Relatório Detalhado GERENCIAMENTO DE REQUISITOS UMA COMPETÊNCIA FUNDAMENTAL PARA O SUCESSO DE PROJETOS E PROGRAMAS

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1 Relatório Detalhado 2014 GERENCIAMENTO DE REQUISITOS UMA COMPETÊNCIA FUNDAMENTAL PARA O SUCESSO DE PROJETOS E PROGRAMAS

2 INTRODUÇÃO Para contar o número de casos de falha de projeto você precisa de mais de uma mão. Mas os maiores culpados sempre incluirão aumento de escopo, comunicação pobre, falta de envolvimento das partes interessadas e apoio inadequado do patrocinador executivo. Todos esses problemas compartilham algo em comum: eles envolvem ou afetam requisitos, o processo de identificar, definir, documentar e gerenciar a solução que um projeto bem-sucedido deve fornecer. Apesar da importância óbvia dos requisitos para o valor do projeto e para os resultados do negócio, existe uma escassez de pesquisas significativas sobre como as organizações percebem e abordam este componente crítico de projetos e programas. Esse Relatório Detalhado Pulse of the Profession trata aquela lacuna. Com base em uma pesquisa abrangente com mais de profissionais, este relatório fornece uma visão oportuna e sem precedentes sobre a prática atual de gerenciamento de requisitos e seu impacto em projetos e programas, incluindo dados e análises exclusivos e os insights associados sobre problemas e questões fundamentais. Especificamente: Os recursos críticos necessários; O treinamento e o suporte que as organizações precisam fornecer; Os processos e boas práticas a serem seguidos; e Mais importante, o que as organizações de alto desempenho fazem melhor ou de forma diferente Esse relatório detalha as conclusões de um projeto detalhado de pesquisa que o PMI conduziu em maio de A pesquisa foi conduzida para entender melhor e mais sobre a competência crítica de definir e gerenciar requisitos em organizações, e de como aquela habilidade contribui para o sucesso de projetos e programas. O PMI define gerenciamento de requisitos como a disciplina de planejamento, monitoração, análise, comunicação e controle de requisitos. Ele é um processo contínuo durante um projeto. Ele envolve a comunicação entre membros da equipe de projeto e as partes interessadas e ajustes nas alterações de requisitos ao longo do curso do projeto. As partes interessadas informam ao PMI que existe às vezes confusão entre análise de negócio e gerenciamento de requisitos. Nossa pesquisa fornece alguma distinção: para que organizações forneçam projetos bem-sucedidos elas precisam ser realmente boas em análise de negócio. E para ser realmente boas em análise de negócio elas devem ter especialização em gerenciamento de requisitos Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

3 O PMI define análise de negócio como a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas para determinar problemas e identificar necessidades de negócio; identificar e recomendar soluções viáveis para atender estas necessidades; obter, documentar e gerenciar requisitos de partes interessadas para poder atender os objetivos do negócio e do projeto; e para facilitar a equipe de projeto com a implementação bem-sucedida do produto, serviço ou resultado final do projeto ou programa. Enquanto gerenciar requisitos é uma parte crítica da função mais ampla de análise de negócio, o processo da análise de negócio frequentemente começa antes da iniciação do projeto e se estende além do encerramento do projeto, para assegurar que os benefícios esperados sejam realizados. Independente se um gerente de projetos ou um analista de negócios tenha responsabilidade, ser bom nestas funções associadas é essencial para assegurar a entrega bem-sucedida de projetos e programas. Mas talvez, o mais importante, é que o nosso estudo descobriu que independente de como é chamado ou de quem o faça, as organizações não estão satisfazendo em três áreas críticas e os projetos estão sofrendo em consequência. Esse relatório salienta a importância da manutenção do foco em pessoas, processos e cultura para tratar o motivo mais citado #2 de por quê os projetos falham: fraco gerenciamento de requisitos. Continue a leitura para descobrir como sua organização pode melhorar hoje. David P. Bieg Gerente de Programas, Project Management Institute 2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 3

4 RESUMO EXECUTIVO Parece simples, mas a prática do gerenciamento de requisitos no mundo real continua a afligir as organizações, tanto pequenas como grandes, por muitos motivos. E fazer isso mal feito leva a falha nos projetos. Em 2009 a JAG Consulting realizou uma pesquisa de Benchmark de Análise de Negócios que classificou 74% das empresas como tendo um baixo nível de maturidade de gerenciamento de requisitos, o que resultava em prazos perdidos, orçamentos ultrapassados e recursos desperdiçados. Essas empresas atingiram seus objetivos de negócio em apenas 54 porcento das vezes enquanto levavam 35 porcento mais tempo para entregar estes resultados decepcionantes. 1 Estas conclusões deveriam ter servido como um despertador. No entanto, pouco foi feito nos anos seguintes para descobrir como as organizações estão respondendo à crise dos requisitos, até agora. O estudo anual global Pulse of the Profession 2014 do PMI revelou que a coleta inexata de requisitos permaneceu a principal causa de falha de projetos (37 porcento) em 2014 (acima de 32 porcento em 2013). 2 Esse fato, mais o foco do PMI nesta área da prática, levou-nos a pesquisar em profundidade esta causa de falhas e publicar nossas conclusões neste relatório. O estudo mostra que muitas organizações ainda sofrem de falta de maturidade em gerenciamento de requisitos. Elas não têm os recursos necessários para fazê-lo adequadamente. Elas estão falhando em desenvolver as habilidades relevantes nas pessoas que têm. E não era de surpreender, a gerência executiva e os patrocinadores não estão valorizando integralmente a importância da excelência em gerenciamento de requisitos. Isso está saindo caro para elas. Para cada dólar gasto com projetos e programas, 5,1 porcento é desperdiçado devido a mau gerenciamento de requisitos.* Colocando em termos mais enfáticos, isso totaliza $51 milhões de dólares desperdiçados para cada $1 bilhão de dólares gasto. É muito valor potencial caindo através das fendas no mundo movido a projetos. Para mudar a maré e possibilitar mais projetos bem-sucedidos e resultados de negócios, este estudo descobriu que as organizações devem focar mais a atenção em três áreas críticas que podem melhorar muito a eficácia das suas habilidades de gerenciamento de requisitos: pessoas, processos e cultura. Pessoas As organizações devem disponibilizar os recursos necessários para aplicar adequadamente o gerenciamento de requisitos para recomendar soluções para projetos e programas. Ao mesmo tempo elas devem também reconhecer e desenvolver as habilidades necessárias para realizar estas funções. Processos As organizações devem padronizar e formalizar seus processos nos níveis de projeto e programa, para assegurar que estejam aplicando consistentemente boas práticas de gerenciamento de requisitos em todas as suas iniciativas. Cultura As organizações devem criar um senso de urgência no topo, de forma que a gerência executiva e os patrocinadores valorizem integralmente a prática como uma competência crítica de projetos e programas, fornecendo o apoio adequado e o comprometimento necessário para que se destaque em toda a organização. * Para fins deste relatório, 'gerenciamento de requisitos' é usado no sentido amplo, representando todas as funções que executam a análise de negócio e tarefas de gerenciamento de requisitos em projetos e programas Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

5 A URGÊNCIA: REQUISITOS POBRES = DESEMPENHO POBRE Existem muitos motivos pelos quais as organizações atuais continuam a lutar para trazer consistência a seus projetos e programas. Apesar dos esforços de equipes talentosas e esforçadas, elas não estão atingindo o pleno potencial de suas iniciativas estratégicas mais importantes. E em um ambiente de negócios cada vez mais complexo, com rápidas mudanças tecnológicas e globalização, a execução de projetos está somente se tornando cada vez mais desafiadora. 47% dos projetos malsucedidos deixam de atingir objetivos devido ao mau gerenciamento de requisitos. O estudo detalhado descobriu que quando projetos não atendem suas metas originais e os objetivos do negócio, o gerenciamento equivocado de requisitos é a causa principal deste resultado em quase metade das vezes (47 porcento). E quando elas identificam a comunicação pobre ou inadequada como a causa principal de falha dos projetos, três de quatro organizações informam que o problema afeta negativamente o gerenciamento de requisitos (75 porcento), mais que qualquer outra área de seus projetos, incluindo riscos, partes interessadas, cronograma ou orçamento. Existem muitos componentes para a implementação bem-sucedida de projetos, todos eles interrelacionados e importantes, mas claramente o gerenciamento de requisitos é um dos mais críticos. E quando ele é mau feito, as consequências podem ser severas. A causa e o efeito do mau gerenciamento de requisitos é pior para organizações de baixo desempenho, 3 onde mais da metade dos projetos são malsucedidos principalmente devido ao mau gerenciamento de requisitos. Esse problema custa às organizações de baixo desempenho quase 10 centavos para cada dólar gasto. Em comparação, nas organizações de alto desempenho, 4 somente 11 porcento dos projetos não atinge as metas originais principalmente por mau gerenciamento de requisitos, sendo que o desperdício é muito mais suportável, 1 porcento Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 5

6 A SITUAÇÃO: QUE AS ORGANIZAÇÕES ENFRENTAM Identificar as conexões entre mau gerenciamento de requisitos, falha do projeto e dólares desperdiçados no projeto é um importante primeiro passo para tratar o problema. Mas o problema é multifacetado, nosso estudo mostra que as organizações carecem de foco em pessoas, processos e cultura. Inicialmente, somente metade das organizações (49 porcento) informa ter os recursos necessários disponíveis para realizar adequadamente o gerenciamento de requisitos, a outra metade das organizações tem carência de recursos (Figura 1). Metade das organizações informou não ter recursos adequados para executar o gerenciamento de requisitos apropriadamente 49% 51% 13% 36% 32% 17% 2% Integralmente A maioria Em parte Minimamente Nenhum Figura 1 Adicionalmente o estudo mostra que existe reconhecimento limitado das habilidades necessárias para o gerenciamento de requisitos; especificamente, menos que uma em quatro organizações (24 porcento) informa sair-se bem em reconhecer e desenvolver as habilidades necessárias para gerenciar requisitos eficazmente. Talvez o mais preocupante seja que uma em três organizações (34 porcento) não está se saindo muito bem ou nada bem na área crítica de desenvolvimento de habilidades específicas para o gerenciamento de requisitos (Figura 2). Uma em cada três organizações está indo não muito bem ou nada bem na área crítica de desenvolvimento de habilidades 24% Total dos entrevistados 34% 3% 21% 42% 26% 8% Extremamente bem Muito bem Um pouco bem Não muito bem Nada bem Figura 2 No que se refere a processos e práticas, menos da metade das organizações informa que estão desempenhando bem nas principais práticas de gerenciamento de requisitos necessárias, de qualidade da solução do produto e satisfação do cliente final até comprometimento dos executivos patrocinadores e gerenciar mudanças (Figura 3). Além disso, somente 46 porcento das organizações informa usar um processo formal para assegurar a validação despolarizada de requisitos para projetos, e 26 porcento diz que a validação de objetivos é geralmente feita embora não haja processo formal estabelecido Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

7 Menos de metade das organizações relatam desempenhar bem nas práticas de gerenciamento de requisitos Qualidade da solução do produto Satisfação do cliente final Competência do gerente do projeto e do analista de negócios ou da pessoa que executa o gerenciamento de requisitos 49% 47% 50% A maioria das organizações não está valorizando totalmente o gerenciamento de requisitos como uma competência crítica para projetos e iniciativas estratégicas 27% 63% 35% 55% 36% 55% Comprometimento dos executivos patrocinadores Colaboração entre o gerente do projeto e o analista de negócios ou a pessoa que executa o gerenciamento de requisitos Verificar e validar a solução 47% 46% 44% 11% A organização como um todo 10% A alta administração da organização 9% Patrocinadores executivos e de projetos Definir e monitorar os principais objetivos, benefícios e expectativas 42% Valor integral Algum valor Nenhum valor Comunicação e estabelecimento de expectativas com as partes interessadas 41% Figura 4 Definição de requisitos de negócio 41% Gerenciar mudanças 33% Figura 3 Estes resultados sugerem uma preocupante falta de capacidade em recursos para gerenciamento de requisitos e em desenvolvimento de habilidades, bem como de práticas e processos, em muitas organizações. Para que qualquer uma destas deficiências seja tratada significativamente as organizações devem valorizar o gerenciamento de requisitos e associá-lo ao sucesso de seus projetos e programas. No entanto, a maioria dos entrevistados informa que suas organizações como um todo, e tanto a alta administração como os patrocinadores executivos/de projeto especificamente, não valorizam integralmente o gerenciamento de requisitos como uma competência crítica para projetos e iniciativas estratégicas (Figura 4). Coletivamente, todas estas conclusões: recursos inadequados, desenvolvimento insuficiente de habilidades, processos e práticas informais e falta de suporte das altas hierarquias das organizações, pintam um quadro preocupante que sugere fortemente que a baixa maturidade do gerenciamento de requisitos é generalizada. E as organizações não estão negando os estados dos assuntos, apenas uma em cinco organizações (20 porcento) informa alta maturidade de gerenciamento de requisitos. Ver barra lateral na página 9 para saber mais sobre maturidade de gerenciamento de requisitos. Todos estes focos críticos em pessoas, processos e cultura estão interrelacionados e a falta de atenção a qualquer um isoladamente poderia colocar em risco a capacidade de um projeto cumprir suas metas e objetivos. Mas não desempenhar bem em nenhum deles pode ser uma via rápida para a falha de projetos, programas e organizações Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 7

8 O DESAFIO: SABER VERSUS FAZER A grande maioria (87 porcento) das organizações reconhece, em algum grau, que são necessárias melhorias. Quando perguntadas em que grau são necessárias melhorias na execução do gerenciamento de requisitos na organização, mais de um terço delas (35 porcento) informa que são necessárias muitas e outros 52 porcento informam que são necessárias algumas. Nosso estudo descobriu que algumas organizações já estão tomando medidas para fazer melhorias na execução do gerenciamento de requisitos. Mais da metade informa focar em práticas e processos mais definidos (58 porcento) e em revisões nos processos atuais (53 porcento). Além disso, 48 porcento das organizações informa focar em treinamento de funcionários (Figura 5). Esses são passos na direção correta. Muitas organizações relatam focar em práticas e processos (mais destes ou revisões dos mesmos) treinamento de funcionários para melhorar seus desempenhos em gerenciamento de requisitos Mais práticas e processos definidos 58% Revisões de processos Treinamento de funcionários 53% 48% Ferramentas novas ou melhoradas 38% Mais reconhecimento da alta administração Apoio aos funcionários para certificações Novos contratados com especialização 21% 24% 28% Nada 8% Figura 5 Entretanto, enquanto uma grande maioria das organizações reconhece a importância crítica das competências associadas ao gerenciamento de requisitos para o sucesso de seus projetos, nosso estudo descobriu que existe uma lacuna entre a compreensão do valor dessas competências e a prática das mesmas. Por exemplo, embora 71 porcento das organizações diga que comunicar objetivos organizacionais às partes interessadas seja extremamente ou muito crítico, apenas 59 porcento informa realizar esta atividade sempre ou com frequência. Lacunas entre a visão crítica e a frequência de realização semelhantes podem ser encontradas em todas as competências associadas ao gerenciamento de requisitos que foram medidas, desde 'projetar soluções de produtos que atendam os objetivos do negócio' até 'quantificar necessidades de recursos para o trabalho de requisitos' (Figura 6). Dada a natureza crítica reconhecida destas competências, as organizações devem focar em realizar cada uma delas para seus projetos e programas Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

9 Existe uma lacuna entre a visão crítica e a frequência de exercer competências de gerenciamento de requisitos % relatando ser extremamente/muito crítico % exercendo sempre/frequentemente 1 em 5 Projetar soluções de produtos que atendam o(s) objetivo(s) do negócio Identificar estados atuais e futuros desejados que tratem as necessidades do negócio Comunicar-se com as partes interessadas para apoiar objetivos de projetos, programas e organizacionais Criar soluções que adiantem o(s) objetivo(s) do negócio Engajar patrocinadores e partes interessadas e contribuir com seus resultados desejados do negócio Colaborar com gerentes de projetos/programas no produto necessário para o projeto ou programa Quantificar necessidades de recursos para o trabalho de requisitos Analisar e priorizar requisitos de negócios em várias opções de soluções Medir e comunicar os benefícios propostos dos projetos e programas relevantes Facilitar a tomada de decisões sobre requisitos Monitorar KPIs de forma que os requisitos da linha de base atendam as expectativas das partes interessadas 46% 53% 52% 53% 51% 62% 59% 61% 58% 57% 60% 62% 66% 65% 63% 71% 70% 70% 68% 63% 77% 77% organizações relatam alta maturidade em gerenciamento de requisitos. COMO SE PARECE A MATURIDADE? "A Maturidade está relacionada aos níveis de capacidade e eficiência que uma organização demonstra através das suas pessoas, processos e ferramentas quando executa atividades de gerenciamento de requisitos em um projeto ou programa. Ela é obtida monitorando continuamente as capacidades, identificando áreas de melhoria no processo de requisitos e implementando melhorias para assegurar o desempenho máximo nas atividades ligadas a requisitos. Ela é possibilitada pelo reconhecimento da organização e da liderança à importância associada à prática de gerenciamento de requisitos em projetos e programas". David P. Bieg Extrair todos os tipos de requisitos Gerenciar requisitos até o menor conjunto que forneça o maior impacto Figura 6 45% 43% 55% 55% 2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 9

10 O CAMINHO A SEGUIR: FOCO EM PESSOAS, PROCESSOS E CULTURA Vale repetir que as organizações de baixo desempenho estão desperdiçando quase 10 vezes mais dinheiro em projetos e programas, devido ao mau gerenciamento de requisitos, que suas concorrentes de alto desempenho, cerca de 10 porcento de cada dólar gasto comparado com 1 porcento. No entanto, nosso estudo mostra que não existe diferença notável entre organizações de alto e baixo desempenho no que se refere a quem executa as funções de gerenciamento de requisitos para projetos e programas na organização. Ou seja, as de alto desempenho usam gerentes de projeto e analistas de negócio para gerenciamento de requisitos em projetos e programas na mesma proporção que as de baixo desempenho, assim podemos concluir que os resultados de projetos e programas não são afetados se as tarefas e atividades de gerenciamento de requisitos são executadas por gerentes de projeto, analistas de negócio ou ambos. No que se refere a executar eficazmente o gerenciamento de requisitos, não é quem mas como o que faz a diferença. Assim, no que se refere a gerenciamento de requisitos para projetos e programas, como as organizações de alto desempenho estão se saindo melhor ou diferente das de baixo desempenho? Está claro que organizações de alto desempenho reconhecem a competência crítica do gerenciamento eficaz de requisitos em projetos e programas, conforme evidenciado pelo seu foco em pessoas, processos e cultura. Pessoas Nosso estudo mostra que organizações que têm os recursos necessários disponíveis (pessoas, tempo etc.) para fazer o gerenciamento de requisitos adequadamente e que reconhecem e desenvolvem as habilidades dos funcionários necessárias para o gerenciamento eficaz de requisitos têm resultados de projetos significativamente melhores, mais projetos que atingem suas metas originais e as intenções do negócio, atingem sua linha de base estabelecida e são concluídos no prazo e dentro do orçamento original (Figuras 7 e 8). Ter os recursos necessários disponíveis (pessoas, tempo etc.) para fazer o gerenciamento de requisitos leva a um melhor desempenho do projeto 66% 54% 57% 64% 50% 35% 44% 41% Atingiu os objetivos e intenções do negócio originais No prazo Dentro do orçamento Atingiu a linha de base estabelecida Integralmente/A maioria Minimamente/Nada Figura Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

11 Reconhecer e desenvolver as habilidades dos funcionários, necessárias para um gerenciamento eficaz dos requisitos, leva a um melhor desempenho do projeto Atingiu os objetivos e intenções do negócio originais Figura 8 69% 52% 58% 37% No prazo Extremamente/muito bem Dentro do orçamento Não muito/nada bem As organizações de alto desempenho reconhecem a necessidade de apoiar e desenvolver seu pessoal, pois como mostra nosso estudo, as de alto desempenho são significativamente mais propensas a focar em deixar os recursos necessários disponíveis e reconhecer e desenvolver as habilidades necessárias para o gerenciamento eficaz de requisitos quando comparadas com as de baixo desempenho (Figura 9). 62% 44% 69% 44% Atingiu a linha de base estabelecida "Pela minha experiência, as pessoas têm gasto muito tempo com títulos e terminologia e têm perdido de vista o trabalho importante que gera resultados. Precisamos deixar os títulos e a terminologia de lado e ao invés disso focar em atividades que contribuam para o sucesso de projetos e programas. Vamos prestar atenção ao que realmente importa e fazer algumas melhorias substanciais". Mark A. Langley, Presidente e Diretor Executivo, Project Management Institute É significativamente mais provável que as organizações de alto desempenho tenham os recursos necessários disponíveis e reconheçam e desenvolvam habilidades dos funcionários para um gerenciamento de requisitos/análise de negócio eficaz Ter os recursos necessários disponíveis (% integralmente/a maioria) Reconhecer e desenvolver as habilidades necessárias dos funcionários (% extremamente/muito bem) 68% De alto desempenho 38% De baixo desempenho 45% De alto desempenho 15% De baixo desempenho Figura Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 11

12 Processos As organizações que demonstram proficiência em seus processos e práticas de gerenciamento de requisitos informam resultados de projetos significativamente melhores, particularmente quando focam na validação e verificação de requisitos. Nosso estudo mostra que as organizações que usam um processo formal para validação de requisitos de projetos alcançam resultados de projeto significativamente melhores (Figura 10). Focar em um processo formal de validação de requisitos para assegurar que as validações de objetivos levem a um melhor desempenho de projeto Usar um processo formal para assegurar validação de objetivos = melhor desempenho de projeto 66% 54% 58% 64% 42% 29% 41% 35% Atingiu os objetivos e intenções do negócio originais No prazo Dentro do orçamento Atingiu a linha de base estabelecida Um processo formal para assegurar a validação de objetivos A validação de objetivos quase nunca é considerada Figura 10 As organizações de alto desempenho reconhecem a importância dos processos e práticas de gerenciamento de requisitos para seus projetos, pois como mostra nosso estudo, as de alto desempenho estão significativamente mais propensas a usar um processo formal para validação de requisitos de projetos quando comparadas com suas concorrentes de baixo desempenho (Figura 11). Quase o dobro de organizações de alto desempenho usa um processo formal para assegurar a validação de requisitos de objetivos para projetos 70% De alto desempenho 35% De baixo desempenho Figura Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

13 Além disso, comparadas com as de baixo desempenho, as organizações de alto desempenho informam sair-se significativamente melhor em cada uma das 10 práticas importantes de gerenciamento de requisitos. Claramente as de alto desempenho têm níveis mais altos de proficiência entre as práticas e processos de gerenciamento de requisitos (Figura 12). As organizações de alto desempenho saem-se significativamente melhores em cada uma das práticas de gerenciamento de requisitos De alto desempenho Qualidade da solução do produto Satisfação do cliente final Verificar e validar a solução 29% 32% Competência do gerente do projeto e do analista de negócios ou da pessoa que executa o gerenciamento de requisitos 31% Definição de requisitos de negócio 25% Colaboração entre o gerente do projeto e o analista de negócios ou a pessoa que executa o gerenciamento de requisitos 30% Figura 12 20% 27% 26% De baixo desempenho Comprometimento dos executivos patrocinadores 34% 32% Comunicação e estabelecimento de expectativas com as partes interessadas Definir e monitorar os principais objetivos, benefícios e expectativas Gerenciar mudanças 62% 71% 67% 77% 76% 75% 73% 71% 71% 82% QUAIS AS HABILIDADES MAIS IMPORTANTES PARA GERENCIAMENTO DE REQUISITOS? Perguntamos aos membros do nosso Conselho Executivo Global 5 o que eles acreditavam ser as habilidades mais importantes necessárias para o gerenciamento eficaz de requisitos. Muitos nos disseram que as duas habilidades mais importantes são: Escutar ativamente e Interpretar e articular requisitos claramente, alinhando-os à visão estratégica para o projeto. Além disso, muitos também indicaram a importância de: Comunicação Lidar com a ambiguidade Engajar as partes interessadas Estas não são habilidades técnicas de gerenciamento de projetos, elas estão ligadas à liderança e a ser estratégico. Não consideramos isso surpreendente. Quando se gerencia requisitos para projetos e programas, a necessidade de habilidades técnicas é essencial; os profissionais devem ser capazes de obter e documentar especificações, monitorar e avaliar e realizar modelagem conceitual e visual. Mas para gerenciar requisitos com sucesso os profissionais devem ser capazes de fazer coisas tais como: Descobrir necessidades que os parceiros de negócio e usuários finais não seriam capazes de articular por si mesmos; Entender a complexidade dos processos de negócio; Reconhecer as implicações das mudanças de estratégia de negócio; e Comunicar o valor da solução às partes interessadas principais Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 13

14 Cultura Nosso estudo sugere claramente que o reconhecimento do gerenciamento de requisitos como uma competência fundamental para projetos e programas começa no topo, e que a cultura da organização abraçar o gerenciamento de requisitos é crítica para projetos e programas. Quando as organizações (como um todo), a alta administração e os patrocinadores executivos/de projeto valorizam integralmente o gerenciamento de requisitos em seus projetos e programas, os resultados dos projetos são significativamente melhores, atingindo suas metas/intenções de negócio originais e a linha de base estabelecida, bem como são concluídos no prazo e dentro do orçamento (Figuras 13, 14 e 15). A organização valorizar integralmente o gerenciamento de requisitos como competência crítica conduz a um melhor desempenho de projeto 65% 55% 59% 65% 46% 30% 36% 35% Atingiu os objetivos e intenções do negócio originais No prazo Dentro do Orçamento Atingiu a linha de base estabelecida Valoriza integralmente Não dá nenhum valor Figura 13 A alta administração valorizar integralmente o gerenciamento de requisitos como competência crítica conduz a um melhor desempenho de projeto 66% 53% 57% 65% 47% 33% 40% 36% Atingiu os objetivos e intenções do negócio originais No prazo Dentro do Orçamento Atingiu a linha de base estabelecida Valoriza integralmente Não dá nenhum valor Figura Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

15 Os patrocinadores executivos valorizarem integralmente o gerenciamento de requisitos como competência crítica conduz a um melhor desempenho de projeto 75% 50% 66% 53% 59% 65% 44% 31% 37% 37% 25% Atingiu os objetivos e intenções do negócio originais No prazo Dentro do Orçamento Atingiu a linha de base estabelecida Valoriza integralmente Não dá nenhum valor Figura 15 Portanto, não é de estranhar que nosso estudo mostre o quão significativamente as organizações de alto desempenho suplantam as de baixo desempenho no que se refere à cultura organizacional, reconhecendo o gerenciamento de requisitos como uma competência fundamental para projetos e programas (Figura 16). As organizações de alto desempenho, como um todo, são significativamente mais propensas a valorizar o gerenciamento de requisitos como competência crítica se comparadas com organizações de baixo desempenho 100% 75% % Valor integral 50% 25% 0% 44% 20% A organização como um todo 53% 26% A alta administração da organização 55% 27% Patrocinadores executivos e de projetos De alto desempenho De baixo desempenho Figura Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 15

16 PERSPECTIVA: O RELACIONAMENTO ENTRE GERENTES DE PROJETO E ANALISTAS DE NEGÓCIO, POR DAVID P. BIEG Nosso estudo também explorou o que os gerentes de projeto e analistas de negócio esperam em gerenciamento de requisitos nos próximos 3 a 5 anos. Emergiram dois itens de particular interesse: Um aumento na demanda de analistas de negócios (relatado por 53 porcento das organizações) Um aumento na integração de gerenciamento de requisitos e analistas de negócio com o gerenciamento de projetos (relatado por 52 porcento das organizações) Estas respostas foram consistentes entre organizações de alto e baixo desempenho. Conquanto o aumento do número de analistas de negócio e da integração sejam um sinal positivo, nosso estudo revela que mais precisa ser feito, particularmente nas áreas de apoio da liderança, desenvolvimento profissional e comunicação. Nossa pesquisa sugere que a colaboração entre analistas de negócio e gerentes de projeto resolve problemas de comunicação e fomenta o sucesso do projeto. No entanto, frequentemente permitimos que estruturas hierárquicas organizacionais criem barreiras que atrapalhem o estabelecimento de relações de trabalho produtivas e baseadas em respeito mútuo. Com um claro entendimento e respeito pelas funções e responsabilidades mútuas, os gerentes de projeto e analistas de negócio podem trabalhar efetivamente juntos para atingir os objetivos do projeto. Quando isso acontece, tenho visto projetos saírem-se melhor em estimar e definir escopo do trabalho, sofrer menos alterações e melhorar significativamente a funcionalidade criada. A colaboração também facilita o trabalho do gerente de projeto e do analista de negócio, porque juntos eles tiram proveito dos seus pontos fortes e apoiam-se mutuamente para gerar um produto melhor, enquanto atingem os objetivos comuns da organização. De acordo com nossa pesquisa, apenas 46 porcento das organizações acredita haver boa colaboração entre seus gerentes de projeto e analistas de negócio. Mesmo assim, 68 porcento das organizações indica que essa colaboração é essencial para o sucesso do projeto. Está claro que existe espaço significativo para melhorar a colaboração, o primeiro passo no caminho para o sucesso do projeto e melhores resultados do negócio Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

17 CONCLUSÃO As organizações podem mitigar o impacto negativo que o mau gerenciamento de requisitos tem sobre projetos e programas e o desperdício financeiro resultante. Tenha os recursos necessários disponíveis para executar adequadamente o gerenciamento de requisitos para projetos e programas, reconheça e desenvolva as habilidades dos funcionários necessárias para o gerenciamento eficaz de requisitos; Padronize, formalize e amadureça os processos de gerenciamento de requisitos da organização e aplique consistentemente boas práticas de gerenciamento de requisitos; e Assegure que a organização como um todo, a alta administração e os patrocinadores executivos/ de projeto valorizem integralmente o gerenciamento de requisitos como uma competência crítica para projetos e programas e coloque o comprometimento adequado por trás dela. O foco da organização em pessoas, processos e cultura pode ajudar significativamente a assegurar que o gerenciamento de requisitos seja empregado como uma competência fundamental para o sucesso de projetos e programas. SOBRE ESTE RELATÓRIO A pesquisa para o Relatório Detalhado Pulse of the Profession : Gerenciamento de Requisitos Uma Competência Fundamental para o Sucesso de Projetos e Programas do PMI foi realizada em maio de 2014 com respostas de gerentes de projeto, gerentes de programa e analistas de negócio. Foram realizadas entrevistas telefônicas detalhadas adicionais com profissionais em nível gerencial, com o objetivo de obter insights mais profundos sobre opiniões e exemplos de situações, ilustrando com que eficácia o gerenciamento de requisitos contribui para o sucesso de projetos e programas. Autor: Aaron Smith, Diretor Editorial da ProjectsAtWork.com Com contribuições de David P. Bieg, Gerente de Programas, Project Management Institute e Tricia S. Cabrey, Pesquisadora de Mercado, Project Management Institute 2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 17

18 REFERÊNCIAS 1 IAG Consulting. Business Analysis Benchmark 2009: The Path to Success PMI. Pulse of the Profession : The High Cost of Low Performance. January Low performers are organizations that achieve 60 percent or fewer projects on time, on budget and meeting original goals PMI Pulse of the Profession. 4 High performers are organizations that achieve 80 percent or more of projects on time, on budget and meeting original goals PMI Pulse of the Profession. 5 PMI s Global Executive Council is a community of decision makers, subject matter experts and influencers who believe that shared learning, along with program and project management, can bring about real change and improve business results. The Council is comprised of representatives from approximately 80 globally recognized and influential organizations, ranging from financial institutions and IT to aerospace, defense and energy Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

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20 Pequim Bangalore Bruxelas Buenos Aires Dubai Lelystad Bombaim Nova Delhi Filadélfia Porto Alegre Rio de Janeiro Shenzhen Cingapura Washington, D.C. PMI.org #PMIpulse Project Management Institute Centro de Operações Globais 14 Campus Blvd Newtown Square, PA EUA Tel: Fax: Project Management Institute. Todos os direitos reservados. PMI, o logotipo PMI, Making project management indispensable for business results e "Pulse of the Profession" são marcas do Project Management Institute, Inc. Para obter uma lista abrangente das marcas do PMI, contate o Departamento Legal do PMI. BRA (02-14) Making project management indispensable for business results.