FLÁVIO BUYS GONÇALVES ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS: ESTUDO DE CASO

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO FLÁVIO BUYS GONÇALVES ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS: ESTUDO DE CASO Niterói, 2007

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3 2 FLÁVIO BUYS GONÇALVES ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS: ESTUDO DE CASO Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Orientador: Prof. Martius Vicente Rodrigues y Rodrigues, D.Sc. Niterói, 2007

4 3 FLÁVIO BUYS GONÇALVES ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS: ESTUDO DE CASO Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Aprovada em 29 de maio de 2007 BANCA EXAMINADORA Prof. Martius V. Rodriguez y Rodriguez, D.Sc. Universidade Federal Fluminense - UFF - RJ Prof. Osvaldo L. G. Quelhas, D.Sc. Universidade Federal Fluminense - UFF - RJ Prof. Joaquim Felício Júnior, D.Sc. Fundação Educacional de Caratinga - FUNEC - MG

5 4 AGRADECIMENTOS À minha família pelo apoio dado ao longo dos anos de convivência e amizade. Em especial ao pai Paulo Gonçalves que, por motivos graves de saúde, não pôde acompanhar o desenvolvimento deste trabalho, meu enorme carinho e admiração por todos os ensinamentos e tempos inesquecíveis que passamos juntos. A mãe Aymés Buys, que partiu quando eu era criança, meu agradecimento eterno por sua constante presença espiritual. A todos os irmãos, em especial, ao irmão Paulo Dagoberto pela disponibilidade da amizade, confiança, inteligência, paciência e ajuda, em todos os sentidos, principalmente nestes dois últimos anos, período em que estive envolvido com esta dissertação. Certamente, dentro e fora do contexto e título deste trabalho, meu irmão é uma "conexão humana" fora de série! À minha companheira e amiga Lecy pelo constante apoio, estímulo, cumplicidade e alegria, mesmo nos momentos mais difíceis desta longa caminhada. Por fim, um agradecimento realmente muito especial e carinhoso à minha filha Gabriela que por diversas vezes teve que "abrir mão" da minha companhia e exercitar a virtude da paciência com serenidade. Agradeço, de coração, por me esperar. À Universidade Federal Fluminense - UFF pela concessão da bolsa de estudos, obtida através de aprovação em provas e títulos, dentro das cotas estipuladas aos servidores técnico-administrativos, que permitiu que freqüentasse e fosse aprovado neste prestigiado Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão - MSG. Em retribuição e agradecimento, assumo o compromisso de aplicar a aprendizagem em sistemas de gestão e compartilhar todos os conhecimentos adquiridos, durante o período do mestrado, em áreas de interesse da própria UFF. A todas pessoas que compõem a Unidade Corporativa de RH da Companhia de Energia, em especial a Beatriz Hallak, que se prontificaram a colaborar de forma direta e indireta para a elaboração e conclusão desta pesquisa.

6 5 A todos os professores e colegas administrativos que trabalham na Faculdade de Direito da UFF, em especial no Departamento de Direito Privado / SDV e na Escola de Engenharia / LATEC, pela colaboração, paciência e incentivos que me deram durante estes últimos dois anos para desenvolver este projeto de dissertação de mestrado. A todos os professores citados a seguir pelo aprendizado e pelas suas "conexões" que, de alguma forma, influenciaram ou contribuíram para a elaboração e conclusão desta dissertação: Ao professor Márcio Brandão pelas trocas de conhecimento e aconselhamentos; Ao professor Antonio Plastina, pelo aprendizado de bondade e amizade; Ao professor Edson Alvisi, pelas dicas e oportunidades profissionais; Ao professor Ricardo Perlingeiro, exemplo de determinação em relação aos objetivos traçados e metas atingidas; Aos irmãos e professores Vanir e Vainer, pela ajuda sincera e bons conselhos em todas as horas; Ao professor Emmanuel de Paiva Andrade, exemplo de como se obter resultado e energia positiva; Ao professor e colaborador Joaquim Felício Júnior, lá de Minas Gerais, sempre disposto a participar e ajudar de forma sincera e assim, como eu, conectado pela maior e melhor rede que existe: a humana; Ao professor e orientador Martius V. Rodriguez y Rodriguez pela paciência, conhecimentos, orientação e apoio dados ao longo desta dissertação. Por fim, agradeço pela amizade, sinceridade, objetividade, aprendizagem, conselhos e orientações, inclusive em relação às correções finais desta dissertação de mestrado, recebidos do professor e coordenador geral do Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão - MSG / UFF, Osvaldo L. G. Quelhas.

7 6 A mente que se abre a uma nova idéia, jamais voltará ao seu tamanho original. (Albert Einstein) Não há como desenvolver a potencialidade da nossa inteligência senão pela interação com outras inteligências. Esta interação consiste no trabalho de integrar recursos, integrar pessoas, integrar soluções. Vejo este trabalho como indelegavelmente humano. Afinal, ainda não inventaram a vontade virtual, a simpatia eletrônica, a preferência eletiva por controle remoto. A Conectividade Humana não consiste senão da compatibilidade na relação de troca entre duas ou mais pessoas, cada uma oferecendo à outra a dinâmica do conjunto dos seus potenciais que incluem sentimento e razão. (Heitor Chagas de Oliveira, grifo nosso) O relacionamento é a grande fonte do crescimento humano. A interação com colegas, superiores, subordinados, clientes e parceiros nos proporciona aprendizado, recicla nossos conhecimentos, estimula nossa criatividade, nos faz sentir atuantes. A conectividade que leva ao sucesso - nosso e da empresa - é a que existe entre os seres humanos, não entre as máquinas. (Leila Navarro, grifo nosso)

8 7 RESUMO Este trabalho tem como objetivo conhecer as práticas da gestão de aprendizagem organizacional e da gestão das conexões humana, funcional e organizacional através da percepção da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia e compará-las com as características e variáveis propostas no modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas. O modelo conceitual proposto tem por base o modelo das cinco disciplinas da Organização que Aprende, de Peter Senge, complementada pela sexta disciplina Conectividade, em suas três dimensões, Humana, Funcional e Organizacional, proposta por Heitor Chagas de Oliveira. Foi utilizada estratégia de estudo de caso com pesquisa exploratória. Na comparação, constata-se que a maioria das características e variáveis propostas aproxima a Companhia de Energia do modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas. Palavras-chave: Aprendizagem Organizacional; Organização de Aprendizagem; Conectividade das Pessoas.

9 8 RESUMEN Este trabajo tiene por objetivo conocer las prácticas de la gestión de aprendizaje organizacional y de la gestión de las conecciones humana, funcional y organizacional a través de la percepción de la Unidad Corporativa de Recursos Humanos de la Compañía de Energía y compararlas a las características y variables propuestas en el modelo conceptual de una Organización de Aprendizaje con Énfasis en la Conectividad de las Personas. El modelo conceptual propuesto tiene por base el modelo de las cinco disciplinas de la Organización que Aprende, de Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad, en sus tres dimensiones, Humana, Funcional y Organizacional, propuesta por Heitor Chagas de Oliveira. Se utilizó estrategia de investigación de caso con pesquisa exploratoria. A la comparación, constatase que la mayoría de las características y variables propuestas aproxima la Compañía de Energía al modelo conceptual de una Organización de Aprendizaje con Énfasis en la Conectividad de las Personas. Palabras llave: Aprendizaje Organizacional; Organización de Aprendizaje; Conectividad de las Personas.

10 9 ABSTRACT The objective of this research is to investigate the practices of organizational learning management and the management of human, functional and organizational connections from the perspective of the Energy Company's Human Resources Corporate Unit and to compare them with the characteristics and variables proposed in the conceptual model of a Learning Organization with Emphasis on People Connectivity. The proposed conceptual model is based on the five-discipline model from Learning Organization, by Peter Senge, complemented by the sixth discipline Connectivity, in its three dimensions, Human, Functional and Organizational, proposed by Heitor Chagas de Oliveira. The strategy used was case study with exploratory research. In the comparison, it is verified that the majority of the proposed characteristics and variables bring the Energy Company close to the conceptual model of a Learning Organization with Emphasis on People Connectivity. Keywords: Organizational Learning; Learning Organization; People Connectivity.

11 10 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1: DIMENSÕES DE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS...93 FIGURA 2: GRÁFICO COM O RESULTADO GERAL POR BLOCOS DE DISCIPLINAS FIGURA 3: ESCALA DE GRAU DE CONCORDÂNCIA FIGURA 4: GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS DA DISCIPLINA DOMÍNIO PESSOAL FIGURA 5: GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS DA DISCIPLINA MODELOS MENTAIS FIGURA 6 : GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS DA DISCIPLINA VISÃO COMPARTILHADA FIGURA 7: GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS DA DISCIPLINA APRENDIZAGEM EM EQUIPE FIGURA 8 : GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS DA DISCIPLINA PENSAMENTO SISTÊMICO FIGURA 9 : GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS DA DISCIPLINA CONECTIVIDADE...127

12 11 LISTA DE TABELAS TABELA 1: RESULTADO GERAL POR DISCIPLINAS E VARIÁVEIS RECURSOS HUMANOS DA COMPANHIA DE ENERGIA TABELA 2: RESULTADOS DA DISCIPLINA DOMÍNIO PESSOAL E SUAS VARIÁVEIS TABELA 3: RESULTADOS DA DISCIPLINA MODELOS MENTAIS E SUAS VARIÁVEIS TABELA 4: RESULTADOS DA DISCIPLINA VISÃO COMPARTILHADA E SUAS VARIÁVEIS TABELA 5: RESULTADOS DA DISCIPLINA APRENDIZAGEM EM EQUIPE E SUAS VARIÁVEIS TABELA 6: RESULTADOS DA DISCIPLINA PENSAMENTO SISTÊMICO E SUAS VARIÁVEIS TABELA 7: RESULTADOS DA DISCIPLINA CONECTIVIDADE E SUAS VARIÁVEIS TABELA 8: CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS DISCIPLINAS POR GRAU DE CONCORDÂNCIA TABELA 9: CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS VARIÁVEIS POR GRAU DE CONCORDÂNCIA...130

13 12 SUMÁRIO CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO OBJETIVO DO ESTUDO QUESTÃO PROBLEMA RELEVÂNCIA DO ESTUDO DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ESTRUTURA DO TRABALHO...22 CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIA DE PESQUISA ESTUDO DE CASO POPULAÇÃO E AMOSTRA COLETA DE DADOS INSTRUMENTO DE COLETA ANÁLISE DOS DADOS...29 CAPÍTULO 3 - REVISÃO DA LITERATURA GESTÃO DO CONHECIMENTO Modelo de Criação do Conhecimento Como manter a tensão criativa para estabelecer um ambiente que favoreça o contínuo aparecimento de idéias nas empresas? Se conhecimento é poder, o que é conhecimento conectado? Quais são as melhores práticas para uma organização transferir e compartilhar conhecimento? APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM (LEARNING ORGANIZATION) Disciplina Domínio Pessoal Disciplina Modelos Mentais Disciplina Visão Compartilhada Disciplina Aprendizagem em Equipe Disciplina Pensamento Sistêmico Deficiências de aprendizagem nas organizações Senge aponta as principais barreiras do aprendizado...71

14 CONECTIVIDADE Conectividade Humana Conectividade Funcional Conectividade Organizacional Como é que os gestores podem melhorar a conectividade nas suas organizações? Quais são as conexões relevantes e indispensáveis no mundo do trabalho que produzem e perenizam resultados?...84 CAPÍTULO 4 - A PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS O MODELO CONCEITUAL DA PESQUISA Justificativa da escolha...94 CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO A CARACTERIZAÇÃO DA COMPANHIA DE ENERGIA Recursos Humanos: Credo e Missão Objetivos Permanentes de Recursos Humanos Políticas de Recursos Humanos Diretrizes de Recursos Humanos Gestão de Pessoal (Treinamento e Aprimoramento Profissional) ANÁLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO A ESTRATÉGIA DE ANÁLISE DOS DADOS ANÁLISE DA UNIDADE CORPORATIVA DE RECURSOS HUMANOS ANÁLISE DAS SEIS DISCIPLINAS DO MODELO CONCEITUAL Bloco 1 = 1ª Disciplina: Domínio Pessoal Bloco 2 = 2ª Disciplina: Modelos Mentais Bloco 3 = 3ª Disciplina: Visão Compartilhada Bloco 4 = 4ª Disciplina: Aprendizagem em Equipe Bloco 5 = 5ª Disciplina: Pensamento Sistêmico Bloco 6 = 6ª Disciplina: Conectividade CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS DISCIPLINAS POR GRAU DE CONCORDÂNCIA...128

15 CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS VARIÁVEIS POR GRAU DE CONCORDÂNCIA CONSIDERAÇÕES FINAIS DO ESTUDO DE CASO RESULTADOS FINAIS DO ESTUDO DE CASO CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO...148

16 15 CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO Com os negócios cada vez mais globalizados, o ambiente empresarial de hoje é impactado por mudanças contínuas: mercados que se alteram rapidamente, evolução tecnológica ininterrupta e inovações organizacionais. A competição está cada vez mais acirrada. Em uma economia tão instável e dinâmica, a principal fonte de vantagem competitiva são as próprias pessoas da organização, em particular a habilidade que possuem para antecipar mudanças, adaptar-se a novas circunstâncias e inventar novas práticas de negócio. De acordo com Ensslin et al (2006), a gestão da aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento respondem bem ao cenário exposto da economia cada vez mais globalizada com a forte competitividade que a acompanha. Para tentar acompanhar essas mudanças constantes de ambiente, são cada vez mais necessários modelos e estratégias de gestão que busquem a excelência empresarial principalmente focados nas pessoas que compõem as organizações para lidar não só com os desafios atuais de sobrevivência como os do futuro imediato através de constantes inovações. Cada vez mais organizações na busca de melhores estratégias de competitividade estão dedicando mais tempo e investimentos no desenvolvimento e aplicação de conceitos e práticas como conhecimento e aprendizagem. Para Ensslin et al (2006), o desenvolvimento do conhecimento organizacional representa recurso intangível capaz de conferir às organizações forte vantagem competitiva. Diante da constante e incessante busca por novos modelos estratégicos mais competitivos e na crença que a principal fonte de vantagem competitiva são, de fato, as próprias pessoas da organização, baseada em especialistas de diversas áreas do conhecimento e aprendizagem acrescida da gestão das conectividades aplicadas ao mundo corporativo, é proposta nova estratégia de competitividade focada na aprendizagem organizacional com ênfase na conectividade humana.

17 16 Quando falamos em conexão ou conectividade, é praticamente impossível, no mundo moderno e digital de hoje, não pensarmos em computadores, intranet, internet, rede, acesso a dados e informações. Esquecemos, na maioria das vezes, de que a grande e principal conexão ou conectividade é a que existe entre os seres humanos. De maneira contraditória, a mesma conectividade que agilizou processos e modernizou o mundo do trabalho por meio dos computadores provocou certo distanciamento entre as pessoas. Esse é o debate principal do livro O Jogo da Malha - Recursos Humanos e Conectividade, 2004, de autoria de Heitor Chagas Oliveira, ex-diretor de Recursos Humanos da Petrobras e especialista em RH pela Fundação Getúlio Vargas. Segundo Oliveira (2004), o conceito de "malha" refere-se à já famosa network, porém voltado para a integração de toda a organização. Assim, o autor defende que o convívio produtivo numa empresa funcionalmente integrada assegura a qualidade da gestão. Para demonstrar essa teoria e recuperar nas empresas idéias como interdependência, conhecimento e estabelecimento de afinidades comuns visando resultados, o autor criou o Jogo da Malha, responsável, por exemplo, pela melhora do relacionamento entre as pessoas e da qualidade nos serviços da Xerox do Brasil, como observado pelo autor. Oliveira, um dos mais renomados profissionais de RH do Brasil, traz ensaio inédito onde são discutidos os conceitos de conectividade humana, funcional, e organizacional. Esses conceitos são aplicados à dinâmica corporativa para provar que os avanços tecnológicos são muito importantes, mas não substituem a interatividade entre seres humanos, força-motriz de uma organização. As empresas devem se manter em renovação constante para serem bem-sucedidas. Mudanças constantes demandam conexões, melhorias e aprendizagens contínuas. De acordo com Drucker (1996), a única forma de atrair e manter as melhores pessoas é fornecer a elas ambiente que favoreça a aprendizagem e a implementação de inovações. "Lealdade não pode mais ser conquistada pelo salário. Para isso, a organização deve fornecer a seus profissionais do

18 17 conhecimento oportunidades excepcionais para colocarem em prática seu conhecimento". Rasera (2002), destaca que com um mercado cada vez mais exigente, mais competitivo e instável, é preciso que uma organização possua cultura forte e flexível, capaz de lidar com o ambiente de mudanças e, ao mesmo tempo, capaz de aprender. Para Senge (2004), as organizações terão que descobrir cada vez mais como despertar as pessoas para a aprendizagem, não uma aprendizagem superficial, mas o ciclo da aprendizagem profunda. Conforme sugere Araújo (1994), é preciso que a aprendizagem seja capaz de chegar em todos os níveis da organização, para que ela consiga ser traduzida em ação. Sensibilizar é tornar o indivíduo integrante de um processo de mudança, é permitir o sim e o não, a crença e descrença. O aprendizado deve estar relacionado não somente ao individual, mas sobretudo ao coletivo, onde o conjunto de pessoas torna-se mais forte do que os indivíduos. A importância da aprendizagem é verbalizada da seguinte forma: A capacidade de aprender mais rápido que seus concorrentes, complementou Arie de Geus, chefe de planejamento da Royal Dutch/Shell, pode ser a única vantagem competitiva sustentável. À medida que mundo se torna mais interligado e os negócios se tornam complexos e dinâmicos, o trabalho esta cada vez mais ligado ao aprendizado, e já não basta ter uma única pessoa aprendendo pela organização toda. Simplesmente não é mais possível que a cúpula resolva e todos tenham que seguir as ordens do grande estrategista. As melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização. (Senge, 2004, p. 12) Para Senge (2004), organizações que aprendem são aquelas " [...] nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e

19 18 abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas". Segundo Schikmann (2003), este contexto pede que tanto as pessoas como as organizações estejam aptas a aprender e, inclusive a "aprender a desaprender" em processo contínuo que parte da aprendizagem individual que servirá de base para a aprendizagem na organização, uma vez que, conforme afirmam diversos autores (Argirys e Schön ; Kim ; Nonaka et al ; Antonacopoulou e Ayas ), a organização aprende por meio dos indivíduos que a compõem, embora não dependa de qualquer indivíduo específico para isso. A crescente valorização da aprendizagem organizacional e do conhecimento, no contexto organizacional, pode ser explicada por Fernandes (1998) por duas razões a serem consideradas: a primeira, a urgência sentida pelas empresas, independentemente do setor de atuação de mudanças que vêm ocorrendo no mundo globalizado, através do desenvolvimento de estruturas e sistemas mais adaptáveis e eficientes e, a segunda, derivada dos impactos que as mudanças tecnológicas vêm provocando nas organizações, a necessidade das empresas aprenderem a produzir e / ou prestar serviços de uma maneira radicalmente nova. Ainda segundo Fernandes (1998), pode-se considerar uma terceira razão, que seria a questão de a aprendizagem ter grande valor analítico no sentido de criar nova linguagem que possa tratar as mudanças que estão ocorrendo nas organizações. Significa progredir para além de um enfoque estático, ou baseado na visão da organização como um conjunto de recursos, para uma abordagem dinâmica, onde o conhecimento, com seu caráter idealmente renovativo, enfatiza natureza continuamente mutável e adaptativa das organizações, na qual a estratégia e a estrutura atuam como vetores fundamentais nesta dinâmica. A gestão dos recursos humanos também tem acompanhado a evolução da passagem de uma era mecanicista, que focava principalmente a eficiência das tarefas determinadas, para uma era do conhecimento através de um processo mais humano, mais estratégico, onde a capacidade de se conectar e aprender é

20 19 fundamental em meio a tantas mudanças cada vez mais rápidas, muitas vezes decisivas, em um mundo organizacional cada vez mais complexo e competitivo. No 10º Congresso Mundial de Gestão de Recursos Humanos, realizado no Rio de Janeiro em agosto de 2004 que teve como tema principal Building Connections, Getting Results ou "Conexões que geram resultados no mundo do trabalho", foi percebido em vários painéis uma nova forma de gestão estratégica através de conexões que produziam resultados para as organizações, centradas cada vez mais no ser humano. Essa nova visão estratégica aplicada com sucesso por grandes corporações nacionais e internacionais despertou a atenção e foi a base inspiradora para desenvolver esta pesquisa. Naquela época, um dos livros disponíveis, com o tema, era brasileiro e chamava-se O Jogo da Malha: Recursos Humanos e Conectividade, escrito por Heitor Chagas de Oliveira, em No livro percebe-se, desde o início, a ênfase na conectividade humana, como o primeiro passo para a construção de um modelo mental, que privilegia a formação de uma consciência, onde a aprendizagem se desenvolve em latitude e longitude, em progressão geométrica. Esse conceito preconizado por Oliveira (2004) sobre conectividade humana, funcional e organizacional vem sendo desenvolvido e aplicado, experimentalmente, na prática da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia objeto deste estudo de caso, desde Percebe-se que o tema aprendizagem nas organizações está em evidência sendo citado por diversos autores, nacionais e internacionais, mesmo que, às vezes, ainda, de forma controversa. Note-se que a própria citação / divisão do tema em Aprendizagem Organizacional (AO) e Organização de Aprendizagem (OA) é resultado de muita discussão entre os autores, embora tenham pontos convergentes em diversas etapas do desenvolvimento do conhecimento sobre o assunto. O estudo aqui apresentado visa contribuir para discussão. Diante do exposto até aqui esta pesquisa pode ser justificada pela importância que vem sendo dada pelas empresas para as questões sobre aplicação conceitual e

21 20 prática da aprendizagem na organização e a essa nova visão gerencial com ênfase na Conectividade das Pessoas, como o primeiro passo para a construção de um modelo mental. Para Oliveira (2004), este modelo privilegia a formação de uma consciência, onde a aprendizagem se desenvolve em latitude e longitude, em progressão geométrica, como meios de garantir a capacidade de acompanhamento e alinhamento com as rápidas mudanças que vêm ocorrendo no mundo empresarial, para conseguir e manter vantagem competitiva. 1.1 OBJETIVO DO ESTUDO Tendo como base uma revisão da literatura, observações de campo e respostas objetivas dos questionários o objetivo geral proposto é conhecer as práticas da gestão de aprendizagem organizacional e da gestão das conexões (humana, funcional e organizacional) através da percepção da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia, objeto deste estudo de caso e, compará-las com as características e variáveis propostas no modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas, baseado, principalmente, nas referências bibliográficas de Peter Senge (2004) em "A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende" e Heitor Chagas de Oliveira (2004) em "O Jogo da Malha: Recursos Humanos e Conectividade". 1.2 QUESTÃO PROBLEMA Para o direcionamento do estudo, foi proposta a questão problema que, ao ser respondida com base na revisão de literatura, em observações de campo e respostas objetivas dos questionários, contribua para detalhar e dar clareza aos resultados da pesquisa, conforme apresentado a seguir: Quais as práticas na Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia que a caracterizam como uma Organização de Aprendizagem (Learning Organization)?

22 RELEVÂNCIA DO ESTUDO Desde a década de 80, as empresas vêm buscando aprimorar sua gestão organizacional desenvolvendo, testando e, muitas vezes descartando dezenas de modelos de gestão, na ânsia de, no mínimo, manterem-se vivas e competitivas nesta complexa rede de negócios cada vez mais globalizada. Rasera (2002) observa que os gestores procuram mais intensamente entender os aspectos que colocam algumas empresas como destaques em seu setor, sendo que muitas vezes possuem as mesmas condições para alcançar o mesmo resultado dos seus concorrentes, mas não conseguem atingi-los. A idéia da aprendizagem organizacional tem estado presente na literatura sobre estudos gerenciais por décadas, mas tornou-se amplamente reconhecida apenas nos últimos 10 anos. Smith (2001), destaca o levantamento da literatura elaborado por Crossan e Guatto (1996) mostrando que há tantas contribuições acadêmicas na área, publicadas em 1993, quantas há no total da década de 80. Na busca por aprimorar a competitividade e perenidade das empresas brasileiras este estudo de caso pretende contribuir com um aprofundamento dos conceitos e práticas relacionadas à aprendizagem organizacional e conectividade humana, funcional e organizacional no desenvolvimento de novos sistemas de gestão organizacional. O estudo visa também explorar a importância das redes de relacionamento no ambiente sócio econômico atual. 1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO Levando em consideração que o objetivo geral proposto se limita a comparar as práticas da gestão de aprendizagem organizacional e da gestão das conexões (humana, funcional e organizacional) com as características e variáveis propostas no modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas na Companhia de Energia, identifica-se a delimitação desse estudo da seguinte forma em relação a sua abrangência:

23 22 Yin (2005) cita uma preocupação muito comum em relação aos estudos de caso que é a de que eles fornecem pouca base para fazer uma generalização científica. "Como você pode generalizar a partir de um caso único" é uma questão muito ouvida. Ainda segundo Yin (2005, p.29-30) "uma resposta muito breve é que os estudos de caso são generalizáveis a proposições teóricas, e não a populações ou universos. Nesse sentido, o estudo de caso não representa uma "amostragem", e, ao fazer isso, seu objetivo é expandir e generalizar teorias e não enumerar freqüências". O estudo de caso surge do desejo de se compreender fenômenos sociais complexos. Para Mota (2005, p. 20), o estudo de caso tem o propósito de fornecer uma visão geral do problema ou identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele influenciados. Finaliza, citando que neste caso pode-se considerá-lo como o estabelecimento de bases para uma investigação posterior, mais sistemática e precisa. É importante ressaltar que este trabalho não tem como propósito circunscrever os processos de aprendizagem e de conectividade em um modelo teórico-conceitual, nem pretende esgotar as possibilidades de análise sobre as formas em que práticas e rotinas adotadas pela Companhia de Energia na gestão dos recursos humanos podem incentivar ou restringir sua capacidade de aprendizagem ou conectividade. Os dados obtidos por meio deste estudo de caso pretendem auxiliar os gestores da Companhia de Energia a melhor compreender a dinâmica da aprendizagem e das conectividades considerando-se sua realidade organizacional específica, ao analisar de que forma as atividades e práticas adotadas podem contribuir para o desenvolvimento de ambiente que favoreça a aprendizagem e as conexões em todos os níveis da organização, baseadas, respectivamente, nas obras de Senge (2004) e de Oliveira (2004). 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho contém seis capítulos estruturados da seguinte forma:

24 23 CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO - apresenta o contexto que aborda principalmente a importância da Aprendizagem Organizacional e as Conectividades Humana, Funcional e Organizacional como fatores de desenvolvimento e produtividade empresarial e seu poder de promoverem uma vantagem competitiva sustentável nas organizações que acreditam e aplicam, sistematicamente, os conceitos e as práticas da aprendizagem e conectividades em todos os níveis organizacionais. Contém, também, os objetivos do estudo, as questões do estudo, a relevância do estudo, a delimitação do estudo e a própria estrutura do trabalho. CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIA DE PESQUISA - contém esclarecimentos da metodologia utilizada na pesquisa; estudo de caso; população e amostra; coleta de dados; instrumentos de coleta e análise dos dados. CAPÍTULO 3 - REVISÃO DA LITERATURA - apresenta os principais enfoques sobre a Gestão do Conhecimento, Aprendizagem Organizacional (AO) e Organizações de Aprendizagem (OA), Conectividade Humana, Funcional e Organizacional, ressaltando as vinculações desses temas com o estudo apresentado. Os conceitos dos três autores centrais são apresentados, assim como artigos e dissertações relacionados ao tema central dessa pesquisa. CAPÍTULO 4 - MODELO CONCEITUAL PROPOSTO - apresenta o modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas, adaptado e acrescido da nova disciplina Conectividade e suas três variáveis, humana, funcional e organizacional pelo autor desta pesquisa, com base no modelo elaborado por Felício Júnior (2002) numa IES, Fundação Educacional de Caratinga - FUNEC - Caratinga - Minas Gerais. CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO: Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas através da percepção da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia - onde é apresentado um resumo e perfil das atividades da Companhia. Apresenta as características e variáveis que compõem o questionário (ANEXO) aplicado aos Coordenadores e Gerentes, os resultados da pesquisa através de tabelas e gráficos e comentários do pesquisador de acordo com suas observações e fundamentação teórica.

25 24 CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS - apresenta as conclusões em relação ao objetivo e questão propostos, apresentando também as sugestões de novas pesquisas. Em seguida, são apresentadas as referências bibliográficas, o anexo que contém a carta de apresentação e o modelo do questionário aplicado na Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia, objeto deste estudo de caso, no 1º semestre de 2006.

26 25 CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIA DE PESQUISA Esta pesquisa pode ser classificada, conforme seus objetivos gerais, segundo Gil (2002), como exploratória, tendo como estratégia principal que norteia o desenvolvimento deste projeto de pesquisa o estudo de caso que, segundo Yin (2005), permite a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto na vida real. Ainda conforme Yin (2005), o estudo de caso pode ter uma mescla de evidências e parece ser a estratégia mais indicada para a investigação de temas relativos ao campo de estudos gerenciais e organizacionais. 2.1 ESTUDO DE CASO Yin (2005, p. 32) destaca que: A. Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. B. A investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesses do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir em um formato de triângulo, e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados.

27 26 Resumindo, Yin (2005, p. 33), destaca que o estudo de caso como estratégia de pesquisa compreende um método abrangente. Nesse sentido, o estudo de caso não é nem uma tática para a coleta de dados nem meramente uma característica do planejamento em si (Stoecker, 1991), mas uma ampla estratégia de pesquisa. Assim como Yin (2005), Barnes (2001) e Voss; Tsikriktsis; Frohlich (2002) concordam e apontam o estudo de caso como uma importante e eficaz estratégia de pesquisa que envolva a gestão estratégica de operações. Yin (2005) ressalta que o estudo de caso contribui para a compreensão que se tem dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos sendo uma estratégia comum de pesquisa na psicologia, na sociologia, na ciência política, na administração, no trabalho social e no planejamento. No entanto, é importante frisar que o estudo aqui apresentado caracteriza-se por algumas limitações devido às peculiares e dificuldades metodológicas. É pesquisa de difícil reprodução em laboratório, pois os fatores investigados dependem do contexto para sua ocorrência, e possui limitações metodológicas para quantificações precisas. Yin (2005) também enfatiza que é possível generalizar proposições teóricas a partir de um estudo de caso, desde que não haja a pretensão de se fazerem generalizações estatísticas (de freqüência), tendo o pesquisador como objetivo expandir teorias existentes por meio de generalizações analíticas. Desta forma, segundo este autor, os estudos de caso não se propõem a enumerar freqüências (generalizações estatísticas) e sim, generalizar teorias, da mesma forma com que se faz com um conjunto de experimentos múltiplos. "Na verdade, fatos científicos (...) baseiam-se, em geral, em conjunto múltiplo de experimentos, que repetiu o mesmo fenômeno sob condições diferentes". (YIN, 2005) Desse modo, utilizando-se como estratégia de pesquisa o estudo de caso em uma organização que potencialmente adote práticas de gestão que se aproximam do modelo proposto de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas, pretende-se um exame intensivo, tanto em amplitude quanto em profundidade. Para tal, a pesquisa bibliográfica tem papel de destaque,

28 27 através do exame da produção científica anterior que tem como principais referências os livros A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende, de Peter Senge (2004) e O Jogo da Malha: Recursos Humanos e Conectividade, de Heitor Chagas de Oliveira (2004), utilizados para a fundamentação das disciplinas de aprendizagem e conectividade em suas dimensões humana, funcional e organizacional, na elaboração do questionário para a coleta de dados. 2.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA A pesquisa foi realizada na sede da Companhia de Energia no Rio de Janeiro. A unidade de observação são os coordenadores e gerentes que compõem a Unidade Corporativa de Recursos Humanos. De um total de 49 coordenadores e gerentes, 25, ou seja, 51%, participaram efetivamente do desenvolvimento deste estudo. Pretendeu-se obter o máximo de informações da amostra considerando-se que todos os empregados de nível gerencial tiveram condições de responder as perguntas do questionário com total autonomia e senso crítico, obtendo resultados consistentes dada à homogeneidade e facilidade de categorização. 2.3 COLETA DE DADOS A Companhia de Energia, contactada pelo autor em 2005, deu sua autorização formal para desenvolver a pesquisa concentrando seus estudos e objetivos na Unidade Corporativa de Recursos Humanos. Gil (1999, 2002) caracteriza o levantamento de dados pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se quer conhecer. Os dados foram ordenados de tal forma que permitam a compreensão do fenômeno em sua totalidade, preservando o caráter unitário da amostra. (GREENWOOD, 2003) Na coleta de dados da Companhia de Energia foram utilizados dois recursos sendo: a) dados secundários obtidos na Companhia de Energia tais como: jornal interno de RH, relatórios, material de treinamentos e outros; b) os questionários com base na

29 28 Escala de Likert com 25 respondentes de nível executivo e gerencial da Unidade Corporativa de Recursos Humanos. A coleta de dados na Companhia de Energia foi realizada no 1º semestre de INSTRUMENTO DE COLETA Foi escolhido e utilizado o questionário como instrumento de pesquisa deste estudo de caso na Companhia de Energia, pois como destaca Gil (1999, 2002), essa forma tem como principais vantagens: o conhecimento direto da realidade, economia e rapidez e quantificação que possibilita agrupar os dados para análise estatística. Lakatos e Marconi (2001) conceituam questionário como sendo "constituído por uma série de perguntas ordenadas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador". Também reforçam e apontam vantagens em sua utilização como menor risco de interferência do entrevistador no resultado das respostas, economia de tempo, facilidade para coleta de dados, obtenção de respostas rápidas e maior liberdade nas respostas em razão do anonimato. A base do questionário, que fora desenvolvida e utilizada originalmente por Felício Júnior (2002) em uma IES Fundação Educacional de Caratinga Caratinga Minas Gerais, foi adaptada e acrescida pelo autor desta pesquisa da nova disciplina Conectividade em suas três dimensões Humana, Funcional e Organizacional e testada, novamente, com cinco empregados da Companhia de Energia. O objetivo foi testar e avaliar o novo formato, clareza e tempo de resposta, considerando-se que foi utilizada nesta pesquisa para as respostas a Escala de Likert que, diferentemente da original, adotou freqüência que variou de 1 a 5, onde os respondentes não apenas respondem se concordam ou não com as afirmações, mas também informam qual seu grau de discordância ou concordância. Chisnall (1973, p.174 a 176) coloca que as escalas de Likert são mais populares que as escalas de Thurstone porque, além de serem confiáveis, são mais simples de construir e permitem obter informações sobre o nível dos sentimentos dos

30 29 respondentes, o que dá mais liberdade a eles, que não precisam se restringir ao simples concordo ou discordo, usado pela Escala de Thurstone. O questionário mostrado no Anexo foi composto de 18 questões objetivas, utilizando-se, para respondê-las, a Escala de Likert. A apresentação das variáveis foram agrupadas em seis blocos que correspondem as cinco disciplinas de Senge (2004) e mais uma disciplina que corresponde à Conectividade em suas três dimensões, Humana, Funcional e Organizacional, desenvolvida por Oliveira (2004): BLOCO 1 = 1ª Disciplina = Domínio Pessoal; BLOCO 2 = 2ª Disciplina = Modelos Mentais; BLOCO 3 = 3ª Disciplina = Visão Compartilhada; BLOCO 4 = 4ª Disciplina = Aprendizagem em Equipe; BLOCO 5 = 5ª Disciplina = Pensamento Sistêmico; BLOCO 6 = 6ª Disciplina = Conectividade. Resumindo, o questionário foi respondido por vinte e cinco empregados, todos da Unidade Corporativa de Recursos Humanos, sendo um gerente executivo e vinte e quatro gerentes e coordenadores da maior companhia de energia do Brasil e América Latina. A representatividade da Companhia de Energia, tanto no cenário nacional quanto no cenário internacional, e o nível gerencial dos 25 respondentes garantiu maior relevância à amostra. 2.5 ANÁLISE DOS DADOS Foram realizadas análises qualitativas e quantitativas. Os dados primários foram transcritos e depois categorizados conforme o grupo de variáveis às quais respondem, de forma a permitirem a configuração de um quadro analítico e enriquecerem o estudo e o entendimento da organização escolhida.

31 30 Os dados secundários deverão ser analisados como registro e memória organizacional. Serão ainda confrontados aos dados primários, categorizados segundo o mesmo critério, de maneira a enriquecer o estudo e o entendimento da organização escolhida. O uso da Escala de Likert permite a verificação do grau de percepção, da participação e do envolvimento das pessoas - fundamental para a avaliação do processo.

32 31 CAPÍTULO 3 - REVISÃO DA LITERATURA O conhecimento humano é o mais valioso dos ativos intangíveis, pois ele promove ações, desenvolvendo conexões fundamentais para a criação e a inovação. (grifo nosso) (Rodriguez, 2002) Neste capítulo, objetivou-se fazer revisão da literatura sobre os assuntos que, na visão do pesquisador, crêem-se interligados: gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional e a gestão das conectividades. São utilizados como base principal três livros que trazem importantes e atuais contribuições para esta pesquisa. São eles: O livro de Terra (2001) "Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial"; O livro de Senge (2004) "A quinta disciplina - Arte e prática na organização que aprende"; O livro de Oliveira (2004) "O Jogo da Malha: recursos humanos e conectividade". Também foram consultados vários artigos publicados em periódicos de reconhecido nível de excelência, diversos livros e trabalhos acadêmicos, registrando-se, dessa forma, análises e conceitos que foram destacados devido à sua importância na contextualização do estudo dentro da área de conhecimento na qual está inserida a pesquisa. 3.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO Em uma era de busca constante pela competitividade, o conhecimento passou a ser ferramenta fundamental como recurso competitivo das empresas.

33 32 Garvin, Nayak et alii (1998, p.58) afirmam que o conhecimento organizacional é inerente a todas as empresas e é definido como "a capacidade de executar coletivamente tarefas que as pessoas não conseguem fazer atuando de forma isolada, tarefas essas projetadas para criar valor para as partes interessadas na organização". Conforme descrito em vários trabalhos, todas as empresas aprendem. No entanto, a diferença está em transformar o aprendizado em uma estratégia de gestão contínua. Só a partir daí, é que elas conseguirão sustentar suas vantagens competitivas. A aquisição do conhecimento ganhou representatividade quando se percebeu que criar, organizar, reter e aprender configurou-se inovação contra os competidores. (ALVES, 2004) Antes de continuar com esta parte inicial do referencial teórico que versa sobre a Gestão do Conhecimento, cabe destacar alguns conceitos de renomados estudiosos do que venha a ser informação e conhecimento e suas aplicações, principalmente dentro do contexto organizacional. Para Rodriguez (2002, p. 123), informação na Sociedade do Conhecimento é o alimento diário que precisa fluir nas conexões internas da organização. Neste caso, aqueles que segurarem a informação irão funcionar como coágulos que poderão matar a organização. Assim, a informação como elemento de elevado valor intangível precisa ser cada vez mais gerida e controlada. (grifo nosso) De acordo com Davenport & Prusak (1998, p. 6), conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.(grifo nosso)

34 33 O conhecimento organizacional é inerente a todas as organizações e é definido como a capacidade de executar tarefas que as pessoas não conseguem fazer atuando de forma isolada, tarefas essas projetadas para criar valor para as partes interessadas na organização (GARVIN & NAYAK, 1998, p. 58). Segundo Vasconcelos & Ferreira (2004), existem três diferentes momentos no processo de geração e aquisição de conhecimento: o conhecimento gerado ou adquirido pela organização; o conhecimento criado por outras empresas; através da prática da Gestão do Conhecimento. Para Sveiby (1998), a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial. De acordo com Vasconcelos (2000, p. 27), conhecimento e informação são palavras presentes hoje na pauta de muitas discussões, seja nas comunidades técnico-científicas, seja no universo das empresas. Os dois termos têm cruzado com tanta freqüência, que alguns chegam a tomá-los como sinônimos. Devido a esta relação intrínseca, é importante que se faça uma análise sobre o conceito informação e o conceito conhecimento com base na literatura. (grifo nosso) Para Davenport (1998), dado é o conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Esses resultados não tem significado próprio se não forem analisados. A partir da seleção e estudo dessas saídas é que podemos criar as informações, que serão essenciais para a criação do conhecimento. Logo, informações são, conforme descreve Drucker (1999), dados interpretados, dotados de relevância e propósito. Conforme o modelo de conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63), diferente da informação, o conhecimento diz respeito a crenças e compromissos. Nessas diferenças é que encontramos os dois tipos de conhecimento. O conhecimento tácito que é muito próximo à individualidade das pessoas, das experiências que já tivemos e de fatores intangíveis do dia-a-dia. É extremamente valorizado pelas empresas pois é único e difícil de ser imitado e copiado pela concorrência. Já o conhecimento explícito é o conhecimento que já é praticamente de domínio público. É menos

35 34 valorizado pelas empresas pois oferece poucas vantagens competitivas, pois é facilmente imitado e copiado pelas organizações. Segundo Davenport & Prusak (1998), o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente. Peter Drucker teria sido, no início dos anos 60, um dos primeiros teóricos da administração a perceber a crescente demanda por conhecimento. Teria sido, ele também, o primeiro a utilizar termos como sociedade do conhecimento e trabalhadores do conhecimento (NONAKA & TAKEUCHI, 1997). Para Martensson (2000), a Gestão do Conhecimento é referenciada como ferramenta operacional ou como uma ferramenta de gerenciamento com foco estratégico. Como ferramenta operacional, ela é utilizada no tratamento da informação, que acontece em quatro estágios: o da coleta da informação, o do armazenamento da informação, o da disponibilização da informação e o da utilização da informação. Como ferramenta estratégica, a Gestão do Conhecimento tem a idéia central de fundamentar uma estratégia organizacional de ajuste das competências internas para acompanhar as variações do ambiente externo (GRÖNHAUG & NORDHAUG, apud MARTENSSON, 2000). Para iniciar o processo de criação de uma estratégia de Gestão do Conhecimento, a organização precisa construir sistema para capturar e transferir internamente o conhecimento e as melhores práticas (ALLERTON, apud MARTENSSON, 2000). Alguns elementos são considerados essenciais para o sucesso e para a implementação dessa estratégia organizacional, tais como: a comunicação, a criatividade, a cultura e as pessoas, o compartilhamento de conhecimentos, os incentivos para a participação do processo, o tempo destinado à aprendizagem, a criação de um sistema de avaliação, o suporte da alta administração e contínuo questionamento de qual é a importância do conhecimento para a organização (MARTENSSON, 2000).

36 35 Acredita-se que o conhecimento seja a maior senão a única fonte segura e duradoura de vantagem competitiva em uma economia na qual a única certeza é a incerteza. Essa é a visão de vários estudiosos em conhecimento, inovação e aprendizagem organizacional como Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, Davenport & Prusak, Tofler, C.K. Prahalad, Peter Senge, Rodriguez, Ritto, Terra, entre outros. Davenport & Prusak (1998) reforçam esta visão de diversos autores ao sustentarem que a única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos. Para Von Hoffman (1999), a Gestão do Conhecimento é o processo onde a informação que uma organização possui e o que a organização faz com essa informação é que determina se a mesma estará facilmente disponível, internamente ou não. Compartilhar conhecimento não é algo que ocorra naturalmente. É um processo que deve ser administrado, encorajado e recompensado. Assim como Garvin, Ruggles associa a Gestão do Conhecimento a três atividades: geração, codificação e transferência. A geração trata de todo o novo conhecimento para um indivíduo, para um grupo ou para o mundo, e ele pode vir à luz pela criação, aquisição, síntese, fusão ou adaptação. A codificação é a captura e a representação do conhecimento, de forma que ele possa ser reutilizado por um indivíduo ou pela organização. A transferência implica o movimento do conhecimento de um lugar para outro e sua conseqüente absorção. Fleury & Fleury (2000, p. 33) citam que a gestão do conhecimento está imbricada nos processos de aprendizagem nas organizações e, assim, na conjugação desses três processos: aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, disseminação e construção de memórias, em um processo coletivo de elaboração das competências necessárias à organização.(grifo nosso)