3. O Balanced Scorecard (BSC)

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1 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS O Balanced Scorecard (BSC) Objetivos Principais: Conhecer os principais conceitos do Balanced Scorecard; Integrar o Balanced Scorecard com os diversos instrumentos de gestão; Construir um Balanced Scorecard; Ajudar o gestor a implementar o Balanced Scorecard na empresa, de forma a promover um sistema integrado de gestão estratégica, que permita: Potenciar os indicadores de desempenho; Potenciar a criação de valor. 3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard Conceito de Balanced Scorecard Criado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton, em resultado de um estudo sobre sistemas de avaliação de desempenho organizacional 8, o Balanced Scorecard (BSC) foi apresentado pela primeira vez no artigo The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance 9 causando um forte impacte na gestão estratégica a nível mundial. Inicialmente (1992) o BSC foi utilizado essencialmente como uma ferramenta de controlo de gestão, baseado em indicadores de avaliação do desempenho. Numa fase posterior (1993) evoluiu para uma ferramenta de gestão estratégica e mais tarde (1996) foi adotado como uma ferramenta de gestão global. Em 2001 Kaplan e Norton lançam a ideia de uma nova forma organizacional: a organização centrada na estratégia, na qual o principal instrumento de gestão é o BSC. Neste contexto, o BSC é visto como um fator motivador da mudança, nomeadamente ao nível das alterações de liderança e/ou reposicionamento estratégico do negócio. O BSC pode ser entendido como uma ferramenta ou uma metodologia que traduz a missão e a visão das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base, simultaneamente, a um sistema de medição e de gestão estratégica. O BSC possibilita aos gestores identificarem as atividades críticas que permitem criar valor para todos os stakeholders da empresa, nomeadamente: acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e comunidade em geral (Kaplan e Norton, 1996b). O BSC é uma ferramenta de gestão e de implementação estratégica que visa promover a melhoria do desempenho das empresas públicas ou privadas. O seu principal objetivo consiste em fornecer, a todos os níveis da gestão, uma visão global e integrada do desempenho organizacional sob quatro perspetivas de valor, nomeadamente: financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e desenvolvimento organizacional. Para cada uma destas perspetivas de valor são definidos, de acordo com a estratégia da empresa, os objetivos, os fatores críticos, os indicadores de desempenho e as ações a desenvolver. 8 Measuring Performance in the Organization of the Future desenvolvido em 1990 no Nolan Norton Institute e que envolveu 12 grandes empresas americanas, nomeadamente: Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPonnic Data Systems, General Electric, 9 Publicado na Harvard Business Review, volume de janeiro-fevereiro de

2 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Diversos autores referem que a ideia do scorecard nasceu numa partida golfe. Robert Kaplan jogava golfe com um amigo, o Presidente da IBM no Canadá, que referiu que gostaria de gerir as suas empresas através de um cartão de pontos tal como fazia no golfe. No golfe, os pontos conseguidos (score) são registados num cartão (card) e daí terá nascido a ideia do scorecard aplicado à gestão de negócios. No BSC, os pontos correspondem aos indicadores que possibilitam a medição do desempenho estratégico do negócio. O termo Balanced pretende transmitir a ideia de balanço (no sentido de equilíbrio coordenado) entre os objetivos de curto e de longo prazo, entre indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros, entre indicadores de resultados e de processos, entre tendências e ocorrências e entre perspetivas de desempenho internas e externas (Kaplan e Norton, 1996b). O termo Scorecard provém do facto desta ferramenta proceder à identificação dos indicadores-chave de desempenho, à definição de objetivos para os mesmos e ao registo dos resultados atingidos, podendo constituir uma base para o cálculo de um score (pontuação) para o sistema de prémios e incentivos (Kaplan e Norton, 1996b). Segundo Alves (2005) a principal razão para o aparecimento de novas ferramentas de gestão, como o BSC, deve-se às limitações dos modelos contabilísticos vigentes. Os modelos contabilísticos tradicionais apresentam claras limitações ao nível do fornecimento de informações úteis e oportunas à tomada de decisões, dado que a informação que fornece é produzida demasiado tarde, de uma forma demasiado agregada e demasiado destorcida para ser relevante. Por diversas (e demasiadas) vezes os bons resultados financeiros de curto prazo são obtidos à custa de má qualidade (por via de cortes nos gastos ou nos serviços de apoio pós-venda), comprometendo a fidelização dos clientes e os resultados a longo prazo. Ou à custa de equipas com excesso de trabalho e sem formação, comprometendo a motivação e o potencial de desenvolvimento futuro da empresa. O BSC visa a integração, a coordenação e o equilíbrio entre diversos fatores, à primeira vista incompatíveis entre si. ( ) o Balanced Scorecard apresenta-se como um instrumento de ligação das operações à estratégia. Visa conceber um conjunto de indicadores-chave, por múltiplas perspetivas de análise, que ligam a atividade operacional à estratégia, ou seja, força a orientação estratégica das organizações, clarificando e difundindo a missão e a partilha da visão. Jordan et al. (2005: 228) ( ) o Balanced Scorecard deve ser entendido não só como um sistema de medição, mas também de clarificação, comunicação e alinhamento estratégicos. Figura 23: Processo de alinhamento estratégico Jordan et al. (2005: 228) 52 Fonte: Newsletter n.º 68 de 12/06/2006

3 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 O BSC reflete a missão e a estratégia da empresa num conjunto abrangente, mas sintético, de medidas de desempenho, consideradas indicadores-chave, que serve de base ao seu sistema de controlo e de gestão estratégica. A visão, a missão e a estratégia da empresa são transmitidas permanentemente a todos os níveis da gestão, para que todos saibam o que deles se espera e de que forma as suas ações influenciam o desempenho global da empresa. O BSC pretende ser uma ferramenta interativa, quer entre os diversos níveis de gestão, quer a nível departamental. O processo de alinhamento estratégico (coordenação entre a estratégia e as ações) é feito no sentido descendente (top ð bottom), sendo depois monitorizado (medição e análise de desvios) no sentido ascendente (bottom ð top) (vide figura 23). Podemos identificar como principais objetivos do BSC, os seguintes: Promover a focalização na estratégia da empresa a todos os níveis da gestão, através de uma metodologia de gestão estratégica integrada, contínua e eficiente que proporcione aos gestores uma visão alargada e integrada do desempenho; Alinhar o capital intelectual (pessoas) da empresa com a visão, a missão, a estratégia e o desempenho organizacional; Estabelecer uma visão partilhada do negócio, facilitando a comunicação entre níveis hierárquicos e departamentos; Alinhar os indicadores de performance à estratégia; Traduzir a estratégia em ações; Clarificar as relações de causa-efeito entre diferentes perspetivas de valor e respetivos objetivos e indicadores; Focalizar a atenção dos gestores no que é mais crítico; Gerir o risco do negócio avaliando permanentemente o sucesso da estratégia, antecipando e prevendo desempenhos futuros Perspetivas de valor O BSC é composto por quatro perspetivas de análise ou de valor que complementam a tradicional abordagem de natureza quase exclusivamente financeira que normalmente se verifica num estudo de performance empresarial. As perspetivas de valor constituem a estrutura visualizada pelos stakeholders do processo de criação de valor. As perspetivas de valor do BSC são as seguintes: Financeira: a perspetiva financeira ou dos acionistas avalia o desempenho da empresa em termos de rendibilidade e de retorno do capital investido; Clientes: a perspetiva dos clientes avalia o desempenho da empresa quanto à consolidação da sua relação com os clientes, de forma a garantir a realização dos objetivos financeiros a longo prazo e de forma sustentada; Processos Internos: a perspetiva dos processos internos avalia o desempenho da empresa em termos da forma como esta organiza os seus processos e executa as suas atividades, garantindo a eficiência e eficácia com que cumpre os objetivos de clientes e financeiros; Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional: a perspetiva da aprendizagem e desenvolvimento organizacional avalia o desempenho da empresa em termos da sua capacidade de criar condições para o crescimento sustentado a longo prazo e para a obtenção de competências necessárias para concretizar os seus objetivos estratégicos. Apenas o cumprimento destes objetivos permite assegurar continuamente a realização dos objetivos referentes aos processos internos, de clientes e financeiros. 53

4 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Figura 24: Perspetivas de valor do BSC FINANÇAS Para alcançar sucesso financeiro, que resultados devemos criar para os nossos acionistas e stakeholders? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas PROCESSOS INTERNOS CLIENTES Para satisfazer os acionistas e os clientes, em que processos deveremos alcançar a excelência operacional? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Visão & Missão Para alcançar a nossa visão, que valor percebido devemos criar para os clientes? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO Para alcançar a nossa visão, que novos conhecimentos e competências devemos ter? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996b: 9) Verifica-se portanto uma relação de causa-efeito entre as quatro perspetivas e respetivos objetivos. Por exemplo: uma empresa com fins lucrativos que tem como objetivo final a obtenção de lucro e a criação de valor para o acionista de uma forma sustentada (perspetiva financeira) tem que assegurar um bom nível de satisfação dos seus clientes e uma boa quota de mercado (perspetiva dos clientes). Contudo, para conseguir uma boa posição no mercado junto dos clientes é necessário que os seus processos sejam eficientes, permitindo cumprir prazos e assegurando um elevado nível de qualidade (perspetiva dos processos internos). A eficiência de processos assegura-se através do investimento, quer em termos de recursos humanos, quer em termos de equipamentos e atividades de I&D (perspetiva da aprendizagem e desenvolvimento organizacional) Mapas estratégicos O mapa estratégico constitui um esquema que integra os diferentes fatores do BSC de uma empresa, numa cadeia de causa-efeito que interliga os objetivos, as metas e as iniciativas estratégicas segundo as diversas perspetivas de valor. O sucesso de uma estratégia depende largamente da sua compreensão pelos gestores envolvidos e estes irão entendê-la tanto melhor quanto mais explicitamente ela lhes for transmitida. Os mapas estratégicos permitem dar forma, visualizar, comunicar e alinhar todos os colaboradores envolvidos em torno da estratégia da empresa. Filho (2005) identifica as principais funções dos mapas estratégicos: Mostrar o destino estratégico (deve conter em linguagem clara e sintética os objetivos gerais da empresa, metas e iniciativas estratégicas, bem como os indicadores utilizados para avaliar o desempenho e as interligações entre eles); Destacar o valor do capital intelectual (deve descrever a forma como os ativos intangíveis impulsionam aumentos de desempenho nos processos internos, potenciando a criação de valor para os clientes, os acionistas e a comunidade em geral); Representar visualmente a estratégia (deve mostrar numa única página como os objetivos das quatro perspetivas se integram); 54

5 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Ligar o trabalho individual à estratégia (deve mostrar aos colaboradores como as suas funções estão interligadas com os objetivos da empresa); Demonstrar o fluxo de valor (deve demonstrar as relações de causa-efeito entre as quatro perspetivas e os seus objetivos); Reforçar a importância do conhecimento (deve demonstrar a perspetiva de aprendizagem contínua e de crescimento, que permite definir as competências e os recursos necessários para suportar a estratégia da empresa). Figura 25: Mapa estratégico (exemplo) Financeira Amplo mix de receitas Elevar retorno do investimento Melhorar eficiência operacional Clientes Melhorar a confiança dos clientes nos produtos Melhorar a satisfação dos clientes pela execução superior Processos Internos Entender os segmentos de mercado Desenvolver novos produtos Venda cruzada de produtos Rápido tempo de resposta Aprendizagem e Desenvolvimento Desenvolver habilidades estratégicas Melhorar a produtividade dos empregados Alinhar metas pessoais Promover acesso a informações estratégicas Fonte: Filho (2005: 222) Medidas de desempenho As medidas de desempenho constituem os indicadores-chave, ou Key Performance Indicators (KPI s), previamente selecionados pelos gestores envolvidos na criação do BSC, que permitem avaliar a performance da empresa em relação às quatro perspetivas de valor. Tal como referido anteriormente, os indicadores-chave devem ser de natureza financeira e não-financeira, podendo ser expressos em termos de unidades monetárias ( ), relativos (%), unidades de tempo (anos, meses, dias, horas), contagem (n.º) ou índices (níveis de satisfação, qualidade, produtividade, ocupação). 55

6 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Segundo Kaplan e Norton (1996b) o BSC deve ter no máximo 25 indicadores-chave, sob pena da empresa não conseguir concentrar esforços num leque demasiado alargado de objetivos. Os indicadores-chave podem ser agrupados segundo fatores críticos dentro de cada perspetiva de valor. Os fatores críticos mais comuns são os seguintes: Rendibilidade (que podem agrupar os seguintes indicadores-chave: rendibilidade dos capitais próprios, rendibilidade das vendas, resultados por ação, etc.); Crescimento (quota de mercado, taxa de crescimento das vendas, volume de negócios, etc.); Criação de Valor (EVA, MVA, etc.); Satisfação (níveis de satisfação dos clientes ou dos colaboradores, montante de prémios e incentivos, cumprimento de prazos, etc.); Fidelização (número de repeat buyers, vendas a clientes habituais, etc.); Eficiência (prazos de execução, produtividade, níveis de utilização do equipamento, etc.); Qualidade (número de produtos defeituosos, número de reclamações, níveis de qualidade, etc.); Inovação (número de novas ideias ou novos produtos, etc.); Tecnologia (investimento em novas tecnologias, número de postos de trabalho informatizados, etc.); Qualificação (níveis de qualificação dos colaboradores, investimento em formação, número de horas de formação por colaborador, etc.). A seleção dos indicadores-chave deve ser coerente com a estratégia delineada e deve permitir avaliar o grau de concretização dos objetivos definidos. Por exemplo, se a empresa optar por uma estratégia de penetração do mercado 10 (aumentar as vendas através da exploração de produtos existentes em mercados já existentes) não faz muito sentido a definição da inovação como um indicador-chave. Ou se a empresa optar por uma estratégia de liderança pelos custos 11 (manutenção de um apertado controlo de gastos) não é coerente a definição de indicadores-chave nas áreas do design, imagem de marca ou diferenciação. Apontamos seguidamente as medidas de desempenho mais comuns do BSC, agrupadas pelas diversas perspetivas de valor: Financeira: Criação de valor: EVA, MVA ( ) Resultados operacionais, financeiros ou líquidos ( ) Capital investido ( ) Rendibilidade dos capitais (%) Equilíbrio financeiro: autonomia, solvabilidade, liquidez (%) Volume de negócios ( ) Taxa de crescimento do volume de negócios (%) Vendas por trabalhador ( ) Variação das exportações (%) Exportações / vendas totais (%) Gastos fixos, variáveis ou totais ( ) 10 Segundo a Matriz de Ansoff desenvolvido no ponto Segundo o Modelo de Porter desenvolvido no ponto

7 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Clientes: Níveis de satisfação do cliente (índice) Tempos de resposta ou de atendimento (tempo) Número de reclamações (n.º) Quota de mercado (%) Número de clientes (n.º) Número de contratos assinados com clientes (n.º) Vendas por cliente ( ) Número de clientes perdidos (n.º) Número de repeat buyers (clientes que voltam à empresa) (n.º) Despesas com publicidade e marketing ( ) Número de visitas a clientes (n.º) Processos Internos: Custos unitários dos produtos e serviços ( ) Níveis de produtividade (índice) Níveis de ocupação dos colaboradores (índice) Níveis de ocupação e rendimento dos equipamentos (índice) Volume de produção (unidades) Tempos de execução (tempo) Níveis de qualidade (índice) Cumprimento de prazos (%) Tempo médio de desenvolvimento de novos produtos (tempo) Produtos sem defeito (%) Tempo médio para substituir produtos defeituosos (tempo) Índice de sinistralidade no trabalho (índice) Emissão de poluentes por produção (n.º ou índice) Rotação de stocks (índice ou tempo) Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional: Níveis de qualificação dos colaboradores (índices) Níveis de satisfação dos colaboradores (índices) Rotação dos colaboradores (índice ou tempo) Taxa de absentismo (%) Taxa de retenção de pessoal (%) Investimento em I&D ( ) Investimentos em novas tecnologias ( ) Número de novas ideias aproveitadas (n.º) Número de novos produtos e serviços (n.º) 57

8 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Investimento em formação ( ) Despesas de formação por número de colaboradores ( ) Montante de prémios e incentivos ( ) Metas de um projeto As metas definem ou quantificam os objetivos específicos a atingir para as medidas de desempenho, segundo as diversas perspetivas de valor, permitindo avaliar ao longo do tempo, a evolução da empresa, da unidade de negócio, do departamento ou do indivíduo em relação aos objetivos estratégicos predefinidos. Uma vez que as metas constituem a definição ou quantificação das medidas de desempenho, devem ser expressas segundo a mesma unidade de medida (unidades monetárias ( ), relativos (%), unidades de tempo (anos, meses, dias, horas), contagem (n.º) ou índices (níveis de satisfação, qualidade, produtividade, ocupação, etc.)) Iniciativas estratégicas As iniciativas estratégicas constituem as ações que uma empresa deve realizar em cada perspetiva de valor, a fim de alcançar as metas e os objetivos estratégicos. Segundo Filho (2005) as iniciativas devem ser selecionadas e devem ser estabelecidas as respetivas prioridades em função do seu impacte de curto, médio ou longo prazo na criação de valor e no fortalecimento da posição competitiva da empresa. Russo (2006) identifica alguns exemplos das iniciativas estratégicas mais comuns do BSC, agrupadas pelas diversas perspetivas de valor: Financeira: Identificar novas oportunidades de negócio; Aumentar rendimentos com a penetração em novos mercados; Reforçar o esforço de vendas nas exportações; Desinvestir ou vender ativos cujos valor de alienação seja superior ao valor do rendimento gerado; Reduzir o fundo de maneio necessário, através da alteração dos prazos médios de recebimento, pagamento e de inventários em armazém; Alterar a tabela de preços e/ou descontos de quantidade para melhorar as margens comerciais; Diminuir os gastos fixos (não renovando contratos de trabalho a prazo, encerrando unidades ou estabelecimentos não rentáveis, etc.); Aumentar a taxa de reinvestimento; Utilizar formas de financiamento inovadoras; Converter dívidas de curto em médio prazo (através da renegociação com fornecedores ou com a banca); Diminuir o número de fornecedores para obter maiores descontos de quantidade. Clientes: Dar primazia à captação de novos clientes; Melhorar a atenção aos clientes (aos seus pedidos, sugestões e reclamações); Implementar um projeto CRM (Customer Relationship Management); 58

9 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Lançar campanhas de marketing; Realizar ações de merchandising; Realizar inquéritos à satisfação dos clientes; Definir a implantação de uma política de vendas multicanal; Gerir todo o processo de aquisição dos clientes (dispor de soluções globais); Eliminar da carteira de clientes os clientes não rentáveis; Aumentar o número de visitas a clientes; Incentivar visitas de clientes às instalações da empresa; Internacionalizar os negócios; Criar/expandir rede de agentes comerciais; Promover vendas cruzadas; Desenvolver a assistência pós-venda. Processos Internos: Criar um departamento responsável pelo controlo da qualidade; Implementar um sistema de qualidade total (para aumentar e certificar a qualidade da empresa); Implementar um sistema de gestão por objetivos; Desenvolver e implementar um programa JIT (Just in Time); Criar um sistema eficiente de gestão e resolução de reclamações de clientes; Aumentar a automatização e robotização nos processos de fabrico; Reduzir o número de dias do ciclo de produção; Melhorar a gestão de stocks (diminuir o prazo médio de armazenamento); Selecionar e diminuir o número de fornecedores (para concertar o volume de compras e obter mais descontos); Reduzir os processos administrativos; Criar um departamento de I&D; Criar um departamento de design. Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional: Criar uma política de recursos humanos (definindo critérios de seleção e recrutamento, de avaliação de desempenho, de progressão remuneratória e hierárquica em função dos resultados); Estabelecer planos de formação para os colaboradores; Criar uma rede de comunicação interna (uma intranet, por exemplo); Modernizar a base de suporte dos sistemas de informação; Implementar sistemas de comunicação e de gestão de encomendas integradas com os clientes; Promover o trabalho em equipa; Desenvolver a delegação de poderes; Desenvolver competências dos colaboradores através da formação; Custear a melhoria do grau académico dos colaboradores; 59

10 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Melhorar o sistema de recolha e avaliação de sugestões dos clientes e colaboradores; Desenvolver um sistema de informação sobre o desempenho, de suporte à tomada de decisão, para ajustamento e melhoria da estratégia e da gestão da empresa. Adaptado de Russo (2006: ) As medidas de desempenho, as metas e as iniciativas estratégicas devem ser apresentadas de uma forma resumida, por perspetivas, num mapa denominado painel de bordo ou dashboard, conforme exemplo da figura 26. Perspetivas Financeira Clientes Processos Internos Aprendizagem e Desenvolvimento Fonte: Elaboração própria Figura 26: Dashboard do BSC (exemplo) Medidas de Desempenho Rendibilidade dos capitais Solvabilidade Volume de negócios Espera no atendimento Número de repeat buyers Eficiência de equipamentos Cumprimento dos prazos Produtos sem defeito Investimento em formação Inovação Metas RCP: 17% Aumento: 10% Aumento: 15% De 20 para 10 min. Aumento: 30% Rendimento a 95% De 4 para 3 semanas 98% sem defeito inovações Iniciativas Controlo de gastos Reduzir dívidas Rever preços Mais balcões Oferta de descontos Otimizar recursos Rever os processos Controlo da manutenção Formar vendedores Concurso de ideias Orçamento estratégico Elaborado após a definição dos objetivos, dos indicadores-chave, das metas e das iniciativas, o orçamento estratégico determina onde e como serão distribuídos os recursos humanos e financeiros. O orçamento estratégico deve definir os recursos (financeiros e não-financeiros) disponíveis, a sua origem, os responsáveis pelos mesmos e o respetivo cronograma de afetação. 3.2 Integração do Balanced Scorecard com outros instrumentos de gestão Sendo o principal objetivo do BSC fornecer, a todos os níveis da gestão, uma visão global e integrada do desempenho organizacional (onde todos os quadros diretivos devem participar na definição dos objetivos, de forma a produzir uma ligação efetiva entre estes), as operações, a estratégia da empresa e a informação relevante sobre os indicadores-chave não se pode restringir à administração e aos gestores de topo. É necessário que a avaliação do desempenho envolva toda a empresa: unidades de negócio, departamentos, equipas e indivíduos. Por outro lado, é fundamental que todos tenham acesso à informação. É neste aspeto que o papel dos sistemas de gestão e de monitorização de desempenho empresarial, desenvolvidos no ponto 2, constitui um fator crítico de sucesso para a construção, implementação e funcionamento do BSC. O BSC pode ser integrado com qualquer sistema de gestão, de análise ou de avaliação de desempenho existente na empresa, potenciando a sua utilidade e a sua eficácia. Apresentamos seguidamente alguns exemplos de integração possíveis. Segundo Mota et al. (2002) o BSC integra-se perfeitamente com os Sistemas de Gestão da Qualidade (desenvolvido no ponto 2.1.2) uma vez que ambas as ferramentas realizam um mesmo objetivo: dotar a organização de informação de gestão que permita a tomada de decisões adequadamente fundamentadas e conducentes à melhoria do desempenho. O BSC e o sistema de gestão da qualidade são complementares e permitem assegurar um maior domínio da atividade da empresa, através de uma abordagem estruturada e focalizada nas pessoas, no negócio e nos recursos envolvidos e na sua respetiva medição, análise e melhoria. 60

11 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Face ao valor que a informação assume no processo de tomada de decisão, torna-se necessário o desenvolvimento de mecanismos que permitam identificar prontamente as causas e/ou fontes geradoras de ineficiência organizacional. O Sistema de Gestão da Qualidade, tido como ferramenta de suporte à gestão de topo, permite um mais eficaz domínio dos processos, incluindo a respetiva avaliação de desempenho, visando aumentar a eficiência, a produtividade e a qualidade dos produtos/serviços prestados aos seus Clientes. O BSC, como sistema de informação, permite efetuar a avaliação integrada e global da organização pela conjugação de indicadores financeiros e não-financeiros, aparecendo, neste contexto, disponibilizando, em tempo real, informações de gestão conducentes à melhoria. Mota et al. (2002: 1) O BSC necessita de ser associado às Tecnologias da Informação e da Comunicação (TIC) de forma a possibilitar um acompanhamento e gestão da informação agregado, hierarquizado, credível e em tempo real. A informação tem que ser integrada num sistema de suporte informático centralizado, onde cada um, com um código de acesso personalizado, possa aceder, adequada e atempadamente, a fim de analisar a informação que lhe é necessária. Só desta forma é possível descentralizar o controlo da performance. O desafio dos sistemas de informação para a gestão é o de disponibilizarem atempadamente tais informações [necessárias para produzir indicadores] com custo mínimo ou adequado para a empresa em causa. Figura 27: Integração do BSC com os sistemas de informação e as TIC Jordan et al. (2005: 286) VISÃO MISSÃO ESTRATÉGIA OBJETIVOS Fonte: Elaboração própria Financeira Clientes Processos Internos Aprendizagem e Desenvolvimento Dep. Financeiro & Contabilístico Dep. Marketing & Comercial Dep. Logística & Produção Dep. Recursos Humanos Gestão Global Estratégia e Mercado Financeira dados dados dados dados dados dados dados 61

12 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) O BSC pode ser integrado com a metodologia do Seis Sigma (desenvolvido no ponto 2.1.3). A metodologia do Seis Sigma foi inspirada num modelo de melhoria denominado DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). A integração com o BSC pode ser conseguida de acordo com a metodologia proposta na figura 28. Figura 28: Integração do BSC com a metodologia Seis Sigma DMAIC Define (Definir) Measure (Medir) Analyse (Analisar) Improve (Melhorar) Control (Controlar) BSC Definir os processos internos a serem melhorados Definir os objetivos estratégicos e as iniciativas Definir a relação causa-efeito entre as perspetivas de valor Medir a eficiência e a eficácia dos processos atuais Medir o desempenho do processo em relação às exigências do cliente Analisar os resultados obtidos Analisar as causas que promovem a necessidade de melhorias Analisar a relação e o impacte dos processos com os objetivos definidos Desenvolver alternativas para a melhoria dos processos Simular cenários possíveis Implementar soluções ou redesenhar os processos se necessário Garantir que a melhoria introduzida é sustentável a longo prazo Monitorizar periodicamente a performance dos processos Corrigir problemas sempre que necessário Fonte: Filho (2005: 140) O BSC pode ser integrado com a metodologia de análise SWOT (desenvolvido no ponto 2.2.1). Podemos avaliar os impactes dos diversos fatores, internos ou externos, sobre as perspetivas de valor, identificando de que forma esses impactes podem condicionar ou potenciar os objetivos, metas ou iniciativas estratégicas. Por exemplo: uma equipa de atendimento ao público constituída por colaboradores qualificados, simpáticos e motivados certamente irá contribuir para influenciar positivamente o nível de satisfação dos clientes; um departamento de I&D ativo e produtivo poderá promover as hipóteses de criação de novos produtos, o aumento da qualidade ou a redução de gastos; o aumento da inflação irá provocar certamente um aumento nos gastos e poderá condicionar futuros investimentos; o aumento da carga fiscal poderá condicionar os resultados disponíveis para pagar prémios ou incentivos, etc. Figura 29: Integração do BSC com a análise SWOT (exemplo) Fatores Impactes segundo as perspetivas de valor Financeira Clientes Processos Internos Aprendizagem e Desenvolvimento Produção Recursos Humanos I&D - - Redução de gastos - Satisfação dos clientes Redução espera Produtividade - Qualidade Investimento em TIC Qualificação dos colaboradores Novos produtos Macroeconómicos Fiscais Aumento de gastos Carga fiscal - - Aumento dos custos unitários dos produtos Investimento Prémios e incentivos Fonte: Elaboração própria Ou integrando o BSC com o Modelo de Porter (desenvolvido no ponto 2.2.6) podemos avaliar os impactes dos diversos fatores, ou forças competitivas, sobre as perspetivas de valor, identificando de que forma esses impactes podem condicionar ou potenciar os objetivos, metas ou iniciativas estratégicas. Por exemplo: um ambiente de elevada rivalidade entre concorrentes pode exigir um aumento em despesas de publicidade e promoção e limita a fidelização dos clientes, dado que estes têm à sua disposição uma maior variedade de opções; o aparecimento de produtos substitutos irá levar à necessidade de revisão da política de preços dos produtos existentes, pode promover a venda cruzada de produtos ou exigir o investimento em novas tecnologias. 62

13 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Figura 30: Integração do BSC com o modelo de Porter (exemplo) Fatores ou Forças Competitivas Impactes segundo as perspetivas de valor Financeira Clientes Processos Internos Aprendizagem e Desenvolvimento Rivalidade entre concorrentes Aumento das despesas em publicidade Limita fidelização dos clientes Exige revisão de processos Exige novas competências Poder de negociação dos clientes Limita o nível de preços Exige atendimento diferenciado Limita prazos de entrega Exige mais formação Poder de negociação dos fornecedores Influencia o nível de gastos n.º de clientes Influencia níveis de qualidade Exige novas tecnologias Novos concorrentes Limita a taxa crescimento do Vol. Negócios Limita a captação de novos clientes Exige inovação nos produtos Exige novas competências Produtos substitutos Limita o nível de preços Promove a venda cruzada Exige alianças estratégicas Exige novas tecnologias Fonte: Elaboração própria O BSC também pode ser integrado com o sistema de prémios e incentivos da empresa. Os resultados de uma empresa dependem largamente das pessoas, dos seus conhecimentos e saberes, da sua motivação e envolvimento, dos seus comportamentos e atitudes. Os sistemas de avaliação de desempenho devem contribuir para a criação de uma cultura e de um espírito pró-ativos, que motivem atitudes de maior envolvimento por parte dos colaboradores e que os estimulem, permanentemente, a tentar melhorar o exercício das suas funções e atividades dentro da empresa. Neste contexto, os prémios e incentivos devem ser entendidos como instrumentos de orientação das decisões e esforços das pessoas para a realização dos objetivos da empresa (Jordan et al., 2005). Os tradicionais sistemas de prémios e incentivos assentam geralmente ou em meros indicadores económico-financeiros (tais como, percentagem sobre as vendas ou sobre os resultados) ou em complexos modelos desenvolvidos nas áreas de recursos humanos que incorporam uma variedade de fatores subjetivos e de apreciação pessoal. Jordan et al. (2005) argumentam que instrumentos como o BSC contribuem de uma forma muito satisfatória para o sistema de prémios e incentivos de uma empresa uma vez que: (1) permitem conciliar o desempenho individual com o desempenho dos diversos grupos e da empresa como um todo; (2) permitem incorporar indicadores de natureza financeira e não-financeira; (3) permitem alinhar o comportamento das pessoas com a realização da estratégia da empresa e (4) permitem criar uma cultura empresarial de respeito pelos factos e de uma procura permanente de melhorias no desempenho. A utilização da metodologia do BSC como modelo de avaliação de desempenho permite à empresa a obtenção de um score (pontuação), que reflita os desvios registados entre o efetivamente conseguido e os objetivos predefinidos, que servirá de base à determinação dos montantes dos prémios e incentivos a atribuir aos gestores envolvidos. Para tal, é necessário definir, à partida, os pesos relativos de cada perspetiva de valor e de cada indicador-chave dentro de cada perspetiva. Os pesos a atribuir às perspetivas e aos indicadores-chave devem refletir a sua contribuição para os objetivos que se pretendem atingir e dependem da forma como se pretende influenciar o comportamento dos gestores. Estes estarão mais motivados para um maior envolvimento e empenhamento nos fatores de maior peso. Vamos seguir, a título de exemplo, um hipotético modelo de prémios e incentivos conforme esquematizado nas figuras de 31 a

14 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Figura 31: Integração do BSC com o sistema de prémios e incentivos (I) Perspetivas Pesos Indicador-chave Pesos Financeira 50% Clientes 25% Processos Internos 15% EVA Resultados Líquidos Satisfação dos Clientes Quota de Mercado Produtividade Qualidade 70% 30% 50% 50% 40% 60% Aprendizagem e Desenvolvimento 10% Investimento em TIC s Investimento em Formação 80% 20% Fonte: Elaboração própria Após definidas as respetivas ponderações ou pesos, deve-se calcular o score correspondente a cada indicador-chave com base nos pesos do próprio indicador e da perspetiva em que este se insere. Seguindo o exemplo: Figura 32: Integração do BSC com o sistema de prémios e incentivos (II) Indicador-chave Peso da Perspetiva (1) Peso do Indicador (2) Score (1) x (2) EVA Resultados Líquidos 50% 50% 70% 30% 35,0% 15,0% Satisfação dos Clientes Quota de Mercado 25% 25% 50% 50% 12,5% 12,5% Produtividade Qualidade 15% 15% 40% 60% 6,0% 9,0% Investimento em TIC s Investimento em Formação 10% 10% 80% 20% 8,0% 2,0% Fonte: Elaboração própria TOTAL 100% Para cada indicador é registado o objetivo inicialmente definido e o desempenho efetivo devidamente ponderado pelo respetivo score. O score real de cada indicador é calculado com base na fórmula: ValorRe al ValorObjetivo Score Seguindo o exemplo: Figura 33: Integração do BSC com o sistema de prémios e incentivos (III) Indicador-chave Objetivo Score Real Score Real EVA Resultados Líquidos ,0% 15,0% ,5% 13,7% Satisfação dos clientes Quota de mercado 90% 33% 12,5% 12,5% 85% 30% 11,8% 11,4% Produtividade Qualidade 95% 5 6,0% 9,0% 96% 4 6,1% 7,2% Investimento em TIC Investimento em formação ,0% 2,0% ,6% 2,0% Fonte: Elaboração própria TOTAL 100 % - 93,3% 64

15 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Podemos então afirmar, para o exemplo criado, que o desempenho da empresa foi de 93,3% face aos objetivos definidos. O montante de prémios e incentivos estipulados deveria ser atribuído com base no nível de desempenho conseguido. 3.3 Perspetivas de Valor Perspetiva Financeira O objetivo principal da perspetiva financeira consiste em avaliar o contributo das escolhas estratégicas de uma empresa para o aumento do seu valor de mercado, para a criação de valor económico e para o aumento da riqueza dos seus acionistas e demais stakeholders. O mundo dos negócios (no qual se incluem para além das empresas, os governos, as organizações não governamentais e a opinião pública) está sendo fortemente pressionado por uma série de grupos ativistas sociais, ambientalistas e defensores dos direitos dos consumidores, no sentido de equilibrar a defesa dos interesses dos acionistas (em posição quase exclusiva desde sempre) com as expectativas e aspirações dos consumidores, fornecedores, colaboradores, comunidade em geral e meio ambiente. Cada vez mais a preocupação com os resultados vai sendo equilibrada com outras questões não-financeiras. É premente que os acionistas reflitam sobre as seguintes questões: Qual o significado da empresa para os acionistas? Qual o interesse dos consumidores na sobrevivência da empresa? Qual o grau de interesse dos investidores externos em disponibilizar recursos na empresa? Qual a motivação dos colaboradores em permanecer trabalhando na empresa? Qual a posição da empresa face aos seus fornecedores? As competências, a tecnologia e a imagem da empresa são atrativas para uma outra empresa ou investidor? Que benefícios proporcionamos à comunidade? Adaptado de Filho (2005: 75) Como vimos anteriormente, a gestão orientada para a criação de valor levou ao aparecimento de novos indicadores (desenvolvido no ponto 1.3) tais como o EVA ou o MVA. Contudo, estes indicadores continuam a refletir essencialmente fatores financeiros, tendo como foco principal os interesses dos acionistas da empresa. As principais medidas de desempenho da perspetiva financeira também se centram essencialmente nos gastos, nos rendimentos ou nos resultados. Contudo, a gestão baseada na criação de valor promove a sustentabilidade financeira a longo prazo, ao invés da maximização de resultados a curto prazo. Neste contexto, a gestão baseada na criação de valor exige uma coordenação mais eficiente entre a perspetiva financeira e as perspetivas do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e do desenvolvimento. A metodologia afeta ao BSC exige a definição de objetivos estratégicos, em torno das quatro perspetivas de valor, que devem estar devidamente alinhados com a visão e a missão da empresa, ser coordenados e expressos no mapa estratégico e que irão determinar as medidas de desempenho, as metas, as iniciativas e o orçamento. Segundo Kaplan e Norton (1996b) existem três grandes grupos de objetivos estratégicos afetos à perspetiva financeira: o aumento do volume de negócios e a otimização do mix de produtos e serviços; a redução de gastos e a melhoria de produtividade; a otimização da utilização dos ativos e da política de investimento. Identificamos seguidamente os objetivos estratégicos, afetos à perspetiva financeira, mais comuns nas empresas: 65

16 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Obter retorno sobre o investimento; Aumentar o valor económico agregado; Obter crescimento e um mix diversificado dos réditos; Reduzir os gastos; Melhorar a produtividade; Utilizar os ativos de forma mais eficiente; Otimizar a estratégia de investimentos; Aumentar o retorno sobre o Ativo; Aumentar o volume de negócios por empregado; Aumentar o fluxo de caixa das operações; Conseguir equilíbrio entre o crescimento e o risco; Minimizar o capital próprio investido; Aumentar a margem operacional; Identificar novas fontes de rendimento; Otimizar a exploração das atuais fontes de rendimento; Otimizar a distribuição de capital e de recursos; Analisar alternativas em termos de fusões, aquisições e desinvestimentos; Aumentar os rendimentos de serviços integrados; Otimizar os ativos por empregado; Conquistar o rating AAA (Standard & Poor s). Adaptado de Filho (2005: 95) Perspetiva do Cliente O objetivo principal da perspetiva do cliente consiste em avaliar o contributo das escolhas estratégicas de uma empresa para o aumento do valor percebido pelos clientes (em relação aos produtos, serviços, imagem de marca, experiência de compra e relacionamento) e para a identificação do valor de um cliente para a empresa. Vimos anteriormente que a perspetiva financeira dá ênfase ao valor de mercado da empresa. Contudo, o valor de mercado de uma empresa depende largamente do valor da sua carteira de clientes e a fidelização de um cliente depende, por sua vez, do valor que este atribui aos produtos e serviços da empresa, bem como aos processos e à qualidade de atendimento e de relacionamento que mantém nos serviços de apoio e pós-venda. Uma das mais importantes tendências na gestão dos negócios é o deslocamento do foco do produto (brand equity) para o valor do cliente (customer equity). Conceitos tradicionais, como o de retenção de clientes, estão sendo substituídos por conceitos de relacionamento (marketing one-to-one). ( ) o principal desafio atualmente enfrentado pelos administradores é o de maximizar o valor do seu ativo mais importante: o valor da base de seus clientes ao longo de seu ciclo de vida, isto é, o período de tempo em que eles mantêm relacionamento com a empresa. É premente que os gestores de topo reflitam sobre as seguintes questões: Filho (2005: 101) Quais os motivos que levam um determinado cliente a escolher uma empresa para comprar produtos e serviços? 66

17 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 A experiência de compra leva os clientes a desejarem repetir as suas compras na empresa? Qual é o grau de influência que a empresa pode exercer sobre as decisões de compra do cliente? Adaptado de Filho (2005: 102) Segundo Kaplan e Norton (1996b) os atributos que contribuem para a criação de valor na perspetiva dos clientes são, essencialmente, as características dos produtos e dos serviços, o tipo de relação que se mantém com o cliente e a imagem e a reputação da empresa no mercado. O valor do cliente reflete o valor percebido por este, o valor da marca e o valor da retenção. O valor percebido pelo cliente constitui a comparação (avaliação objetiva e subjetiva) que um cliente faz entre o que ele recebe da empresa (qualidade, preço, imagem, conveniência, atendimento) e o que ele dá em troca (dinheiro, tempo, esforço, aprendizagem) no ato da compra. Ao adquirirem produtos ou serviços de uma determinada empresa, os clientes procuram essencialmente soluções ou resultados para os seus problemas, necessidades ou expectativas. Neste contexto, o valor percebido pelo cliente é altamente subjetivo e pode ser entendido de diversas formas. Por exemplo, para alguns clientes o valor corresponde a um preço baixo, para outros à qualidade face ao preço pago, etc. Do ponto de vista do cliente, o valor está sempre associado à sua experiência de compra e reflete o nível de satisfação conseguido. Quando o nível de prestação por parte da empresa é inferior ao esperado pelo cliente ou não corresponde ao que lhe foi previamente anunciado, a empresa corre o risco de não conseguir fidelizar o cliente e ainda mais grave, de este difundir uma má imagem da empresa junto do mercado. O valor da marca reflete o valor económico ou monetário dos sentimentos vividos pelo cliente aquando das suas experiências positivas com produtos e/ou serviços oferecidos por uma empresa. A marca procura estabelecer o elo emocional de ligação entre a empresa e os seus clientes. ( ) o valor da marca é a avaliação subjetiva e intangível da marca pelo cliente, acima do seu valor percebido de forma objetiva. Na avaliação do valor do cliente, o valor da marca demonstra até que ponto a empresa consegue diferenciar as suas ofertas na mente dos clientes, influenciando a sua predisposição para a aquisição de produtos e serviços. Filho (2005: 105) O valor de uma marca é influenciado pelas estratégias de marketing e de comunicação e contribui para fortalecer a fidelização dos clientes, para reduzir a pressão da competição pelos preços e está geralmente associada a padrões de elevada qualidade e reconhecimento. A retenção ou fidelização do cliente pode constituir uma importante vantagem competitiva face ao elevado grau de competitividade e globalização de mercados. Os clientes têm à sua disposição, cada vez mais, um maior número opções e o acesso a essas opções também é, cada vez mais, facilitado. A massificação da Internet, por exemplo, permitiu a aquisição de produtos e/ ou serviços de outra forma inacessíveis, principalmente por questões de distância geográfica. Podemos adquirir hoje, com uma facilidade assombrosa, produtos e serviços de empresas instaladas no outro lado do mundo. A fidelização dos clientes promove a criação de valor para a empresa porque: A conquista de novos clientes é geralmente mais cara; Os clientes tendem a gastar mais nas empresas com as quais se identificam; Os clientes sentem-se mais à vontade, aumentando o seu nível de satisfação; Os clientes promovem publicidade positiva, transmitindo uma boa imagem da empresa junto dos seus familiares, amigos e conhecidos; Os clientes são menos sensíveis a variações de preço; Os clientes são mais condescendentes quando algo corre mal. 67

18 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Os fatores que mais diretamente influenciam o nível de satisfação dos clientes são o tempo necessário para concretizar a compra, a qualidade dos produtos e dos serviços adquiridos e o preço pago pelos mesmos (Kaplan e Norton, 1996b). O nível de satisfação dos clientes e a qualidade dos produtos ou dos serviços prestados são geralmente avaliados com base em indicadores de resultados (que evidenciam a forma como o mercado reage às políticas da empresa) e de processos (que permitem avaliar a forma como o processamento (produção, entrega, etc.) dos produtos/serviços decorre. Por isso é normal que determinados indicadores sejam afetos à perspetiva dos clientes numa empresa e à perspetiva dos processos internos noutra. Segundo Kaplan e Norton (1996b) existem cinco grandes grupos de objetivos estratégicos afetos à perspetiva do cliente: quota de mercado; retenção de clientes; novos clientes; satisfação dos clientes; rendibilidade por cliente. Identificamos seguidamente os objetivos estratégicos, afetos à perspetiva do cliente, mais comuns nas empresas: Aumentar a faturação por cliente; Aumentar o número de clientes; Criar diferenciação em relação aos concorrentes; Aumentar a venda cruzada de produtos/serviços; Melhorar o atendimento e o serviço pós-venda; Maximizar o reconhecimento da marca; Facilitar o acesso aos produtos/serviços; Promover a fidelização/lealdade do cliente; Aumentar os contratos de venda. Adaptado de Filho (2005: 115) Perspetiva dos Processos Internos O objetivo principal da perspetiva dos processos internos consiste em identificar os processos considerados críticos e essenciais que mais contribuem para a execução da estratégia de uma empresa. É através da análise dos processos internos que a empresa verifica se a inovação dos produtos e/ou serviços, a qualidade das operações e da produção, a satisfação dos clientes, o valor de mercado e a criação de riqueza para os acionistas estão sendo atingidas. Os processos internos desempenham três importantes funções na implementação do BSC, nomeadamente: Concentram o foco da empresa nas iniciativas que viabilizam a criação de valor para o cliente; Contribuem para o aumento de produtividade e para a criação de valor económico agregado; Indicam os novos conhecimentos e as novas competências que os empregados precisam dominar para criar valor para o negócio. Filho (2005: 120) Um dos principais problemas do processo estratégico é a distância existente entre aqueles que pensaram a estratégia (gestores de topo) e aqueles que implementam a estratégia (gestores intermédios e respetivas equipas operacionais). O BSC vem contornar este problema ao transmitir permanentemente, a todos os níveis da empresa, a estratégia da empresa de uma forma simples e compreensível para todos, demonstrando o seu contributo pessoal para atingir os objetivos gerais. A procura de fatores motivadores da criação de valor e de vantagens competitivas exige uma análise pormenorizada à cadeia de valor da empresa (vide ponto 1.2). Na perspetiva do BSC, a inovação, a produção e a gestão de clientes constituem os principais processos do negócio. 68

19 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 A inovação, tradicionalmente restrita à criação de novos produtos, serviços ou processos, deve ser analisada segundo um ponto de vista mais alargado, nomeadamente à inovação do modelo do negócio, da gestão e do valor. É premente que os gestores de topo reflitam sobre as seguintes questões: A empresa consegue dar resposta às exigências dos clientes em termos de rapidez, confiança e conveniência? A empresa está perdendo clientes para concorrentes que oferecem soluções e não apenas produtos e serviços? A entrada de novos concorrentes constitui uma ameaça grave? As margens de lucro estão sendo corroídas pelos elevados níveis de stock e de capital investido? É possível aumentar a flexibilidade, as escalas de produção e a rendibilidade recorrendo a alianças ou a subcontratações? Como são considerados os fornecedores? Parceiros de negócios ou inimigos? Qual a distância entre os gestores de topo e a equipa operacional? Adaptado de Filho (2005: 144) Segundo Kaplan e Norton (1996b) existem três grandes grupos de objetivos estratégicos afetos à perspetiva dos processos internos: a inovação, as operações e o serviço pós-venda. Identificamos seguidamente os objetivos estratégicos, afetos à perspetiva dos processos internos, mais comuns nas empresas: Redesenhar os processos de atendimento ao cliente; Redesenhar a cadeia de produção; Redesenhar a cadeia de aquisição e logística; Melhoria dos serviços de apoio ao cliente; Reduzir custos unitários dos produtos e serviços; Coordenar a cadeia de valor; Criar alianças estratégicas com outras empresas; Otimizar canais de distribuição e venda; Minimizar o tempo de desenvolvimento de novos produtos. Adaptado de Filho (2005: 152) Perspetiva da Aprendizagem e do Desenvolvimento O objetivo principal da perspetiva da aprendizagem e do desenvolvimento organizacional consiste em avaliar se o trabalho realizado pelos gestores e colaboradores da empresa está possibilitando a aprendizagem e a criação de novos conhecimentos e de competências nucleares, de forma a contribuir positivamente para a criação de valor para os stakeholders da empresa. Esta perspetiva avalia ainda se a cultura organizacional estimula a inovação, o desempenho e a atração, retenção e motivação dos talentos dos colaboradores e da empresa. Entende-se por aprendizagem o processo em que a experiência se transforma em conhecimento. Entende-se por competências nucleares a integração de tecnologias, conhecimentos e processos que, quando combinados, geram características diferenciadas da concorrência, potenciando a competitividade da empresa. As perspetivas analisadas anteriormente analisam a otimização da coordenação e da integração do capital financeiro e do capital estrutural (composto por capital de clientes e organizacional) de forma a criar 69

20 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) vantagens competitivas e valor para a empresa. Esta última perspetiva permite a integração do capital humano (componente do capital intelectual) que viabiliza todo o processo estratégico a longo prazo. Figura 34: Estrutura dos tipos de capital Fonte: Filho (2005: 157) O maior desafio das empresas é desenvolver uma cultura organizacional excecional e criar condições de trabalho que permitam desenvolver e integrar as valências do capital humano no capital estrutural, de forma a potenciar o capital intelectual. A eficiente integração do capital intelectual com os recursos financeiros disponíveis potenciará o valor de mercado da empresa. Segundo Kaplan e Norton (1996b) existem três grandes grupos de objetivos estratégicos afetos à perspetiva da aprendizagem e do desenvolvimento organizacional: as capacidades dos colaboradores (que podem ser subdivididos em termos de satisfação, retenção e produtividade); as capacidades dos sistemas de informação; e a motivação, delegação de responsabilidades e alinhamento. Identificamos seguidamente os objetivos estratégicos, afetos à perspetiva da aprendizagem e do desenvolvimento organizacional, mais comuns nas empresas: Aumentar o nível de satisfação dos empregados; Reter talentos com valor para a empresa; Aumentar a produtividade dos empregados; Motivar o trabalho em equipa; Adquirir tecnologias estratégicas; Desenvolver competências nucleares; Ajustar estilos de liderança; Aumentar o envolvimento dos colaboradores; Otimizar a rotação dos colaboradores; Dominar o exercício das melhores práticas do negócio; Reformular o sistema de prémios e incentivos; Investir na formação dos colaboradores; Aumentar o número de registos e patentes; Investir em atividades de I&D. Adaptado de Filho (2005: 193) 70

21 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS Construção e implementação do Balanced Scorecard Visão estratégica e missão: pontos de partida Todas as empresas têm uma cultura própria. A cultura de uma empresa consiste num subsistema interno do seu conjunto, que permite aos indivíduos adaptarem-se ao seu ambiente. O conteúdo e o funcionamento da cultura de uma empresa são assimilados pelos indivíduos através das crenças, valores e normas que prevalecem nos grupos de trabalho, nos mitos e histórias sobre a empresa, nos ritos coletivos e nos tabus ou zonas de sombra (Silva e Jordão, 2000). O BSC introduz uma cultura nova na gestão. Uma cultura de aprendizagem (pela experiência: aprender fazendo), de renovação (pela reformulação da visão, da missão, da estratégia) e de interiorização da mudança. A visão de uma empresa reflete um conjunto de pretensões e ambições para o futuro, inspirando e motivando, todos os membros de uma organização, a tirar o máximo partido das suas capacidades a fim de alcançar os níveis mais elevados de excelência profissional (Freire, 1998). A visão de uma empresa reflete os ideais dos seus líderes, transmitidos através dos seus comportamentos, atitudes, posturas, conversas ou apresentações públicas. Segundo Filho (2005) a visão é uma declaração concisa que define as metas da empresa a médio e longo prazo e deve representar a perceção externa, ser orientada para o mercado e expressar, em termos motivadores e visionários, a forma pela qual a empresa quer ser reconhecida no mercado. Apresentamos alguns exemplos de visões declaradas por algumas empresas mundialmente conhecidas: Bringing the best to everyone we touch. By The best, we mean the best products, the best people and the best ideas. These three pillars have been the hallmarks of our Company since it was founded by Mrs. Estee Lauder in They remain the foundation upon which we continue to build our success today. The Estee Lauder Company 12 Our vision is to be the world leader in transportation products and related services. In order to achieve this vision, we recognize that many issues must be addressed and many goals attained. It is imperative that economic, environmental and social objectives be integrated into our daily business objectives and future planning activities so that we can become a more sustainable company. General Motors 13 To achieve sustainable growth, we have established a vision with clear goals. Profit: Maximizing return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities; People: Being a great place to work where people are inspired to be the best they can be; Portfolio: Bringing to the world a portfolio of beverage brands that anticipate and satisfy peoples desires and needs; Partners: Nurturing a winning network of partners and building mutual loyalty; Planet: Being a responsible global citizen that makes a difference. Coca Cola 14 McDonald s vision is to be the world s best quick service restaurant experience. Being the best means providing outstanding quality, service, cleanliness, and value, so that we make every customer in every restaurant smile. To become the most successful and respected lift truck company in the U.S. McDonald s 15 Toyota Fonte: consultado em 30/08/ Fonte: consultado em 30/08/ Fonte: consultado em 30/08/ Fonte: idem. 16 Fonte: idem. 71

22 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) A visão deve responder às seguintes questões: Para onde queremos ir? Qual o nosso sonho mais ambicioso? Qual a nossa visão do futuro? O que queremos alcançar a longo prazo? Para onde vamos a partir de onde estamos? A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação das análises do meio envolvente e das competências internas da organização. A partir da visão do seu intento estratégico futuro são então definidas a missão, os objetivos e a estratégia da empresa. Freire (1998: 169) A missão de uma empresa consiste numa declaração explícita dos ideais e das orientações globais da empresa a longo prazo, difundindo o espírito da empresa por todos os seus membros. Segundo Filho (2005) a missão é uma declaração concisa, com foco interno, da razão de ser na empresa, do propósito básico para o qual se direcionam as suas atividades e dos valores que orientam as atividades dos seus colaboradores e deve descrever a forma como a empresa espera competir no mercado e criar valor. A missão pretende salientar as competências nucleares da empresa que permitem satisfazer os fatores críticos de sucesso do negócio. Por exemplo, há empresas que expressam na sua missão a preocupação com a qualidade, a segurança, a inovação, a proteção do meio ambiente, o bem-estar das populações ou o desenvolvimento da região ou do país. Apresentamos alguns exemplos de missões declaradas por algumas empresas mundialmente conhecidas: We are a global family with a proud heritage passionately committed to providing personal mobility for people around the world. Ford Motor Company 17 We will provide branded products and services of superior quality and value that improve the lives of the world s consumers. As a result, consumers will reward us with leadership sales, profit, and value creation, allowing our people, our shareholders, and the communities in which we live and work to prosper. Global Gilette 18 We fulfill dreams through the experience of motorcycling, by providing to motorcyclists and to the general public an expanding line of motorcycles and branded products and services in selected market segments. Operating a safe and secure government. Harley-Davidson, Inc 19 IBM 20 People love our clothes and trust our company. We will market the most appealing and widely worn casual clothing in the world. We will clothe the world. Levi Strauss & Co Fonte: consultado em 30/08/ Fonte: idem. 19 Fonte: idem. 20 Fonte: idem. 21 Fonte: idem. 72

23 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 To be the best worldwide provider of higher-value staffing services and the center for quality employment opportunities. Manpower 22 Mattel makes a difference in the global community by effectively serving children in need. Partnering with charitable organizations dedicated to directly serving children, Mattel creates joy through the Mattel Children s Foundation, product donations, grant making and the work of employee volunteers. We also enrich the lives of Mattel employees by identifying diverse volunteer opportunities and supporting their personal contributions through the matching gifts program. Mattel Inc. 23 At Microsoft, we work to help people and businesses throughout the world realize their full potential. This is our mission. Everything we do reflects this mission and the values that make it possible. To bring inspiration and innovation to every athlete in the world. Microsoft 24 NIKE Inc 25 The mission of The Walt Disney Company is to be one of the world s leading producers and providers of entertainment and information. Using our portfolio of brands to differentiate our content, services and consumer products, we seek to develop the most creative, innovative and profitable entertainment experiences and related products in the world. The Walt Disney Company 26 GM s philanthropic and community relations mission is to ensure that the company maintains its position as a valued and responsible corporate citizen through activities that improve the quality of life in the communities where it operates and that are consistent with GM s business goals and objectives. McDonald s brand mission is to be our customers favourite place and way to eat. General Motors 27 McDonald s 28 Everything we do is inspired by our enduring mission: to refresh the world... in body, mind, and spirit; to inspire moments of optimism... through our brands and our actions; to create value and make a difference... everywhere we engage. To sustain profitable growth by providing the best customer experience and dealer support. To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public. Coca Cola 29 Toyota 30 Sony Fonte: idem. 23 Fonte: idem. 24 Fonte: idem. 25 Fonte: idem. 26 Fonte: idem. 27 Fonte: consultado em 30/08/ Fonte: consultado em 30/08/ Fonte: consultado em 30/08/ Fonte: idem. 31 Fonte: idem. 73

24 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) A declaração de missão de uma empresa deve incluir o conceito do negócio e deve procurar responder às seguintes questões: Qual é a razão de ser da empresa? Qual é o negócio da empresa? Quais são as futuras competências requeridas pela empresa? Quem são os principais clientes ou segmentos de mercado da empresa? Quais são os principais produtos ou serviços da empresa? Quais são os princípios básicos e os valores da empresa? Freire (1998: 172) A visão estratégica e a missão constituem a base de criação do BSC na medida em que orientam os gestores na definição dos objetivos globais, na seleção dos indicadores-chave, na definição das metas e das iniciativas estratégicas Definição das diversas perspetivas Segundo Jordan et al. (2005) a ordenação das quatro perspetivas não é feita ao acaso. Existe uma lógica de ordenação que depende largamente da missão e da estratégia da empresa, bem como da natureza das suas atividades. A cadeia de relações de causa-efeito normalmente apresentada: Aprendizagem e Desenvolvimento ð Processos Internos ð Clientes ð Financeira é aquela que melhor se adequa às empresas com fins lucrativos. Por exemplo: uma empresa com fins lucrativos tem que investir, quer em termos de recursos humanos, quer em termos de equipamentos e atividades de I&D (perspetiva da aprendizagem e desenvolvimento organizacional) para assegurar a eficiência dos seus processos internos. Se os seus processos forem eficientes, permitindo cumprir prazos e assegurando um elevado nível de qualidade (perspetiva dos processos internos) é mais provável que a empresa consiga uma boa posição no mercado junto dos clientes. Ao conseguir assegurar um bom nível de satisfação dos seus clientes e uma boa quota de mercado (perspetiva dos clientes) a empresa potencia a obtenção de lucro e a criação de valor para o acionista de uma forma sustentada (perspetiva financeira). Figura 35: Ordenação das perspetivas de valor para uma empresa comercial Perspetivas Indicadores de Desempenho Financeira Gastos Capital investido EVA Clientes Satisfação dos clientes Quota de mercado Processos Internos Produtividade Tempos de execução Qualidade Aprend. e Desenvolvimento Investimento em formação I&D Inovação Fonte: Elaboração própria Nas entidades públicas, cujo principal objetivo é a satisfação das necessidades dos clientes e cuja principal restrição é o orçamento disponível, a ordem natural seria a seguinte: Financeira ð Aprendizagem e Desenvolvimento ð Processos Internos ð Clientes. Figura 36: Ordenação das perspetivas de valor para uma entidade pública Perspetivas Indicadores de Desempenho Clientes Satisfação dos clientes Atendimento N.º reclamações Processos Internos Tempos de execução Cumprimento de prazos Aprend. e Desenvolvimento Níveis de qualificação dos colaboradores Rotação Financeira Fonte: Elaboração própria Gastos 74

25 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Numa associação ou fundação, cujo principal objetivo é o desenvolvimento cultural ou social e cujos principais problemas dizem respeito à falta de recursos financeiros e ao limitado número de associados, a ordem natural seria a seguinte: Clientes ð Financeira ð Processos Internos ð Aprendizagem e Desenvolvimento. Em resumo, o BSC pode ser aplicado a qualquer tipo de organização, desde que devidamente adaptado. Figura 37: Ordenação das perspetivas de valor para uma IPSS Perspetivas Aprend. e Desenvolvimento N.º de eventos ou projetos realizados Indicadores de Desempenho Processos Internos Níveis de ocupação dos colaboradores Produtividade Financeira Gastos Rendimentos Clientes Fonte: Elaboração própria Implementação Nº de associados ou membros A implementação do BSC numa empresa ou organização constituirá um processo de mudança que, para ser bem sucedido, necessitará da motivação e do envolvimento de todas as pessoas (gestores de topo, intermédios e equipas operacionais). Kaplan e Norton (1996b) definem que o processo de implementação do BSC leva em média 16 semanas e passa necessariamente pelas seguintes fases: Clarificação e comunicação interna da visão e da missão da empresa, refletindo as mesmas na estratégia empresarial; Constituição da equipa a envolver diretamente; Comunicação da estratégia a todos os níveis da gestão; Definição do mapa estratégico, dos objetivos estratégicos e das medidas de desempenho ou indicadores-chave; Definição das metas e iniciativas estratégicas e alinhamento das mesmas com o orçamento estratégico; Controlo e análise de desvios; Tomada de ações corretivas e aprendizagem. Existem uma multiplicidade de metodologias muito similares, sendo mais ou menos comum, em termos gerais, a definição das seguintes etapas sequenciais: Figura 38: Processo de implementação do BSC 75

26 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Fonte: Newsletter n.º 68 de 12/06/ Planificar e sensibilizar O primeiro passo na implementação do BSC envolve a planificação de todo o processo e a sensibilização de todas as pessoas para a sua importância e objetivos. A planificação envolve a identificação dos motivos que justificam a sua implementação, o levantamento dos recursos necessários (em termos de gastos e de tempo) e a definição da amplitude de implementação (toda a empresa ou apenas em determinada(s) unidade(s) de negócio(s)). A sensibilização envolve a constituição da equipa diretamente envolvida, o seu treino e formação, a comunicação a toda a empresa e a obtenção de apoio dos gestores de topo. 2. Analisar e avaliar a organização Esta etapa envolve a identificação das perspetivas de valor dos diversos stakeholders da empresa, a clarificação da visão e da missão, a análise das forças e fraquezas internas e das oportunidades e ameaças externas, a identificação dos fatores críticos de sucesso, a caracterização da flexibilidade, da capacidade de mudança e sustentabilidade a longo prazo e a análise da estrutura organizacional. Também é importante a avaliação dos sistemas de informação e tecnologias existentes que irão servir de suporte ao BSC. 3. Definir ou rever a estratégia Esta etapa envolve a reflexão sobre os negócios, as atividades e os processos atuais da empresa em confronto com a sua visão de futuro e missão empresarial. A confrontação da estratégia que tem sido seguida com a estratégia a seguir no futuro exige a simulação de diversos cenários, a identificação e avaliação das alternativas viáveis e a escolha da estratégia a implementar. 4. Definir as perspetivas e os objetivos e delinear o mapa estratégico Esta etapa envolve a ordenação das quatro perspetivas de valor e a definição dos objetivos estratégicos para cada uma delas. Os objetivos devem refletir a estratégia e devem ser claros, concretos, viáveis, passíveis de ser expressos em ações, alcançáveis e correlacionados entre si. 5. Definir as medidas de desempenho, as metas e as iniciativas Esta etapa envolve a definição dos indicadores que melhor reflitam os objetivos estratégicos, as metas e as iniciativas ou ações a levar a cabo para os alcançar (ou mesmo superar) com sucesso. 6. Elaborar o mapa estratégico Esta etapa envolve a identificação das relações de causa-efeito entre os diversos objetivos estratégicos definidos segundo as quatro perspetivas de valor. A cadeia de causa-efeito relaciona o impacte de cada objetivo noutro da mesma perspetiva ou de outra perspetiva de valor. 7. Implementar e comunicar resultados Esta etapa envolve a implementação do BSC definido e a comunicação de resultados, que deve ocorrer em tempo útil e periodicamente, de forma a possibilitar a tomada de ações corretivas, se necessário. 8. Coordenar o BSC por toda a empresa Esta etapa envolve o processo de total alinhamento entre pessoas, departamentos, níveis hierárquicos ou unidades de negócio. Dependentemente da sua estrutura organizacional, a empresa pode ter um BSC geral ou diversos BSC implementados por unidades de negócio, centros de responsabilidade ou projetos. É necessária a coordenação e o alinhamento entre os diversos BSC existentes de forma a potenciar sinergias e maximizar a eficácia. 9. Avaliar e melhorar A última etapa consiste na avaliação do grau de concretização da estratégia, dos recursos envolvidos, 76

27 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 dos processos desenvolvidos e dos resultados alcançados. Os resultados obtidos devem permitir avaliar o desempenho estratégico e constituir um feedback de aprendizagem que possibilite reformular a estratégia, no sentido de garantir a sustentabilidade da organização e a melhoria contínua. Segundo Russo (2006) no primeiro ano de implementação do BSC não é, geralmente, necessária a aquisição de um novo software específico. O primeiro ano de implementação deve ser encarado como um ano experimental, em que a empresa pode recorrer a simples folhas de cálculo tipo Excel ou quadros em Power Point. Dependentemente da dimensão da empresa e do grau de complexidade requerida, a utilização plena do BSC beneficiará significativamente com o recurso a software apropriado de recolha de informação, que proceda à sua síntese, comparando-a com a estratégia e com os objetivos inicialmente estabelecidos. Nos últimos anos, várias empresas de desenvolvimento de software apostaram no desenvolvimento de sistemas de informação e de gestão que integram o BSC. Contudo, até há bem pouco tempo, estes sistemas eram mais apropriados a empresas de grande dimensão, uma vez que eram incorporados em pacotes de software extremamente sofisticados, complexos e onerosos. A empresa Balanced Scorecard Collaborative, fundada por Robert Kaplan e David Norton, instituiu um certificado a nível mundial para empresas que desenvolvem ferramentas baseadas no conceito BSC: Palladium Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certified Software. O grupo é representado em Portugal pela empresa Palladium Southmed Portugal, Lda., com sede em Lisboa, prestando apoio a atividades de relações públicas e consultadoria para os negócios e gestão. Apresentamos na figura 39 alguns dos principais programas informáticos que integram o BSC, as empresas que os comercializam e respetivos endereços das páginas na Internet. 77

28 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Figura 39: Software BSC (exemplos) Empresa Balanced Scorecard Institute IBM InetSoft Metricus Microsoft Palladium Primavera QPR Quidgest SAP SAS Strategy Map Software e endereço na Internet QuickScore Cognos Business Intelligence Scorecarding Cognos Metrics Manager Portugal: Style Intelligence Metricus Microsoft Office Business Scorecard Manager ESM - Executive Strategy Manager Business Intelligence Portugal: QPR ScoreCard Portugal: Balanced Scorecard Quidgest Portugal: SEM - Strategic Enterprise Management Portugal: SAS - Strategy Management Portugal: SM Balanced Scorecard Fonte: Elaboração própria 3.5 Benefícios e dificuldades do Balanced Scorecard Foi visto anteriormente que o BSC, utilizado como instrumento de gestão, permite a construção de uma estratégia competitiva que potencia a criação de valor para os stakeholders de uma empresa. Atualmente, o mundo dos negócios, altamente competitivo, em constante mudança e globalizado, coloca às empresas diversos desafios que infelizmente nem todas conseguem ultrapassar. Muitos desafios das empresas atuais passam por: Desenvolver mecanismos de gestão que permitam estabelecer e comunicar a visão estratégica da empresa; Compatibilizar os objetivos operacionais, definidos ao nível das pessoas e dos departamentos, com as orientações estratégicas; Desenvolver mecanismos de recolha e análise de informação seletiva que permita medir e visualizar, de forma rigorosa e atempada, o grau de cumprimento dos objetivos, respondendo às necessidades da empresa em matéria de desempenho; Desenvolver mecanismos que permitam atuar de uma forma pró-ativa, fomentando ações de melhoria, centralizando a informação relevante num único sítio, resolvendo a dificuldade resultante da multiplicidade de fontes de informação que não permitem comunicar ou interagir; Envolver todas as pessoas nos resultados, através do acompanhamento do estado atual de concretização dos objetivos, bem como das ações tomadas, sugestões e/ou comentários para os líderes de processo; Desenvolver mecanismos de identificação de causas que estejam na origem das situações de incumprimento, bem como de definição de ações corretivas. Mota et al. (2002: 6) 78

29 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Identificamos seguidamente os principais benefícios do BSC geralmente enunciados na literatura: Clarifica a visão e a missão empresarial; Torna a formulação e a implementação da estratégia um processo contínuo de aprendizagem, em que todos os profissionais da empresa são envolvidos em todas as suas fases de desenvolvimento; Alinha todo o funcionamento da empresa em torno da estratégia, colocando a estratégia no centro do negócio e, consequentemente, no interior do processo de gestão; Integra a estratégia no dia a dia operacional das pessoas; Assegura a compreensão da estratégia por todos os colaboradores da organização, para o melhor desempenho dos seus papéis; Descreve a estratégia da organização numa linguagem de fácil entendimento e de fácil explicação, a fim de motivar a troca de ideias e o envolvimento das pessoas, estimulando a comunicação entre as mesmas; Traduz a estratégia num conjunto de indicadores financeiros e não-financeiros para medir a eficiência e a eficácia do uso de ativos tangíveis e intangíveis na criação de valor para a empresa; Melhora a eficiência da gestão e a eficiência operacional ao reduzir gastos, aumentar a produtividade e a orientação do negócio; Melhora a rapidez e a qualidade das decisões, bem como o controlo dos processos organizacionais, contribuindo para a redução do risco; Otimiza a eficiência e a eficácia dos processos, permitindo definir quais são aqueles em que a organização atinge ou deve atingir a excelência; Atua sobre dados reais e não sobre princípios subjetivos, promovendo o esforço para alcançar níveis competitivos mais elevados; Monitoriza desempenhos; Pode integrar todas as ferramentas de gestão já existentes; Potencia a sustentabilidade a longo prazo. Contudo, existem numerosos registos de insucesso na implementação do BSC. Figura 40: Barreiras à implementação da estratégia Fonte: Fernandes e José (2007: 8) 79

30 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) De acordo com alguns estudos, somente cerca de 10% das empresas são bem sucedidas na implementação das suas estratégias. A incoerência entre a formulação e a implementação da estratégia é causada por barreiras (associadas à visão, motivação, culturais ou de orçamento) criadas pelos sistemas de gestão tradicionais. O BSC constitui um grande desafio para uma empresa porque, apesar da sua grande popularidade e da crescente sofisticação, cerca de 70% das implementações do BSC falham (Fernandes e José, 2007). Kaplan e Norton (1996b) e Olve et al. (2003) argumentam que os insucessos estão, geralmente, associados a incorreções no processo de implementação e identificam algumas situações ou fatores que contribuem para o insucesso: A visão e a estratégia da empresa não estão claramente definidas, não permitindo a sua transformação em objetivos mensuráveis e ações ou iniciativas viáveis; A estratégia não é apropriada à empresa e/ou não foi selecionada de acordo com as suas competências nucleares ou recursos disponíveis; Não é transmitido às pessoas envolvidas a importância e a utilidade do BSC. As pessoas são naturalmente resistentes à mudança e se não lhes for transmitido, de uma forma simples e clara, os principais benefícios do BSC, elas não se vão motivar nem envolver; Não é transmitido às pessoas envolvidas o que se espera delas e/ou qual o seu contributo para a concretização dos objetivos globais; O BSC é percebido pelos gestores intermédios como uma ferramenta de uso temporário ou é considerado apenas mais um instrumento de controlo; Não há coordenação entre os vários departamentos na tomada de ações corretivas aquando do registo de desvios significativos. Cada departamento tenta dar a volta aos seus resultados sem analisar nem tomar em consideração o sistema de causa-efeito entre as perspetivas e/ou seus indicadores; Os objetivos e as metas são demasiado difíceis de atingir ou não são coerentes com a estratégia; Existência de demasiadas medidas de desempenho; As pessoas envolvidas e responsáveis não são as mais indicadas; Sobrecarga de trabalho das pessoas envolvidas, que argumentam ter falta de tempo para as reuniões periódicas de acompanhamento e análise de desvios; Falta de equipamentos ou de sistemas de informação eficientes que forneçam a informação necessária em tempo oportuno; Não é dada, periodicamente, informação de feedback às pessoas envolvidas sobre a sua performance; A estrutura organizacional da empresa é demasiado pesada e pouco flexível, verificando-se um grande distanciamento entre os gestores de topo e as equipas operacionais. Identificamos ainda outros constrangimentos que podem dificultar o processo de implementação e funcionamento do BSC: A implementação do BSC provoca frequentemente confrontos com a cultura empresarial existente porque implica uma atitude de mudança; A visibilidade individual das pessoas e dos seus desempenhos pode promover uma maior relutância e resistência em aderir ao espírito do BSC; A diversificação existente entre as várias unidades de negócios pode promover dificuldades de alinhamento estratégico e de coordenação a nível global. Queremos ainda alertar para o facto de que uma má estratégia não inviabiliza o sucesso de implementação e de funcionamento do BSC. O BSC irá medir, avaliar e controlar o que foi previamente definido em termos de objetivos, metas, iniciativas e grau de concretização da estratégia. Se a estratégia selecio- 80

31 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 nada não for a mais apropriada, o BSC irá apenas refletir o mau desempenho e resultados conseguidos. Os gestores devem utilizar o BSC como uma ferramenta de aprendizagem e correção a fim de reavaliar, continuamente, o processo de gestão estratégica. 3.6 ESTUDO DE CASOS A fim de consolidar a matéria abordada, apresentamos seguidamente 3 casos reais aplicados a diferentes setores de atividade: ao setor farmacêutico, a uma empresa comercial e a uma IPSS. Pretende-se essencialmente salientar as diferentes metodologias aplicadas na construção do BSC, para que o formando entenda que não existe uma metodologia única, mas sim uma metodologia adaptada às informações disponíveis, ao tipo de empresa e respetiva estrutura organizacional. Outros exemplos simplificados de aplicações do BSC são apresentados, no Anexo 1, por diversos dashboards e mapas estratégicos de variados negócios. Por fim, desafiamos os formandos a traçar, de uma forma simplificada, um esboço de BSC para uma empresa na área da Contabilidade e Consultoria Financeira. Os vários mapas de apoio ao exercício encontram-se disponíveis no Anexo 2. Caso 1: Empresa do Setor Farmacêutico (Brasil) 32 A base metodológica do modelo proposto está centrada no estudo de caso das Farmácias Pague Menos, a maior rede do setor farmacêutico em número de estabelecimentos e uma das maiores em faturação, do Brasil. Contexto do setor O comércio a retalho ocupa uma importância cada vez maior na economia brasileira, com um volume de faturação anual superior a 10% do PIB do país. Nos setores não-alimentares, a importância do segmento farmacêutico destaca-se pelo facto de este ser o principal canal de distribuição de medicamentos no país, representando cerca de 80% das vendas deste setor. Uma pesquisa do IMS Health, em 2005, indica que o Brasil constitui o 10 maior mercado de medicamentos do mundo. Regista-se atualmente no Brasil, um ambiente de competição crescente e a prática comum de aumento de descontos nos preços (adotada como uma estratégia para conquistar mais clientes) pode aumentar ainda mais a concorrência e reduzir as margens de lucro no setor. A expansão dos medicamentos genéricos, o aumento de laboratórios oficiais, a existência de programas do governo federal (tais como a Farmácia Popular ) e as mudanças na legislação, fazem surgir novas oportunidades e desafios para as empresas do setor farmacêutico. Para fazer face a estes desafios, as principais redes do setor vêm desenvolvendo iniciativas, tais como, a diversificação de produtos, o desenvolvimento do modelo norte-americano de drugstores, a ênfase no self-service, a ampliação da oferta de serviços, a comercialização de produtos com marcas próprias e o aumento do comércio eletrónico. As farmácias independentes aderem ao associativismo para aumentar seu poder de negociação junto aos laboratórios. Existem no Brasil cerca de 55 mil estabelecimentos farmacêuticos, resultando numa média de uma farmácia para cada 3,2 mil habitantes. Na cidade de São Paulo, há uma farmácia para cada 3,5 mil habitantes. Comparativamente, em Inglaterra, por exemplo, a proporção é de uma farmácia para cada 15 mil habitantes. Neste contexto, verifica-se que o setor é bastante fragmentado, com predominância (96%) de farmácias independentes, que registam cerca de 70% do total de faturação do setor. O restante é faturado por redes de grandes dimensões. Para além do excesso de estabelecimentos já existentes, a abertura de novas farmácias segue em ritmo crescente. Estima-se que, para cada farmácia fechada em São Paulo, duas novas são abertas. Neste cenário, as farmácias e drogarias vivem um ambiente de elevada concorrência, tendo procurado implementar estratégias de diferenciação com base na prestação de novos serviços, entre os quais se destacam os seguintes: 32 Adaptado do estudo de caso desenvolvido por Castro e Santos (2007). 81

32 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Aplicação do conceito de self-service, bastante utilizado pelos supermercados; Diversificação do mix de produtos, visando maior conveniência para o consumidor; Ampliação da oferta de serviços, tais como, recebimento de contas de água, luz, telefone, condomínios, escolas, entre outros; Implementação de programas de fidelização de clientes através de cartões de cliente que oferecem prémios, descontos ou outros benefícios; Cartões de crédito associados às principais administradoras no país; Implementação de convénios com empresas, permitindo o pagamento das compras através de desconto direto nas folhas de salários; Convénios com planos de saúde, oferecendo descontos nas compras de medicamentos; Farmácias 24 horas e drive-thru, cada vez mais presente nas redes. A empresa: Farmácias Pague Menos O modelo apresentado seguidamente foi criado com base num estudo de caso de uma das maiores redes do setor farmacêutico do Brasil: as Farmácias Pague Menos. A fundação da rede de farmácias Empreendimentos Pague Menos S.A. ( Pague Menos ) data de 19 de maio de 1981, aquando da inauguração do primeiro estabelecimento na cidade de Fortaleza, com o objetivo de fornecer medicamentos a preços baixos e com conveniência à população. A empresa é caracterizada por uma gestão familiar, com forte liderança do seu fundador e presidente. A empresa tem seguido uma estratégia de expansão crescente, contando, no final de janeiro de 2005, com 261 farmácias nas 35 principais cidades de 13 estados do Brasil, sendo atualmente a maior rede do Brasil em número de lojas e a terceira em faturação, com cerca de R$600 milhões faturados em Desde do ano 2000, a empresa apresenta um aumento médio de 23% ao ano no volume de faturação. Também merece destaque a cobertura geográfica da rede como uma vantagem competitiva. A Pague Menos constitui a maior rede do país, presente nas regiões Norte, Nordeste, Sul e Sudeste. Visão: A Visão da Pague Menos é de uma empresa de capital aberto, preparada para fusões e joint-ventures, com liderança consolidada no Nordeste, operando em outras regiões do país, figurando entre as três primeiras empresas do setor no Brasil. Atua em segmentos diversificados, definidos em função dos nichos de mercado, inclusive vendas off-store 33, que melhor se identifiquem com a comercialização de produtos e prestação de serviços. Nesta Visão, suas drugstores são reconhecidas pela excelência operacional e adequação de suas instalações e estão voltadas para encantar pessoas, integradas no melhor nível tecnológico e operando com alto padrão de atendimento, resultante de processos de qualidade certificados em todos os níveis da organização. A gestão dos negócios é pautada por princípios participativos, pela profissionalização da administração, contando nas lojas e na matriz com equipes de gestão empreendedoras, formadas e orientadas para resultados, capazes de assegurar o cumprimento da Missão e dos objetivos organizacionais. A Pague Menos continua comprometida com o desenvolvimento económico e social, empreendendo ações de carácter comunitário, particularmente voltadas às populações mais carentes. Castro e Santos (2007: 6) Missão: Encantar Pessoas, promovendo a saúde e a qualidade de vida através de atitudes inovadoras e cidadãs. Castro e Santos (2007: 6) 33 O conceito de off-store refere-se a uma perspetiva de introdução de formas de comercialização sem loja, como o comércio virtual. 82

33 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Princípios Orientadores: A Pague Menos estabeleceu três princípios gerais para orientar o seu posicionamento no mercado: Conveniência, caracterizada pela localização de fácil acesso e pela facilidade nas transações. A conveniência traduz-se, por exemplo, pela diversificação do mix de produtos e serviços, cartão de crédito com marca própria, assistência farmacêutica, manipulação de fórmulas, parcerias com planos de saúde ou entregas ao domicílio; Inovação, na condução dos negócios, procurando uma diferenciação em relação à concorrência. Em 1990, por exemplo, a Pague Menos foi pioneira na implementação de serviços de recebimento de contas referentes a água, luz, telefone, tributos, clubes, colégios, condomínios, planos de saúde, entre outros; Responsabilidade Social, revertendo parte do seu sucesso financeiro para diversas ações sociais, principalmente, para as comunidades mais carentes. E estabeleceu os seguintes princípios específicos: Os clientes são a nossa razão de ser; Os fornecedores são nossos parceiros; Os colaboradores são atores e beneficiários do nosso desenvolvimento; Somos uma empresa com responsabilidade social; Defendemos a ética e a pro-atividade nas relações com os governos; Procuramos a obtenção de rendibilidade como base para o desenvolvimento sustentável; Promovemos a agilidade e a criatividade para a obtenção de melhores resultados. Objetivos a Longo Prazo: Rendibilidade, em termos de lucro líquido sobre a faturação bruta (de forma a satisfazer os níveis de exigência dos acionistas); Volume de faturação bruto (significativo aumento a fim de aumentar o poder de negociação e de obter economias de escala); Número de lojas (atingir um crescimento médio anual de cerca de 9%); Participação de mercado; Mix de produtos, entre medicamentos e não medicamentos (com ênfase no aumento contínuo do peso de não medicamentos, face à tendência de crescimento dos medicamentos genéricos e levando em conta que os não medicamentos não estão sujeitos ao controlo de preços por parte do governo). Análise SWOT: O levantamento das oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos foi realizado através de entrevistas semi-estruturadas com o Presidente da empresa, com todos os Diretores da rede (administrativo- -financeiro, operações, sistemas & logística e compras) e com os principais executivos, a fim de aumentar a representatividade dos dados e captar eventuais diferenças de perceção em relação à gestão de topo. Cada entrevistado atribuiu uma nota de 1 a 5 a cada fator, sendo 5 para o item de maior importância/impacto para a empresa e 1 para o item de menor importância/impacto. Os resultados foram os seguintes: Oportunidades: Média: 3,77 Mediana: 4,01 Mínimo: 2,30 Máximo: 4,78 Ranking Avaliação Oportunidades 1 4,78 Potencial de crescimento da entrega ao domicílio 2 4,67 Oferta de outros serviços como fator de diferenciação 3 4,30 Melhoria do cenário macroeconómico e da indústria farmacêutica 4 4,20 Importância do atendimento como um fator de diferenciação 83

34 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) 5 4,11 Desejo do consumidor de maior facilidade no processo de compra 6 3,90 Oportunidades de parcerias com fornecedores 7 3,40 Potencial de capturar mercado pela força da marca Pague Menos 8 3,30 Procura do consumidor do conceito de drugstore 9 2,70 Tendência no longo prazo para a consolidação do mercado 10 2,30 Maior preocupação do consumidor com a saúde e a beleza Ameaças: Média: 3,73 Mediana: 3,65 Mínimo: 2,80 Máximo: 5,00 Ranking Avaliação Ameaças 1 5,00 Possibilidade de mudanças desfavoráveis na legislação 2 4,92 Maior rigor da postura de controlo e fiscalização da ANVISA 3 4,10 Elevada competição de preços em São Paulo 4 3,90 Elevada carga tributária, com impacte nas grandes redes 5 3,80 Maior participação dos genéricos no mercado 6 3,50 Ameaça de guerra de preços pela concorrência no Rio de Janeiro 7 3,40 Ameaça de guerra de preços no Norte/Nordeste 8 3,00 Competição crescente no setor alimentar (supermercados) 9 2,90 Possibilidade de entrada de redes concorrentes no Nordeste 10 2,80 Redução de diferenciação das redes Pontos Fortes: Média: 3,72 Mediana: 3,45 Mínimo: 3,00 Máximo: 4,85 Ranking Avaliação Pontos Fortes 1 4,85 Liderança do Presidente 2 4,62 Orgulho e dedicação das pessoas em trabalhar na empresa 3 4,50 Extensão geográfica da rede 4 3,90 Não há distanciamento e frieza entre níveis hierárquicos 5 3,60 Força da marca 6 3,50 Diversificação de produtos 7 3,40 Economias de escala por via de elevados volumes e centralização das Funções Administrativas, Compras e Marketing 8 3,30 Competência em implantar rapidamente uma nova loja 9 3,20 Disponibilidade de produtos nas lojas 10 3,10 Serviços oferecidos nas lojas 11 3,00 Abordagem de atendimento nas farmácias Pontos Fracos: Média: 3,65 Mediana: 3,50 Mínimo: 3,10 Máximo: 4,60 Ranking Avaliação Pontos Fracos 1 4,60 Necessidade de aprimorar processos e controlos internos 2 4,15 Diretrizes de Recursos Humanos e avaliação de desempenho 3 4,08 Formação de líderes não acompanha o elevado crescimento da empresa 4 3,80 Cultura menos voltada para controlo de processos 5 3,78 Pouca sistematização do processo de avaliação das estratégias 6 3,50 Necessidade de melhores informações de gestão 7 3,40 Mudanças de rotinas ou iniciativas em andamento 8 3,38 Entrega ao domicílio 9 3,27 Integração entre matriz / lojas / áreas funcionais 10 3,10 Atendimento ao cliente interno 11 3,10 Estrutura e foco para suportar novas iniciativas Definição de Estratégias: A identificação das estratégias foi inicialmente efetuada a partir do cruzamento, na Matriz SWOT, dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. As estratégias identificadas foram posteriormente discutidas e validadas (através de entrevistas e sessões de trabalho com a Direção e principais executivos), sendo classificadas em: (1) Estratégias de Negócio: voltadas para as iniciativas de mercado e operações que influenciam mais diretamente o consumidor (estratégias 1 a 12); (2) Estratégias de Gestão: voltadas para as iniciativas de aprendizagem e crescimento, sistemas de informação e controlos e responsabilidade social que suportam as estratégias de negócio (estratégias 13 a 18). 84

35 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Estratégias de Negócios identificadas através da Matriz SWOT Fonte: Castro e Santos (2007: 10) Estratégias de Gestão identificadas através da Matriz SWOT Fonte: Castro e Santos (2007: 10) 85

36 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Dashboard e Mapa Estratégico do BSC: Fonte: Castro e Santos (2007: 12) 86

37 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Caso 2: Empresa de Comercialização de Tintas (Portugal )34 O estudo de caso foi desenvolvido com base numa empresa real portuguesa, que por motivos de confidencialidade, solicitou a alteração da sua identificação e localização. A empresa: Paint s Portugal A Paint s Portugal iniciou a sua atividade em 22 de abril de 1991, em resultado da entrada no capital social da Tintolândia Portuguesa (designação desde 1986) da sócia Paint s Europe BV, com sede na Alemanha. A casa mãe, denominada por Paint s International, está sedeada nos Estados Unidos. Atualmente, a empresa tem em Portugal apenas atividade comercial, em virtude do encerramento, em maio de 2000, da atividade fabril, com a venda da fábrica de tintas que detinha em Castelo Branco. A empresa desenvolve as atividades de venda e comercialização de tintas em Portugal. As vendas efetuadas pela Paint s Portugal são por conta e risco da Paint s Europe BV. A Paint s Portugal recebe do mandatário uma compensação financeira pela sua atividade comissionista. Não existem stocks de produtos em Portugal. Todos os produtos vendidos vêm diretamente de um entreposto comercial em Huelva (Espanha), sendo entregues em Portugal, até dois dias após a encomenda, salvo ruturas de stock. Não contabilizando a força de vendas, a Paint s Portugal tem atualmente 15 funcionários e tem a sua sede no Distrito de Viseu. A Paint s Portugal Lda. tomou a decisão de implementar o BSC em A unidade organizacional escolhida para implementação foi, numa primeira fase, a Direção Geral. Esta unidade organizacional coordena a atividade da empresa de acordo com a missão e a estratégia definida pela casa mãe; define a atuação da empresa no mercado de tintas nacional; escolhe os canais de distribuição a utilizar (num esforço contínuo de globalização das margens e alargamento do mercado); desenvolve continuamente as aptidões dos seus profissionais dando-lhes formação, avaliando-os e recompensando-os; negoceia com a casa mãe o volume de negócios e os objetivos a atingir; escolhe os produtos por unidade de negócio, determina os respetivos preços de vendas locais, e negoceia os acordos comerciais com os diferentes canais de distribuição. Missão: Deter as principais marcas mundiais de tintas - hoje e amanhã. Estratégias: Melhorar a atuação no mercado de tintas (em todas as áreas geográficas, rentabilizando o crescimento e diminuindo os gastos); Globalizar as marcas (ganhando quota nos mercados desenvolvidos e entrando em novos mercados); Aumentar a visibilidade (através da Internet (B2C - Business to Consumer), entretenimento/patrocínio de eventos e publicidade); Aumentar as marcas (com novas representações/parcerias e novas licenças); Captar as novas tendências (nos mercados existentes e criando novas marcas ou incorporando novas categorias); Desenvolver aptidões profissionais (dando formação, avaliando, recompensando e promovendo). Valorização: Dos seus consumidores (inspirando a imaginação dos clientes); Do seu trabalho (primando pela perfeição e criatividade em tudo o que fazem); Dos seus parceiros (partilhando o sucesso com os consumidores, vendedores, acionistas e comunidades); De si próprios (não prescindindo da integridade; não deixando escapar oportunidades e responsabilizando-se pelos resultados da empresa e pelo desenvolvimento do trabalho dos seus colaboradores); 34 Adaptado do estudo de caso disponível em: Newsletter n.º 68 de 12/06/

38 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Da segurança e da qualidade dos seus produtos (assegurando que todos os seus produtos cumprem todos os requisitos de segurança e qualidade). Dashboard do BSC: Perspetiva Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Financeira Rendibilidade Resultados operacionais 1,955 m Crescimento Taxa de crescimento 5% ano Redução de Custos Custos totais / Volume de vendas Redução 3% ano Aumento de Receitas Prazo médio recebimentos Max 90 dias Aumentar vendas e reduzir custos operacionais Política comercial e de marketing agressiva Reengenharia de processos Melhorar a política de cobranças e de concessão de créditos a clientes Perspetiva Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Visibilidade Espaço de exposição dos produtos nas grandes superfícies em m2 Aumentar 10% Aumentar as áreas de exposição nas grandes superfícies Dos Clientes Líder nacional Quota de mercado Aumentar 2% ano Retenção clientes Taxa de retenção Min 97,5% ano Produtos inovadores, publicidade, segurança e qualidade dos produtos Melhorar o serviço ao cliente, reduzindo o tempo de resposta Novas marcas N.º de novas marcas representadas Min 3 novas licenças ano Introdução de novas marcas no mercado Perspetiva Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Melhorar o serviço ao cliente Tempo médio de resposta a encomendas Redução para 6 dias Rapidez de resposta Dos Processos Internos Eficiência Melhoria do planeamento encomendas N.º reclamações recebidas Tempo implementação do sistema Max 2 mês Max 6 meses Manter nº reclamações Implementação de um novo sistema informático para gestão de stocks Perspetiva Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Satisfação dos colaboradores Índice de satisfação Min nível 4 (escala 0 a 5) Política de prémios e incentivos Retenção dos colaboradores Índice de rotatividade Max 5% ano Perspetivas futuras de carreira Aprendizagem e Desenvolvimento Programas de formação Índice de participação 100% Definição de programas de formação e avaliação contínua de necessidades Inovação N.º novas gamas introduzidas no mercado 1 nova gama de produtos ano ou 25 novos produtos ano Introdução de novas gamas de produtos 88

39 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Mapa Estratégico: Caso 3: Instituição de Apoio à Deficiência (EUA) O estudo de caso foi desenvolvido com base na informação constante no site de uma instituição privada de solidariedade social americana de apoio à deficiência, localizada na zona de Boston. A instituição: Vinfen A instituição Vinfen é uma organização privada sem fins lucrativos, que presta serviços a adultos e crianças com doenças mentais, atrasos mentais e desordens de comportamento, tais como, autismo, esquizofrenia, desordem bipolar ou paranoias. Fundada em 1977, a Vinfen presta apoio aos indivíduos e suas famílias, oferecendo-lhes condições que promovam o desenvolvimento do mais elevado nível de independência e qualidade de vida possível. A instituição tem atualmente cerca de colaboradores, dedicados e altamente formados, que prestam serviços educativos, de reabilitação, de habilitação e clínicos a milhares de homens, mulheres e crianças em mais de 300 postos de atendimento na zona de Massachusetts, New Hampshire, Boston e Connecticut. Os postos de atendimentos são, intencionalmente, de pequena dimensão de forma a promover uma relação próxima e pessoal com as pessoas. Os programas de apoio da Vinfen incluem apoio ao domicílio, programas ocupacionais, de reabilitação, apoio à família, integração no ensino, clube e atividades de tempos livres, formação vocacional, rein- 89

40 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) tegração profissional, intervenção em situações de crise e emergência. A Vinfen é considerada, a nível nacional e internacional, um modelo de excelência e de boas práticas no setor da prestação de serviços humanitários. Utiliza como máxima o acrónimo ROY (Return on You), contrapondo o mundialmente conhecido indicador financeiro ROI (Return on Investment). Missão: Vinfen transforms lives by building the capacity of individuals, families, organizations, and communities to learn, thrive, and achieve their goals. As a human services leader, we strive to be the provider, employer, and partner of choice. Vinfen s Balanced Scorecard Newsletter Vol. III - 2, janeiro 2006 Dashboard e Mapa Estratégico do BSC: Fonte: Vinfen s Balanced Scorecard Newsletter Vol. III - 2, janeiro

41 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Fonte: The Balanced Scorecard Institute, consultado em 30/08/

42 DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Fonte: The Balanced Scorecard Institute, consultado em 30/08/