PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: Teoria e Prática. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2008.

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1 1 CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ CURSO : ADMINISTRAÇÀO DISCIPLINA: GESTÃO DA QUALIDADE PROF: NAZARÉ FERRÀO TURMA: 8- ADN-1 PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: Teoria e Prática. 5.ed. São Paulo: Atlas, I- AMBIENTES DE ATUAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 1) Envolve ações produtivas de 3 naturezas distintas: 1. As atividades industriais Voltadas para a produção de bens tangíveis produtos forma concreta e resultante de qualquer processo produtivo; Ex: carros, eletrodomésticos, roupas, azulejos, etc. 2. A geração de serviços Envolve produção de bens intangíveis - desenvolvimento de atividades a pedido de terceiros Ex: Bancos, clínicas, hotéis, limpeza, transportes, setor público, etc 3. Estruturação de Métodos a. As atividades que requerem transferência do modo de desenvolver uma atividade informação, Know-how ou tecnologia Ex: Bulas de execução, receitas, roteiros, assessoria técnica p/operar equipamento consultoria, licenciamento e franquia, softwares, etc. OBS: Área de informática possuem 3 tipos de processos: Computador bem tangível; Fabricantes de softwares vendem métodos e Assistência técnica como serviço O que difere as atividades que geram métodos das atividades que produzem serviços? As atividades que geram métodos envolvem três elementos: Quem fornece a tecnologia Quem adquiri a tecnologia para gerar um produto Quem consome o produto Em serviço só há dois elementos envolvidos: Quem solicitou Quem o presta Os conceitos da qualidades são aplicáveis a todos os produtos. O que mudam são as estratégias de Gestão da Qualidade para cada caso.

2 2 Ambiente Industrial Pequena Empresa Ambientes de Atuação da Gestão da Qualidade Prestação de Serviços Serviço Público 2) GESTÃO DA QUALIDADE NO AMBIENTES INDUSTRIAL Centra-se no processo produtivo para gerar um produto adequado ao uso. A qualidade está no produto como resultado do processo. Ações em busca de melhoria no processo, que envolvem eficiência e produtividade, no início e a eficácia, logo a seguir, ou seja ausência de defeitos. A avaliação da qualidade dos processos centra-se em elementos e pontos básicos de controle como: ações corretivas, preventivas e procedimentos que de consolidação dos processos. Destaca as potencialidades da empresa, ou seja, o que o processo sabe fazer melhor. Esses pontos fortes conferem aos produtos uma marca específica, que os diferenciará no mercado e possibilitará obter a fidelidade do consumidor. Sua estratégia básica de atuação envolve a integração de todas as operações em um único direcionamento e finalidade, ou seja, para as metas de todo o processo. A Gestaõ da Qualidade aplicada no Ambiente Industrial gerou um modelo administrativo específico A gestão da qualidade no processo - a partir de dois princípios fundamentais: Atenção ao cliente Otimização do processo produtivo Esses princípios envolvem indicadores como os seguintes: Aumento da satisfação do cliente; Menor probabilidade de geração de defeitos; Melhoria constante nos métodos de trabalho; Atividades desenvolvidas sem gerar nenhum tipo de desperdício; Atividades geradas de forma a agregar valor ao processo ou ao produto Atenção ao maior número possível de elementos do processo produtivo 3) GESTÃO DA QUALIDADE NO ÁREA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS Características gerais:

3 Não há como separar o processo produtivo da prestação de serviços- ambos se confundem. Centra-se na interação com o usuário produção e consumo são simultâneos. O cliente interfere na produção de serviço a co-produção. As ações da Qualidade buscam maior contato com o cliente: definindo seus interesses, preferências, exigências, necessidades, conveniências, etc. A Qualidade nesse ambiente é definida pela perfeita adaptação do processo ao cliente. A Avaliação da qualidade: Centra-se apenas em elementos, pois não há pontos de controle específicos que possam ser identificados. Os elementos envolvem sempre interação com o usuário, onde não há como empregar ações corretivas, apenas preventivas baseadas em situações análogas ocorridas no passado. Busca-se um aprimoramento contínuo, sempre mais próximo do que efetivamente o cliente deseja, e requer extrema flexibilidade, criatividade e capacidade de adaptação. Preventivamente busca-se rápida adaptação do processo às exigências expressas pelo cliente, ou seja, rápida reação a erros falhas de atendimento. Para o cliente a avaliação do serviço depende de como ele próprio relaciona-se com a empresa. As caracterísitcas do serviços compromete a fixação de padrões de qualidade, ou seja, pela falta de unicidade, similaridade e coerência dos métodos de avaliação. Não há como inspecionar um serviço antes de ser prestado. Carasterísticas de serviços e métodos São intangíveis; Não podem ser possuídos; Não há estoques; Prevalece o ser humano como agente produtivo; Sua meta operacional é a flexibilidade; Enfatiza muito o valor percebido pelo usuário; Depende do efeito sistêmico de novos serviços; Considera-se fundamental avaliar a complexidade, a oportunidade, a convivência e a abrangência do serviço oferecido. Esses itens tendem a ter valor estratégico para as organizações. Estratégias Agregação de serviços a bens tangíveis : assistência técnica a eletrodomésticos. De serviços a novos serviços: exames laboratoriais na própria clínica médica. De métodos aos serviços: restaurantes que vendem receitas. De métodos a bens tangíveis: manual de melhor utilização de equipamentos. 3

4 4 Gestão da Qualidade em Ambientes Industriais O esforço da qualidade aparece no produto Interação com clientes via produtos Elevado suporte Baixa interação Suporte ao produto (qualidade de produto) Cliente atua no final processo produtivo Produção e consumo em momentos bem distintos Feedback ( retorrno do usuário sobre o produto adquirido) pode demorar Expectativas menos sujeitas a mudanças abruptas Cliente tende a não influenciar o processo produtivo Resulta de um conjunto de elementos (como máquinas e pessoas, por exemplo) Condições favoráveis à padronização Tende a uniformizar-se a médio prazo Bens tangíveis podem ser patenteados Bens Tangíveis podem ser protegidos em relação a seus processos de fabricação e à forma final como são disponibilizados para comercialização Gestão da Qualidade em Ambientes de Serviços e Métodos O esforço da qualidade aparece no produto Interação direta com o cliente Baixo suporte Intensa interação Suporte ao cliente (qualidade de serviço) Cliente presente ao longo processo produtivo Produção e consumo simultâneos Feedback imediato Expectativas dinâmicas Cliente participa o processo produtivo Resulta mais do desempenho dos recursos humanos Difícil padronizar Difícil ter um modelo uniforme de execução Serviços e métodos não podem ser patenteados Serviços e métodos não podem ser protegidos 4) GESTÃO DA QUALIDADE NA PEQUENA EMPRESA Características da Pequena Empresa A gestão da qualidade não depende do porte da empresa. Há muitos indícios de que a Gestão da Qualidade é uma realidade na pequena empresa. O número crescente de empresas de pequeno porte que servem como exemplo de excelência em serviços, processos e produtos. Nos Estados Unidos, um número expressivo de empresas que trabalham com tecnologia de alta qualidade é de pequeno porte, uma situação que começa a repetir-se no Brasil, sobretudo nas áreas de Informática (tanto software como hardware), processamento de imagens, projeto e construção de dispositivos para setores industriais específicos; serviços especializados etc. A terceirização trouxe outro incentivo à qualidade das pequenas empresas. Ao se credenciarem para assumir parte do processo produtivo de uma grande empresa, torna-se imprescindível às pequenas organizações apresentar qualidade em processos, produtos e serviços. Isso, por si só, já justifica o investimento na área. Há que se considerar, ainda, que qualquer empresa, independentemente de seu porte, tem objetivos de sobrevivência e crescimento. E há um senso comum de que, para sobreviver, a empresa precisa garantir que seus produtos e serviços sejam comprados o que requer que eles possuam características de operação que os diferenciem dos demais, isto é, qualidade. Existem elementos que facilitam a viabilização dos processos da Gestão da Qualidade e que só pequenas empresas possuem como: visão de conjunto facilitada; flexibilidade administrativa, mão-de-obra mais facilmente envolvida; decisões quase sempre abrangentes e integração entre recursos.

5 Outro fato que evidencia ser mais fácil implantar qualidade na pequena empresa: muitas estratégias utilizadas nas empresas de maior porte envolvem células de produção, trabalho em pequenos grupos, minifábricas etc., ou seja, recursos que visam, exatamente, imitar pequenas empresas. É a grande empresa buscando transplantar, para si, as facilidades próprias das pequenas e microorganizações. As vantagens que o programa traz para as pequenas empresas. o são vários os benefícios que o programa traz para a pequena empresa; o são várias as características das pequenas empresas que facilitam a implantação do programa da qualidade; o competir pela qualidade parece mais viável para a pequena empresa do que competir pelo preço. Contudo, isso exige diferenciação de serviços e produtos, ou seja, qualidade; o o processo administrativo da pequena empresa pode ser visto como uma vantagem estratégica. E pode-se tirar partido dele para estruturar o próprio processo de Gestão da Qualidade. 5) GESTÃO DA QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO Carasterísticas do Serviço Público Outro fato que evidencia ser mais fácil implantar qualidade na pequena empresa: muitas estratégias utilizadas nas empresas de maior porte envolvem células de produção, trabalho em pequenos grupos, minifábricas etc., ou seja, recursos que visam, exatamente, imitar pequenas empresas. É a grande empresa buscando transplantar, para si, as facilidades próprias das pequenas e microorganizações. As vantagens que o programa traz para as pequenas empresas. são vários os benefícios que o programa traz para a pequena empresa; são várias as características das pequenas empresas que facilitam a implantação do programa da qualidade; competir pela qualidade parece mais viável para a pequena empresa do que competir pelo preço. Contudo, isso exige diferenciação de serviços e produtos, ou seja, qualidade; o processo administrativo da pequena empresa pode ser visto como uma vantagem estratégica. E pode-se tirar partido dele para estruturar o próprio processo de Gestão da Qualidade. O serviço público brasileiro possui especificidades que devem ser consideradas antes de definir um modelo de Gestão da Qualidade para o setor. Os principais aspectos a considerar são, entre outros, os seguintes: Que sem força de lei, uma cultura de estabilidade do servidor público; monopólio da prestação da quase totalidade de serviços em áreas específicas; baixos salários; falta de qualificação do pessoal; cultura tradicional de descaso à coisa pública. Como decorrência desses fatos, o modelo de Gestão da Qualidade deve guiar-se pelos seguintes princípios: O recurso básico de geração da qualidade é o funcionário público. 5

6 O elemento básico de envolvimento do funcionário em programas da qualidade é a motivação. A estratégia básica de motivação é a estruturação de programas da qualidade voltados, em primeiro lugar, para a produção de benefícios para os próprios funcionários. A propriedade que caracteriza a qualidade no serviço público é a transitividade: o funcionário repassa para a sociedade os benefícios (como também as restrições) de sua satisfação no trabalho. A qualidade de seu atendimento, assim, é diretamente proporcional à qualidade de suas relações com o empregador, no caso, o Estado. Como decorrência desses fatos, o modelo de Gestão da Qualidade deve guiar-se pelos seguintes princípios: O programa deve envolver objetivos de curto, médio e longo prazos. Devem-se priorizar resultados imediatos, como, por exemplo, benefícios para os funcionários, e utilizá-los como mecanismos para gerar resultados de médio prazo, que envolvem a consolidação de melhorias de processos e serviços, e, principalmente, para investir nos objetivos de longo prazo, que implicam a alteração radical da cultura vigente no serviço público, comprometendo-o com clientes finais, ou seja, com toda a sociedade. É prioritária a determinação de um processo custo/benefício no serviço público. O custo de vantagens adicionais a funcionários, por exemplo, pode ser largamente compensado por benefícios de racionalização do processo administrativo. 6) MODELOS DA QUALIDADE: IN-LINE, OFF-LINE e ON-LINE Carasterísticas dos Modelos In-line Off-line e On-lin A qualidade, enqunto adequação ao uso, cria uma nova organização dos esforços dentro da empresa. Daí a utilidade de estruturarem-se três ambientes básicos da qualidade: in-line, on-line e off-line. Esses são os ambientes nos quais a qualidade é produzida. O ambiente da qualidade in-line: ausência de defeitos, capacidade de produção, estratégias de operação da empresa, produtividade, otimização de processos e atendimento às especificações. A qualidade inline possui uma restrição importante: não considera o cliente, suas necessidades e conveniências, nem as estratégias de mercado. A qualidade off-line: suporte à produção; atividades que influenciam ou afetam o processo produtivo. As áreas típicas são a gestão, a organização, o marketing e os projetos.. A qualidade off-line: relação com o mercado, percepção de necessidades ou conveniências de clientes e consumidores e, principalmente, pronta reação às mudanças. 6 CURSO : ADMINISTRAÇÀO DISCIPLINA: GESTÃO DA QUALIDADE PROF: NAZARÉ FERRÀO TURMA: 8- ADN-1

7 7 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, MÉTODOS, TÉCNICAS E FILOSOFIAS DA GESTÃO DA QUALIDADE 1- Melhoria contínua A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter excelência na qualidade dos produtos e serviços a partir das pessoas. A filosofia da melhoria contínua deriva do kaizen (do japonês kai, que significa mudança e zen, que significa bom). Kaizen é uma palavra que significava um processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organização no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas. O kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor. É uma jornada sem fim que se baseia no conceito de começar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen não significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados específicos (como eliminação do desperdício de tempo, material, esforço e dinheiro e elevação da qualidade de produtos, serviços, relacionamentos interpessoais e competências pessoais) para reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os clientes mais satisfeitos. Para o kaizen, nada é estático e nem há manutenção do status que, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. A mudança é endêmica. Na realidade, o kaizen é uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princípios: Promover aprimoramentos contínuos. Enfatizar os clientes. Reconhecer os problemas abertamente. Promover a discussão aberta e franca. Criar e incentivar equipes de trabalho. Gerenciar projetos por intermédio de equipes; multifuncionais. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. Desenvolver a auto disciplina. Comunicar e informar a todas as pessoas. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

8 O kaizen foi o primeiro movimento holístico que: pregou a importância das pessoas e das equipes com sua participação e conhecimentos. O kaizen não se baseia em equipes de especialistas, como ocorre com a administração da qualidade total, mas com a participação de todos os funcionários. O trabalho em equipe é peça essencial, pois todos os assuntos não são exclusividade ou responsabilidade pessoais de alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar crítica e construtivamente Círculos de qualidade A melhoria contínua começou com os círculos de qualidade ou círculos de controle de qualidade. Um círculo de qualidade é um grupo de 6 a 12 empregados voluntários que se reúnem semanalmente para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns de trabalho. A idéia-chave é que as pessoas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ninguém para propor recomendações que melhorem seu desempenho. Os círculos de qualidade empurram a tomada de decisões para os níveis mais baixos da organização. Seus membros são livres para coletar dados e fazer pesquisas. 3- Qualidade Total A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A palavra qualidade tem vários significados. Qualidade é o atendimento das exigências do cliente. Para Deming, "a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras". Para Juran, representa a "adequação.à finalidade ou ao uso". Para Crosby, é a "conformidade com as exigências". Feigenbaum diz diz que ela é "o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente". No fundo, os vários conceitos de qualidade falam o mesmo idioma por meio de vários dialetos. Por trás dos conceitos de qualidade está a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Na organização existe uma infinidade de cadeias de fornecedores e clientes: cada empregado é um cliente do anterior (do qual recebe suas entradas) e um fornecedor para o seguinte (para o qual entrega suas saídas). A idéia de fornecedores/clientes internos e externos constitui o núcleo da qualidade total. Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas: 1. Escolha de uma área de melhoria, como redução da percentagem de defeitos; redução no tempo de ciclo de produção; redução no tempo de parada de máquinas ou redução do absenteísmo do pessoal.

9 2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à qualidade. 3. Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de referência. 4. Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa análise. 5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e benefício. 6. Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à direção assegurar sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo incremental. O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários e não os gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso, o controle burocrático rígido, unitário e centralizador cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado. A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar ao funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para provação do gerente. O empowerment traz uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para a organização e satisfação das pessoas envolvidas. 9 Quem resolve os problemas de qualidade na organização? A qualidade total muda o foco do controle externo para o interior de cada indivíduo. O objetivo é fazer com que cada pessoa seja responsável por seu próprio desempenho e que todos se comprometam a atingir a qualidade de maneira altamente motivada. A pergunta que se fazia antigamente era: onde os problemas estão sendo resolvidos dentro da organização? Em que nível da estrutura organizacional? A triste constatação é de que em quase nenhum deles. Os níveis institucional e intermediário tendem a concentrar-se na solução dos problemas que representam prioridades na cúpula. Os problemas operacionais que ocorrem na base da organização recebem pequena ou nenhuma atenção, pois os gerentes do meio do campo tendem a ignorá-los em prol de sua ajuda à alta administração na solução dos problemas que são importantes para ela. A alta administração jamais fica sabendo de muitos dos problemas operacionais que impedem a produtividade nos níveis mais baixos e que ficam sem solução. A qualidade total focaliza os problemas operacionais.

10 10 A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve começar no topo da empresa. O comprometimento da alta administração é indispensável para garantir uma profunda mudança na cultura da organização. O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, tais como: 1. Enxugamento (downsizing). A qualidade total representa uma revolução na gestão da qualidade, por que os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle é que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-io melhor e mais barato (terceirização). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a produtividade. 2. Terceirização (outsourcíng). É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazê-ia melhor e mais barato. As organizações transferem para outras organizações atividades como malotes, limpeza e manutenção de escritórios e fábricas, serviços de expedição, guarda e vigilância, refeitórios etc. Por essa razão, empresas de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relações públicas, propaganda etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais terceirizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organização de maior agilidade e flexibilidade. A terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis. Na prática, uma simplificação da estrutura e do processo decisório das organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio. 3. Redução do tempo do ciclo de produção. O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido do cliente, etapas de produção mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os conceitos de fábrica enxuta e jus-tin-time (JIT) são baseados no ciclo de tempo reduzido.

11 11 CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ Os dez passos da Qualidade para JURAN 1. Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias. 2. Estabelecer metas de melhoramento 3. Organizar para atingir as metas: criar um conselho de qualidade, identificar problemas, selecionar projetos, formar grupos e equipes, coordenadores. 4. Promover treinamento a todas as pessoas. 5. Relatar e divulgar o progresso. 6. Demonstrar reconhecimento às pessoas. 7. Comunicar vos resultados alcançados. 8. Conservar os dados obtidos. 9. Manter o entusiasmo fazendo da melhoria anual parte integrante dos sistemas e processos normais da empresa. 4- Reengenharia A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das organizações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. Para alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de trabalho e a implementação de novos projetos, enquanto para outros é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais visando alcançar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave: Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As questões: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira? Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita nada do que existe.

12 Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o "quê" e o "porquê" e não o "como" do processo. A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus três componentes são: pessoas, TI e processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo é o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de valor para o cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para os seus processos. Ninguém gerencia processos. Na realidade, as organizações são constituídas de vários processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos não resolve. A solução é focalizar a empresa nos seus processos e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional organograma de cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora. A reengenharia trata de processos. A reengenharia de processos direciona as características organizacionais para os processos. Suas conseqüências para a organização são: Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional departamentalização por funções é substituída por redes de equipes de processos. A orientação interna para funções especializadas dos órgãos cede lugar para uma orientação voltada para os processos e clientes. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da organização para transformá-ia de centralizadora e rígida em flexível, maleável e descentralizadora. A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas, com ênfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com ênfase na responsabilidade grupal, solidária e coletiva. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade. A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação integral e com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado à organização e ao cliente. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo. Os gerentes antes controladores de resultados e distantes das operações cotidianas - tornam-se líderes e impulsionadores ficando mais próximos das operações e das pessoas. Os gerentes deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais. 12 Quais são os processos organizacionais mais importantes? Em geral, os processos empresariais básicos São: Desenvolvimento do produto/serviço.

13 Atendimento ao cliente. Fabricação e manufatura/operações. Logística. Gerenciamento de pedidos. Gestão de pessoas. Planejamento e alocação de recursos. Monitoramento do desempenho organizacional. CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ 13