da busca pelo aperfeiçoamento contínuo, seja por meios dos seus processos ou por meio dos seus produtos. Desta forma, as organizações procuram novos negócios que detenham tecnologias inovadoras e metodologias gerenciais eficazes, com o intuito de manterem-se competitivas e atraentes no mercado em que são inseridas. Destaca-se que no setor alimentício, de modo mais específico nas indústrias de alimentos lácteos, este cenário não é distinto, portanto a manutenção passa a ser um fator de fundamental importância nessas indústrias, pois problemas ocasionados por falhas de equipamentos, como atrasos de produção, aumento de custos e não conformidade de produtos, são inaceitáveis para empresas que pretendem seguir competitivas no mercado. Diante disso, a Manutenção Produtiva Total (TPM), que tem como um dos pilares mais importantes a Manutenção Autônoma, uma ferramenta gerencial que promove o desenvolvimento e capacitação de funcionários auxiliando no diagnóstico de falhas potenciais, tem o objetivo de promover uma completa modificação na gestão de uma empresa, otimizando os recursos necessários a produção, através da eliminação de perdas no processo produtivo e do aumento da disponibilidade e vida útil dos equipamentos. 2. Manutenção autonoma A Manutenção Autônoma é uma ferramenta de gestão da manutenção inserida dentro da metodologia de Manutenção Produtiva Total, portanto, inicialmente esse tópico visa explicar e definir os objetivos do TPM, assim como caracterizar e detalhar as técnicas, ferramentas, etapas e objetivos da Manutenção Autônoma. 2.1 Definição e benefícios da Manutenção Produtiva Total A Manutenção Produtiva Total é uma campanha que abrange a empresa inteira e incentiva a participação de todos os funcionários, afirma Takahashi (1993). Sua finalidade é alcançar uma disponibilidade máxima das máquinas, além de ser um dos métodos mais eficazes para transformar uma fábrica em uma operação com gerenciamento orientado para o equipamento. Dentre os principais benefícios do TPM, citados por Royer (2009) em sua pesquisa realizada em uma empresa do ramo metal mecânico situada na região sul do Brasil, estão: 2

3 a) Aumento da eficiência das máquinas através do desenvolvimento melhorias contínuas nos equipamentos; b) Ambiente de trabalho mais limpo e seguro; c) Crescimento significativo dos recursos humanos da organização por meio de planos de treinamentos; d) Maior envolvimento dos colaboradores. O TPM se firmou no Japão devido à assimilação dos conhecimentos provenientes dos EUA em Manutenção Produtiva, Manutenção do Sistema de Produção e Prevenção da Manutenção, além das questões de engenharia da confiabilidade, afirma Nakajima (1989). Imai (2014) afirma que o TPM é uma maneira de gerenciar objetivando uma transformação dos modelos tradicionais de administração e buscando a eliminação continua de perdas, a fim de conseguir uma evolução permanente da estrutura empresarial pelo aperfeiçoamento constante das pessoas, dos meios de produção e da qualidade dos produtos. Além dos benefícios citados anteriormente, Suzuki (1994) ainda destaca como benefício a capacitação dos operadores, pois além de possibilitar uma melhor compreensão do equipamento, permite o funcionário fazer novas descobertas e apreciar novas experiências. Ele afirma que empresas que praticam o TPM conseguem resultados significativos em vários aspectos como, redução de perdas, melhoria nos equipamentos, redução de pequenas paradas, melhoria na qualidade dos produtos, aumento da produtividade, eliminação de acidentes e um maior envolvimento dos funcionários. Outro objetivo importante do TPM, explorado por Nakajima (1989), é a melhoria na eficiência dos ativos por meio de redução de quebras da máquina, de bons aproveitamentos dos equipamentos e de redução de perdas durante as fases ou áreas do processo produtivo. 2.2 Etapas de implementação do TPM Os autores Nakajima (1989) e Suzuki (1994) defendem a implantação do TPM em quatro fases (preparação, introdução, implementação e consolidação), que podem ser divididas em 12 passos, apresentados no quadro 1 a seguir. Quadro 1 Nove passos do programa de desenvolvimento do TPM 3

4 Fonte: Suzuki (1994) 2.3 Pilares do TPM De acordo com Nakajima (1989), o TPM baseia-se em 8 pilares de sustentação, conforme a figura 1 a seguir: Figura 1 - Os 8 pilares do TPM 4

5 Fonte: Adaptado de Nakajima (1989) Manutenção planejada Esse pilar é responsável por determinar e programar intervalos no calendário da manutenção anual, mensal e semanais Educação e treinamento Duas abordagens básicas são apresentadas por Suzuki (1994): o treinamento no local de trabalho e o autodesenvolvimento. Para ele, desenvolver as habilidades dos indivíduos, é uma maneira de aumentar a satisfação dos funcionários e o orgulho pelo seu trabalho Melhoria específica O pilar de Melhoria Específica objetiva maximizar a eficiência do sistema produtivo a partir da eliminação das perdas e dos gargalos da empresa, afirma Imai (2014) Manutenção autônoma A Manutenção Autônoma é uma das atividades mais importantes do TPM, pois impacta diretamente na redução de falhas que causam baixa produtividade de equipamentos, defendem Xenos (2005) e Nakajima (1989) Manutenção da qualidade Este pilar visa inserir qualidade em todo o processo produtivo, atingindo assim um nível de qualidade assegurada, declara Imai (2014). 5

6 2.3.6 TPM nas áreas administrativas O objetivo e foco principal deste pilar é possibilitar um processamento de informações mais rápido e confiável, otimizar os processos administrativos, detectar e eliminar as perdas administrativas, aplicar a abordagem de TPM para os equipamentos do escritório e servir de apoio ao TPM de toda fábrica, segundo Imai (2014) Controle Inicial De acordo com Suzuki (1994) e Kardec e Nascif (2002) este pilar garante uma interface entre engenharia de projeto e engenharia de manutenção, seus dois principais objetivos são: reduzir a necessidade de manutenção do equipamento e produzir equipamentos com confiabilidade, com facilidade de operação, de manutenção e de implantação de Manutenção Autônoma, com tempos curtos de partida após a instalação e com segurança Segurança, saúde e meio ambiente. Suzuki (1994) afirma que ao implementar completamente o TPM, consegue-se uma melhora na segurança de diferentes maneiras. 2.4 Características e objetivos da Manutenção Autônoma Segundo Xenos (2005), Manutenção Autônoma é uma estratégia simples e prática para envolver os operadores nas atividades de manutenção diária, tais como a inspeção, limpeza e lubrificação. A implantação de Manutenção Autônoma possibilita um maior domínio do operador sobre seu equipamento que, consequentemente, permite-o prever sinais de defeitos e falhas, assim como tomar contramedidas para evitar que os mesmos se tornem problemas mais graves no futuro, explica Imai (2014). Ao relatar as anomalias ou executar as tarefas básicas de manutenção, incluindo alguns reparos mais simples nos equipamentos, o operador acaba desenvolvendo um maior interesse pelos seus equipamentos, estabelecendo uma melhor relação entre a sua área e a manutenção. 2.5 Preparação para a implantação de Manutenção Autônoma Os autores Kardec e Nascif (1999) e Xenos (2005), defendem que a implantação da Manutenção Autônoma deve ocorrer em etapas, definidas pelos autores como etapas de preparação para implementação, que são: a) Comprometimento formal e apoio da alta gerencia; 6

7 b) Anúncio Oficial; c) Formação do pilar do MA e definição do lídes; d) Seleção de equipamentos pilotos; e) Elaboração do plano de implantação; 2.6 Passos da Manutenção Autônoma Xenos (2005), Suzuki (1994), Imai (2014) e Nakajima (1989) decompõem a implantação da manutenção autônoma em sete passos, conforme apresentado na figura 2 a seguir. Figura 2 Os 7 passos da Manutenção Autônoma Fonte: Imai (2014) Passo 1: Limpeza Para Xenos (2005), o objetivo principal deste passo é a eliminação de sujeira e o acúmulo de resíduos nos equipamentos e nas áreas adjacentes. Com a realização da limpeza torna-se possível a identificação de anomalias que antes estavam encobertas pelas sujidades. Ao realizarem a limpeza e a inspeção, os operadores devem expor as anomalias, as quais, segundo a metodologia, devem ser identificadas por etiquetas. As etiquetas contém informações sobre o local/setor da anomalia, o passo de manutenção autônoma relacionada àquela anomalia, a prioridade de resolução A, B ou C (essas prioridades podem variar de empresa para empresa), o responsável, a data que o problema foi identificado e o tipo de etiqueta: manutenção ou operação 7

8 2.6.2 Passo 2: Eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso Os objetivos principais do passo 2, segundo Xenos (2005) são a identificação das causas das anomalias, como sujeira, contaminação, vazamentos, folgas, dentre outras e o estabelecimento de contramedidas para que esses problemas não voltem a ocorrer. e os operadores precisam ser treinados para entender o porquê do acúmulo de sujeiras no seu equipamento e qual a importância da realização de melhorias que reduzam o tempo de limpeza, inspeção e lubrificação do mesmo Passo 3: Estabelecer padrões de limpeza e inspeção Xenos (2005) e Imai (2014) também afirmam que o objetivo do passo 3 é manter as condições básicas do equipamento alcançadas nas etapas anteriores e evitar sua deterioração, através da padronização da limpeza e inspeção e da implantação de controles visuais Passo 4: Inspeção geral do equipamento De acordo com Imai (2014), o passo 4 visa aumentar o conhecimento da operação sobre o equipamento, por meio de treinamentos mais específicos sobre o princípio de funcionamento das máquinas, capacitando os operadores em técnicas de identificação dos defeitos existentes e de restauração do equipamento para sua condição básica Passo 5: Promover a inpeção dos equipamentos Nesse passo os operadores devem usar os padrões elaborados no passo 3 com a máxima efetividade, buscando as anomalias e estabelecendo as ações corretivas necessárias, declara Xenos (2005). O objetivo desse passo é tornar o operador autônomo para elaborar, avaliar e revisar seus padrões Passo 6: Padronização Suzuki (1994) e Imai (2014) destacam que o passo 6 envolve atividades de padronização de itens de controle, de preparação de diagramas de fluxo do processo e de manuais de manutenção da qualidade. Esse passo tem como objetivo principal fazer com que o operador alcance uma compreensão máxima da manutenção, sabendo, assim, relacionar a mesma com outros elementos como qualidade do produto, produtividade da linha e segurança pessoal Passo 6: Auto-Gestão De acordo com Imai (2014) esse passo visa estabelecer um programa de controle autônomo, consolidando o envolvimento da operação na Manutenção Autônoma, garantindo pessoas 8

9 motivadas por metas e objetivos e, por fim, firmando a noção de Kaisen é infinito. Os operadores devem estar focados em analisar dados, girar o PDCA e realizar melhorias contínuas, para garantir e estender a vida útil de seus equipamentos, acrescenta Xenos (2005) Avaliação e auditoria de manutenção autônoma Para garantir a perpetuação dos resultados obtidos em cada passo se faz necessário um programa formal de auditorias periódicas. Tais auditorias devem orientar, sensibilizar e direcionar a equipe onde for necessário. Além de possibilitar a avaliação do progresso da manutenção autônoma e de orientar as equipes, as auditorias servem como ferramenta de sinalização, indicando qual a distância para a mudança de cada passo, complementa Suzuki (1994). As apresentações e discussões provenientes das auditorias contribuem no desenvolvimento de funcionários disciplinados e esclarecidos. Por fim, essas auditorias são classificadas pelo autor em três tipos: a) Auditorias de auto avaliação: Promovem o monitoramento e a avaliação do progresso; b) Auditorias em nível de sessão: Visam manter as atividades em vigor, pelo fornecimento de orientação e assistência; c) Auditorias da alta gerência: Criam motivação através do reconhecimento. Na figura abaixo, é apresentado um diagrama de fluxo para um sistema de auditoria. Figura 3 Diagrama de auditoria de Manutenção Autônoma 9

10 Fonte: Suzuki (1994) 3. Etudo de caso 3.1. Caracterização da empresa A empresa Beta, onde este estudo foi realizado, pertence a um grupo multinacional de origem francesa, líder mundial em produtos lácteos frescos. O grupo entrou no mercado brasileiro em 1970, onde rapidamente se revelou um sucesso de vendas em todo o país. A fábrica de Maracanaú, empresa Beta, conta com um quadro de 124 funcionários efetivos e 48 terceirizados. O grupo entrou no mercado brasileiro em 1970, onde rapidamente se revelou um sucesso de 10

11 vendas em todo o país. Em poucos anos, houve um rápido aumento na linha de produtos e, consequentemente, lançamentos de novas versões de iogurtes. A necessidade de implantação da Manutenção Autônoma na empresa Beta surgiu devido à existência de um cenário imprevisível do ponto de vista de funcionamento das máquinas e de um despreparo técnico da equipe de produção sobre seus equipamentos. Antes da implantação da ferramenta de MA, mais de 50% das intervenções realizadas pela manutenção ocorriam após a manifestação da falha no equipamento. Sem a existência de um calendário de manutenções preventivas e com uma equipe de manutenção despreparada, a empresa passava por inúmeras paradas inesperadas que comprometiam seus indicadores no final do mês. Outro ponto negativo encontrado, frequentemente, na empresa era relacionado á condição básica dos equipamentos. Além de muitos equipamentos não estarem na condição ideal, os operadores não tinham conhecimento de qual o estado de operação adequado de cada máquina. A falta de capacitação operacional e de padronização dos procedimentos acarretava em uma frequência de acidentes preocupante. Os operadores despreparados agiam no equipamento de forma inadequada e desconheciam as suas zonas de risco. O elevado índice de paradas das máquinas impossibilitava a equipe da produção de realizar os procedimentos padrão de limpeza. Os colaboradores, preocupados em colocar a máquina para funcionar, não despendiam seu tempo para a realização das atividades de limpeza do equipamento. Esse descuido comprometia a qualidade dos produtos Descição do processo de produção O processo de fabricação dos produtos lácteos frescos é altamente tecnológico e com uma elevada exigência de qualidade. Este processo pode ser dividido em quatro grandes fases: a) Fase 1: Recepção de leite: b) Fase 2: Processamento de leite c) Fase 3: Envasamento d) Fase 4: Expedição A área de envasamento da empresa, também chamada de célula de envase, é composta por oito estações de base de fruta e três linhas de produção. Na linha C, linha onde ocorreu o presente estudo de caso, são produzidos dois tipos de produtos: os iogurtes em potes transparentes, e os iogurtes em potes com rótulos, também chamados de decorados. Essa linha 11

12 chega a produzir 576 potes por minuto e é composta por uma termoformadora, um transportador e uma encaixotadora, como apresentado na figura 4 e detalhado a seguir. Figura 4 Desenho da linha C Fonte: Fornecido pela empresa Beta (2014) Termoformadora: Máquina responsável pela transformação da chapa plástica em potes de iogurte. Esses potes são agrupados de acordo com a unidade de venda especificada (bandejas de 4 potes, 6 potes ou 8 potes). Transportador: Instalado logo na saída da máquina termoformadora, o transportador tem como função movimentar os produtos para a máquina encaixotadora. Encaixotadora: Essa máquina organiza as bandejas de produto nas caixas de papelão que são empilhadas em três camadas para facilitar a montagem dos paletes Implementação da Manutenção Autônoma A implantação da manutenção autônoma iniciou em agosto de 2012 após o lançamento do programa TPM em toda a fábrica. A alta gerência da empresa realizou um evento de lançamento da ferramenta visando mostrar a importância da Manutenção Autônoma. A empresa Beta definiu 3 equipamentos pilotos para iniciar as atividades de manutenção autônoma: a) Equipamento 1: Caldeira área de utilidades; b) Equipamento 2: Homogeneizador área de processamento de leite; c) Equipamento 3: Linha C área de envasamento (equipamento avaliado pelo presente estudo). Os equipamentos foram escolhidos de acordo com sua importância no processo produtivo, seu estado de conservação e pelo auxílio da manutenção ao equipamento. 12

13 A implantação da Manutenção Autônoma deve ocorrer em passos, como apresentado no item 2.5. O presente trabalho irá detalhar e analisar apenas os passos 1 e 2 da metodologia Passo 1: Limpeza Inicial O início da limpeza inicial na linha C, foi marcado por um evento denominado Dia da Grande Limpeza. Esse evento consiste em reunir todos os funcionários da fábrica, com o intuito de realizar uma limpeza completa de toda a linha e de identificar defeitos que poderão causar falhas futuras. Nesse dia, os operadores da linha C, iniciaram o processo de inspeção e etiquetagem de anomalias. Portanto, cada falha encontrada, seja ela um problema de máquina, um risco de segurança ou uma fonte de sujeira, foi identificada com etiquetas (figura 5), uma versão da etiqueta colocada no local da anomalia e a outra versão no quadro de atividades do operador. Figura 5 Etiquetas de operação e manutenção Fonte: Fornecido pela empresa Beta (2014) Durante a etapa de limpeza inicial, as atividades e o conhecimento dos operadores eram avaliados por meio de auditorias. Os principais itens da auditoria do passo 1 são: a) Realização da Grande Limpeza no equipamento; b) Equipamento livre de sujidades; c) Todos os defeitos etiquetados; d) Mais de 85% das etiquetas resolvidas; e) Quadro de atividades padronizado e atualizado. \Após a realização de três auditorias parciais, em julho de 2013, a linha C recebeu a auditoria 13

14 realizada pelo gerente da planta. Apesar de alguns itens não terem sido pontuados, a equipe alcançou 87 pontos e, portanto, avançou para o passo Passo 2: Eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso. O objetivo desse passo é eliminar qualquer tipo de fonte de contaminação (FC) e local de difícil acesso (LDA). Antes de iniciar as atividades no equipamento, a equipe da linha C passou por um treinamento específico do passo 2. De posse dos conhecimentos necessários, os operadores realizaram a primeira atividade de detectar todos os possíveis LDA e FC da linha C. Para auxiliar na identificação desses pontos foi elaborado pelos operadores um mapa como pode se observar na figura 6, a seguir. Figura 6 Mapa de FC e LDA da máquina termoformadora. Fonte: Fornecido pela empresa Beta (2014) Nas reuniões, esses pontos foram avaliados e divididos entre as escalas. Os operadores analisaram cada um e com o auxílio das fichas de acompanhamento, apresentadas a seguir, buscaram maneiras de solucionar essas fontes de sujeiras e eliminar os locais de difícil acesso. Figura 6 Ficha de acompanhamento de FC 14

15 Fonte: Fornecido pela empresa Beta (2014) Essa ferramenta foi de suma importância para o desenvolvimento do passo 2, pois contribuiu para uma análise detalhada de cada fonte de contaminação e cada local de difícil acesso, facilitando o acompanhamento e as auditorias do pilar de MA. Assim como no passo 1, os membros do pilar de MA realizaram auditorias parciais na linha. Abaixo, seguem os itens mais relevantes do documento da auditoria: a) Preservação das conquistas de limpeza atingidas no passo 1; b) Identificação de todos os locais de difícil acesso e fonte de contaminação; c) Preenchimento e atualização das fichas de acompanhamento de FC e LDA; d) 85% das etiquetas de FC e LDA resolvidas. Na primeira auditoria realizada pelo gerente da planta, a equipe não foi aprovada. Os dois principais itens não pontuados foram: pontos da máquina ainda continham resíduos de óleo ou de produto e a porcentagem de etiquetas de FC e LDA resolvidas estava inferior aos 85% exigidos. Após o resultado negativo da auditoria, os operadores intensificaram as reuniões de equipe e 15

16 estabeleceram planos para solucionar as etiquetas pendentes o mais rápido possível. Até a finalização do presente trabalho, a linha C encontrava-se no passo 2 de Manutenção Autônoma, com uma auditoria agendada para tentar mudar de passo. Conforme apresentado anteriormente, através da Manutenção Autônoma, foram alcançados resultados positivos em diferentes indicadores da fábrica, possibilitando, portanto, uma análise sintetizada do cenário anterior e posterior à implantação da metodologia, conforme apresentado no quadro 2 a seguir. Quadro 2 Comparativo antes e depois da implantação de Manutenção Autônoma Indicador Antes da MA Depois da MA - Funcionários despreparados; - Operadores autônomos, capazes de identificar e evitar problemas na - Falta de procedimentos máquina; operacionais; Desenvolvimento operacional - Alto índice de falha operacional; - Elevado número de pequenas paradas. - Maior conhecimento técnico nos equipamentos; - Redução do número de falhas operacionais e de pequenas paradas. Disponibilidade de máquina - Máquinas imprevisíveis; - Predominância de manutenções corretivas; - Tempo elevado de paradas de máquina. - Maior confiabilidade dos equipamentos; -Tempo de parada de máquina reduzido em quase 50%. Eficiência Operacional Qualidade dos - Indicador abaixo da média esperada pela fábrica. - Falta de limpeza das máquinas propiciava contaminações; - Aumento de 8 pontos percentuais no indicador de EO; - Equipe da linha motivada pelos resultados do indicador - Máquinas mais limpas reduziram as contaminações; 16

17 produtos - Elevado índice de retenção de produtos; - Produtos tipo C representavam mais de 5% do total fabricado. - Redução do número de retenções; - Produtos tipo C representam apenas 1,2% do total fabricado. Segurança - Operadores operavam de forma inadequada, ocasionando acidentes; - Não eram identificados pontos de riscos da máquina. - Etiquetas com identificação de problemas relacionados à segurança; - Redução de mais da metade do número de acidentes da linha. Fonte: Elaborado pelo autor (2014) 4. Conclusão Após a finalização do presente trabalho, pode-se concluir que a abordagem passo-a-passo da implantação da Manutenção Autônoma contribui para o desenvolvimento da metodologia e para um melhor gerenciamento dos resultados. Foi Mediante a utilização dessas ferramentas, os funcionários tem maior facilidade de compreender os objetivos e metas da Manutenção Autônoma. Através da implantação dos pssos da metodologia, pode-se observar redução nas paradas dos equipamentos e, consequentemente, aumento da eficiência operacional da linha. Além disso, a metodologia proporcionou um alto nível de desenvolvimento dos operadores, tornando-os autônomos para resolver os problemas da linha. Mediante uma avaliação da situação da empresa antes e depois da implantação da Manutenção Autônoma, pode-se concluir que uma correta implantação da metodologia, seguindo as etapas e ferramentas recomendadas, permite uma elevação nos indicadores de produção, disponibilidade de máquinas, qualidade dos produtos e segurança do trabalho. E que este estudo possa ser de grande valia para os diversos desenvolvimentos e implementações de balanceamentos em diversas empresas, independent e do ramo na qual elas atuam, sendo automobilístico ou não, já que processo é o coração de toda e qualquer organização, e o mesmo precisa ser o mais enxuto e racional possível. 17

18 REFERÊNCIAS IMAI, Yassuo. Curso de Formação de Facilitadores de TPM. Material distribuído no curso pela IM&C International. São Paulo, Apostila. KARDEC, Alan; NASCIF, Júlio. Manutenção: Função Estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, KARDEC, Alan; NASCIF, Júlio; BARONI, Tarcísio. Gestão da Manutenção e Técnicas Preditivas. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark: ABRAMAN, NAKAJIMA, Seiichi. Introdução ao TPM - Total Productive Maintenance. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda., ROYER, Royer. Manutenção Produtiva Total: Implantação em uma empresa da região sul do Brasil. XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Salvador, SUZUKI, Torkutaro. TPM em indústrias de processo. Portland: Productivity Press, TAKHASHI, Yoshikasu. OSADA, T. TPM - Manutenção Produtiva Total. São Paulo: IMAN, XENOS, Harilaus Georgius. Gerenciando a Manutenção Produtiva. INDG Tecnologia e Serviços Ltda,