ALTO CUSTO DO BAIXO DESEMPENHO 2014

Transcrição

1 2014 O ALTO CUSTO DO BAIXO DESEMPENHO 2014

2 RESUMO EXECUTIVO Nos últimos anos, os relatórios Pulse of the Profession do PMI enfatizaram os benefícios do gerenciamento eficaz de projetos, programas e portfólio. Mais recentemente, começamos a focar em gerenciamento de iniciativas estratégicas para fomentar o sucesso da organização através da maior eficiência. Embora os executivos saibam o que devem fazer 88 por cento dizem que a implementação de estratégia é importante para suas organizações 61 por cento reconhece que suas firmas frequentemente lutam para cobrir a lacuna entre a formulação da estratégia e sua implementação no dia a dia. 1 Essa lacuna demonstra a falta de entendimento pelos executivos da organização de que todas as mudanças estratégicas acontecem através de projetos e programas. Enquanto alguns projetos melhoram a capacidade de uma organização de fazer o negócio funcionar e não se elevam ao nível de uma iniciativa estratégica todas as iniciativas estratégicas de uma organização são projetos ou programas, os quais inevitavelmente mudam o negócio. A maioria da alta administração não compreende esta verdade simples. Poderia ser que mais compreendessem se eles designassem um executivo da alta administração para supervisionar a implementação da estratégia, da mesma forma que muitos deles indicam um Diretor de Estratégia (Chief Strategy Officer - CSO) com responsabilidade pelo desenvolvimento estratégico. Quando aquela pessoa é apoiada por uma cultura organizacional de gerenciamento de projetos, inclusive um PMO de alto desempenho, é aí que veremos as taxas de sucesso dos projetos subirem. A pesquisa Pulse deste ano reforça estas conclusões e demonstra as implicações significativas dessa lacuna: Muito poucas organizações (9 por cento) avaliam-se como excelentes em executar iniciativas para fornecer resultados estratégicos. Consequentemente, apenas 56 por cento das iniciativas estratégicas atingem os objetivos e as intenções de negócio originais. Esse pobre desempenho resulta em organizações que perdem $109 milhões para cada $1 bilhão investido em projetos e programas Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

3 As organizações de alto desempenho concluem com sucesso 89 por cento de seus projetos, enquanto que as de baixo desempenho concluem apenas 36 por cento com sucesso. Essa diferença em sucesso faz com que as organizações de alto desempenho desperdicem quase 12 vezes menos que as de baixo desempenho. Projetos e programas que estão alinhados com a estratégia de uma organização são concluídos com sucesso com maior frequência que projetos que não estão alinhados (48 por cento versus 71 por cento). A pesquisa anterior do PMI informou que alinhar projetos com objetivos estratégicos tem o maior potencial de agregar valor a uma organização. 2 Mas na média as organizações informam que três de cinco projetos não estão alinhados com a estratégia. Organizações que são extremamente ágeis, ligeiras e capazes de responder rapidamente à dinâmica do mercado concluem mais de suas iniciativas estratégicas com sucesso do que as organizações mais lentas, menos ágeis (69 por cento versus 45 por cento). Mas apenas 15 por cento das organizações informam ter alta agilidade organizacional. Como podem práticas maduras de gerenciamento de projetos levar a uma vantagem competitiva? Que lições podem ser tiradas das organizações de alto desempenho e podem ser reproduzidas em organizações de todos os tipos para melhorar seu valor? Nossa pesquisa destaca práticas importantes que maximizam o valor organizacional. Ao amadurecer as capacidades de gerenciamento de projetos, focar em gerenciamento de talentos e mudanças, e insistir em uma revisão de realização de benefícios, as organizações de alto desempenho concluem mais projetos com sucesso. Elas são mais flexíveis e desperdiçam menos dólares. As páginas a seguir exploram essas conclusões em maiores detalhes e fornecem um claro caminho a seguir para que as organizações atinjam o sucesso através de práticas otimizadas de gerenciamento de projetos. Façamos grandes coisas juntos. Mark A. Langley Presidente e Diretor Executivo Project Management Institute 2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 3

4 Dollars Lost $109 milhões O valor perdido para cada $1 bilhão de dólares gasto em projetos Figura 1: As organizações perdem uma média de $109 milhões de dólares para cada $1 bilhão de dólares gasto em projetos. Dólares perdidos é o produto da porcentagem média de projetos que não atendem os objetivos multiplicada pela porcentagem média do orçamento de um projeto que é perdida se o projeto falhar. A variância ano a ano é causada por mudanças em cada uma ou em ambas as métricas. Em 2012, a pesquisa Pulse informou os dólares perdidos para aquele ano como sendo $120M para cada $1B gasto em projetos. Em 2013, aquele valor foi de $135M para cada $1B. Essa mudança foi devida ao aumento da percentagem de projetos que não atingiu os objetivos desde o ano anterior. Esse dado indica que essa diminuição em projetos bem-sucedidos foi motivada pelo menor foco em treinamento e desenvolvimento de gerentes de projeto um dos subprodutos da recente recessão global. Nossa pesquisa Pulse de 2014 informa que $109M de dólares para cada $1B são perdidos devido à diminuição na porcentagem média do orçamento de um projeto que é irrecuperável se o projeto falhar. Essa diminuição está relacionada à mudança nas funções dos PMOs. Embora a percentagem de organizações com um PMO permaneça estável desde o último ano, a pesquisa Pulse mostra uma mudança no sentido de que os PMOs assumam uma função mais estratégica na organização. Práticas tais como estabelecer e monitorar métricas de sucesso e contribuir para o desenvolvimento de competências fundamentais e maturidade organizacional do gerenciamento de projetos são vistas como fatores de um processo mais eficiente de gerenciamento de projetos, resultando assim em menos esforços perdidos. A GRANDE LACUNA A pesquisa Pulse of the Profession 2014 do PMI mostra que as organizações encaram uma grande lacuna entre seu estado atual e o estado do sucesso, principalmente devido à falta de foco em pessoal, processos e resultados. Como resultado, seus projetos, incluindo aqueles focados nas mais altas prioridades iniciativas estratégicas de uma organização, estão sofrendo, e as organizações estão perdendo uma média de $109 milhões de dólares para cada $1 bilhão de dólares investido em projetos (Figura 1). Essa perda financeira impacta a lucratividade de uma organização. Conforme relatado pela Unidade de Inteligência do The Economist no último ano em Por que as Boas Estratégias Falham: Lições para a alta administração patrocinado pelo PMI 3, os executivos da alta administração reconhecem a importância da implementação de estratégias, mas a maioria dos executivos admite que suas empresas não chegam lá e que existe uma ruptura entre formulação e implementação das estratégias. Por fim, apenas uma minoria dos participantes disse que seus modelos de negócios estão extremamente bem alinhados com a estratégia e uma média de apenas 56 por cento das iniciativas estratégicas foi bem-sucedida nos últimos três anos. Não é de surpreender que empresas pouco alinhadas com a estratégia também informem resultados financeiros mais fracos que suas pares. Nossa pesquisa Pulse de 2014 revela resultados semelhantes: apenas 42 por cento das organizações informam ter alto alinhamento dos projetos com a estratégia organizacional. Além disso, apenas 32 por cento das organizações informam que seus projetos estão muito mais alinhados comparando-se com de um ano atrás. Esses resultados são preocupantes, pois muitas consultorias importantes e organizações consideradas de liderança, inclusive a IBM, PwC e McKinsey, vêm alardeando por anos que projetos bem como programas, portfólios e iniciativas estratégicas devem estar alinhados com a estratégia da organização para obter sucesso. Notadamente, as organizações que reportam elevado alinhamento de seus projetos com a estratégia organizacional têm em média 65 por cento de suas iniciativas estratégicas atendendo os objetivos e intenções do negócio originais, comparado com apenas 35 por cento das com baixo alinhamento Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

5 Essa falta de alinhamento dos projetos com a estratégia organizacional muito provavelmente contribui para o resultado surpreendente de que quase metade das iniciativas estratégicas (44 por cento) são informadas como malsucedidas. Essa taxa de sucesso desconcertante também foi informada no estudo acima mencionado da Unidade de Inteligência do The Economist, que detalhou as causas: Os executivos da alta administração raramente estão presentes na ação. O resultado final é que uma falta de agilidade organizacional diminui significativamente o sucesso de projetos e iniciativas estratégicas. Ao invés de se apegar aos detalhes, os executivos da alta administração devem identificar e focar nas iniciativas e projetos principais que sejam estrategicamente relevantes. A maioria das empresas ou tem falta de habilidades ou falha em empregar o pessoal necessário para a implementação da estratégia. Essa falta de alinhamento resulta em menor agilidade organizacional. Ninguém discute que a taxa de mudança no ambiente do mercado atual está sempre crescendo. Como resultado, as organizações devem tornar-se mais ágeis para responder bem às mudanças. A agilidade organizacional é a capacidade de uma organização manter uma vantagem competitiva respondendo mais rápido às mutantes condições do mercado enquanto melhora a eficiência organizacional e a satisfação dos clientes. 4 Nossa pesquisa Pulse de 2014 revela que as organizações com alto alinhamento dos projetos à estratégia da organização são significativamente mais prováveis de serem altamente ágeis (23 por cento versus 5 por cento). Além disso, as organizações com elevada agilidade organizacional informam não apenas mais projetos bem-sucedidos, mas também mais iniciativas estratégicas bem-sucedidas (69 por cento comparado com 45 por cento entre organizações com baixa agilidade organizacional). Apesar disso, apenas 15 por cento informam elevados níveis de agilidade organizacional, sugerindo que as organizações não estão preparadas para adaptar-se a mudanças no complexo ambiente de mercado atual e mudanças nas demandas e expectativas dos consumidores. A lacuna causada pela falta de agilidade e alinhamento estratégico deixa as organizações incapazes de tirar vantagem do crescimento econômico moderado esperado, de reagir a mudanças estratégicas em expectativas e demandas dos clientes e de mitigar dólares perdidos do projeto Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 5

6 O IMPERATIVO DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO As organizações precisam focar em melhorar sua agilidade e alinhamento estratégico. Existe um claro imperativo para tomar atitudes agora, devido a: Previsão modesta de crescimento econômico; e Mudanças no cenário dos clientes. PREVISÃO MODESTA DE CRESCIMENTO ECONÔMICO Enquanto o crescimento do PIB global tem sido lento nos últimos anos, existem sinais de um cauteloso otimismo, como resultado, as organizações devem se reagrupar e avaliar como estão desempenhando e como podem desempenhar melhor. Em 2013, o PIB global cresceu modestos 2,9 por cento, 5 mas olhando para a frente, os executivos têm no geral uma perspectiva econômica positiva: 47 por cento espera que a economia de seus países melhore nos próximos seis meses, e 55 por cento dizem o mesmo para a economia global, uma clara melhora em relação aos anos passados. 6 Além disso, a Unidade de Inteligência do The Economist prevê que a economia global cresça 3,6 por cento em 2014, o maior crescimento desde 2011 (Figura 2). 7 Uma Previsão de Crescimento Modesto, mas Ainda Crescimento 5.2% 5.0% 3.8% 3.6% 3.8% 3.9% 3.9% 4.0% 2.5% 2.9% 2.9% 0.8% Fonte: EIU Dezembro de são previsões Figura 2: Economistas preveem crescimento modesto do PIB Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

7 Esse modesto crescimento do PIB global é evidente em organizações reiniciando projetos que haviam anteriormente sido suspensos. Especificamente, a Pesquisa Econômica Instantânea do PMI revela que o percentual de organizações iniciando projetos que foram anteriormente cancelados ou atrasados devido às condições econômicas aumentou significativamente, de 14 por cento no quarto trimestre de 2012 para 23 por cento no quarto trimestre de A economia global está à beira do crescimento. Estes sinais de otimismo indicam que agora é a hora para as organizações se reagruparem, avaliarem e se posicionarem para tirar toda a vantagem do crescimento econômico. MUDANÇAS NO CENÁRIO DOS CLIENTES Em 2013, conforme informado no Estudo A Empresa Ativada pelo Cliente: Insights do Estudo da Alta Administração Global, 8 a IBM falou para mais de executivos da alta administração de todo o mundo, e descobriu que os líderes organizacionais estão mudando a forma como moldam a estratégia organizacional. Um crescente número de Diretores Executivos acredita que a influência do cliente não deve ser confinada a atividades nas quais os clientes tenham tradicionalmente participado, tais como desenvolver novos produtos ou serviços. Pelo contrário, os Diretores Executivos estão prontos para abdicar do controle absoluto do que é considerado tipicamente seu domínio desenvolver estratégia do negócio. No ano que vem, a influência e impacto dos clientes e seu papel em moldar a estratégia do negócio vão aumentar. Cada uma das mudanças mencionadas abaixo são fatores significativos de como as organizações ganharão uma vantagem sobre seus concorrentes, se a concorrência ainda não tiver começado a se alinhar a estas mudanças previstas. Uma mudança no tratamento das demandas dos clientes Virginia M. Rometty, Presidente do Conselho, Presidente e Diretora Executiva da IBM, recentemente declarou que em 2004, os Diretores Executivos avaliaram seus próprios clientes como em sexto lugar na lista de todos os fatores de mercado que eles acreditavam que influenciariam a maioria das mudanças em suas organizações. Hoje em dia, os clientes emancipados e empoderados digitalmente lideram a agenda para toda profissão de Diretor. 9 Uma mudança em moldar a estratégia O mesmo estudo também enfatizou o papel que os clientes desempenharão em moldar a estratégia do negócio: 2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 7

8 A pesquisa da IBM revela que nos próximos três a quatro anos um número crescente de Diretores Executivos espera incluir os clientes em todas as partes de seus negócios, e 40 por cento mais Diretores Executivos planejam incluir os clientes no desenvolvimento da estratégia de negócio de suas organizações comparado com hoje em dia. Colaborar extensivamente com clientes é uma ambição universal: nove de dez executivos de alta administração pesquisados prevêem fazer isso nos próximos três a cinco anos, comparado com apenas 46 por cento fazendo isso hoje. Essas conclusões sugerem que uma melhor agilidade organizacional é essencial para adaptar-se efetivamente a essa mudança na definição da estratégia. Uma mudança nas expectativas dos clientes A 16ª Pesquisa Anual da PwC com Diretores Executivos enfatiza o imperativo de construir uma organização centrada nos clientes. Ela afirma claramente que tomar atitudes agora para tornar as perspectivas dos clientes o núcleo de sua estratégia é crucial para o crescimento e crucial para destacar uma organização dos seus concorrentes. 10 Este chamado à ação e as novas iniciativas estratégicas que as organizações formulam e executam como consequência serão cada vez mais visíveis aos clientes. Por outro lado, os clientes não apenas irão gostar disso, mas também esperam isso. Além da perspectiva econômica estar otimista e das mudanças no cenário dos clientes, o ambiente do mercado global permanece complexo. Como resultado, as organizações devem considerar uma multiplicidade de fatores para permanecerem competitivas e melhorar sua lucratividade. Nossa pesquisa mostra que focar na execução bem-sucedida de iniciativas estratégicas, através de projetos e programas mitiga a perda de dólares e possibilita respostas eficazes às mudanças previstas no ambiente complexo atual Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

9 FOMENTANDO O SUCESSO ORGANIZACIONAL O sucesso de uma organização é dependente de entender o alto desempenho dos projetos projetos concluídos no prazo, dentro do orçamento e atingindo os objetivos originais. Nossa pesquisa Pulse mostra que organizações de alto desempenho 11 têm maior probabilidade que suas concorrentes de baixo desempenho 12 de focar em agilidade (Figura 3) e alinhamento estratégico (Figura 4), minimizando assim a grande lacuna que as organizações enfrentam hoje em dia. 13 Como resultado, o maior sucesso de suas iniciativas estratégicas é substancial; as organizações de alto desempenho têm em média o dobro de iniciativas estratégicas bem-sucedidas que as de baixo desempenho (Figura 5). O foco de uma organização em agilidade e alinhamento estratégico impacta não apenas o sucesso de suas iniciativas de mais alta prioridade, ele leva também a melhor desempenho nos projetos em geral; 89 por cento dos projetos em organizações de alto desempenho atendem os objetivos e intenção do negócio originais, comparado com apenas 36 por cento em organizações de baixo desempenho. E as organizações de alto desempenho perdem 12 vezes menos dinheiro que as de baixo desempenho ($20 milhões de dólares versus $230 milhões de dólares para cada $1 bilhão de dólares gasto em projetos). Entender quais práticas tanto estratégicas quanto táticas as organizações de alto desempenho implementaram é crucial para melhorar o sucesso de uma organização. Juntamente com o elevado alinhamento de seus projetos com a estratégia organizacional e agilidade organizacional, as organizações de alto desempenho são bem-sucedidas através de um foco estratégico em pessoas, processos e resultados. PESSOAS As organizações devem não apenas focar no desenvolvimento de seus talentos e nas práticas pelas quais elas fazem isso, elas também precisam focar em gerenciar seu pessoal através das rápidas mudanças organizacionais que se originam de novas iniciativas estratégicas. E mais, as organizações precisam assegurar que os executivos patrocinadores estejam lá para ajudar a fomentar as mudanças organizacionais. Organizações de Alto Desempenho são Três Vezes Mais Propensas a ter Agilidade Organizacional % das de alto desempenho com alta agilidade organizacional Figura 3 31% 9% % das de baixo desempenho com alta agilidade organizacional Organizações de Alto Desempenho são Duas Vezes Mais Propensas a ter Elevado Alinhamento dos Projetos à Estratégia Organizacional % das de alto desempenho com elevado alinhamento dos projetos à estratégia organizacional Figura 4 57% 28% Organizações de Alto Desempenho têm o Dobro de Iniciativas Estratégicas Bem-sucedidas % de iniciativas estratégicas de organizações de alto desempenho que atingem os objetivos e as intenções de negócio originais 76% 38% % das de baixo desempenho com elevado alinhamento dos projetos à estratégia organizacional % de iniciativas estratégicas de organizações de baixo desempenho que atingem os objetivos e as intenções de negócio originais Figura Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 9

10 Gerenciamento de Talentos Nossa pesquisa mostra que as organizações precisam focar no desenvolvimento e treinamento de seus talentos para poder conseguir desempenho superior dos projetos, iniciativas estratégicas bem-sucedidas e tornarem-se de alto desempenho. As organizações estão enfrentando atualmente desafios únicos: poucas organizações estão focando em transferência de conhecimento e isso pode ser dificultado pelo fato de que quase dois terços das organizações informam estar usando gerentes de projeto terceirizados ou sob contrato. Além do mais, 26 por cento das organizações planejam aumentar o percentual de gerentes de projeto que são terceirizados ou trabalham sob contrato em 2014, comparado com apenas 20 por cento em Entretanto, existe uma correlação direta entre gerenciamento eficaz de talentos e melhor desempenho dos projetos. O Relatório Detalhado Pulse of the Profession : A Vantagem Competitiva do Gerenciamento Eficaz de Talentos 14 do PMI mostrou que as organizações que alinham seu gerenciamento de talentos com a estratégia têm mais projetos bemsucedidos e desperdiçam menos dólares dos projetos. Nossa pesquisa revelou que as organizações de alto desempenho têm mais que o dobro da probabilidade que suas concorrentes de baixo desempenho de alinhar o gerenciamento de talentos com a estratégia da organização uma vantagem competitiva significativa. A Figura 6 mostra as práticas de gerenciamento de talentos identificadas na pesquisa Pulse que um número significativamente maior de organizações de alto desempenho possuem estabelecidas. Gerenciamento de Talentos Treinamento contínuo de gerentes de projeto 51% 77% 26% Processo formal para desenvolver competências de gerente de projetos 36% 68% 32% Processo formal para amadurecer práticas de gerenciamento de projetos 35% 66% 31% Processo formal de transferência de conhecimento 33% 66% 33% Plano de carreira definido 32% 62% 30% Processo eficaz de transferência de conhecimento 5% 29% 24% % das de alto desempenho % das de baixo desempenho Figura 6: O gerenciamento eficaz de talentos predomina mais em organizações de alto desempenho Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

11 Mais importante, quando essas práticas estão estabelecidas, as organizações relatam significativamente mais iniciativas estratégicas bem-sucedidas (Figura 7). O Gerenciamento de Talentos Leva ao Sucesso Média do Estudo 56% 60% 48% 62% 50% 63% 49% 63% 49% 63% 50% 70% 45% Treinamento contínuo de gerentes de projeto Processo formal para desenvolver competências de gerente de projetos Processo formal para amadurecer práticas de gerenciamento de projetos Processo formal de transferência de conhecimento Plano de carreira definido Processo eficaz de transferência de conhecimento % de iniciativas estratégicas bem-sucedidas com cada uma estabelecida % de iniciativas estratégicas bem-sucedidas sem cada uma estabelecida Figura 7: O gerenciamento eficaz de talentos leva a mais iniciativas estratégicas bem-sucedidas Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 11

12 Gerenciamento de Mudanças Patrocinadores engajados ativamente são novamente o principal fomentador do sucesso dos projetos. Nossa pesquisa Pulse mostra que a mudança organizacional conseguida através de projetos e programas continua a ser um desafio para a maioria das organizações. Duas de cada cinco organizações (40 por cento) informam que sua efetividade no gerenciamento da mudança organizacional é maior se comparada há um ano. Apesar disso, apenas uma em cinco organizações informa fazer gerenciamento de mudanças altamente eficaz. Nossa pesquisa Pulse revela que organizações que são altamente eficazes em gerenciamento de mudanças têm probabilidade quatro vezes maior de usar práticas de gerenciamento de mudanças com maior frequência (94 por cento comparado com apenas 24 por cento entre as organizações minimamente eficazes). Entretanto, as tendências mostram que o uso frequente de práticas de gerenciamento de mudanças tem caído ao longo dos últimos quatro anos (71 por cento em 2011 para 65 por cento em 2014). Vital para a mudança organizacional efetiva é o executivo patrocinador a pessoa dentro da organização que defende as mudanças. O Gerenciando Mudanças nas Organizações: Um Guia da Prática 15 do PMI descreve a importância de executivos patrocinadores em projetos e programas que fomentam a mudança organizacional. E nossa última pesquisa Pulse confirma que patrocinadores engajados ativamente são novamente o principal fomentador do sucesso dos projetos. Entretanto, o percentual médio de projetos com patrocinadores ativos permaneceu inalterado: nos últimos três anos, as organizações informaram que menos de dois em três projetos tinham patrocinadores engajados ativamente (Figura 8). Projetos com Patrocinadores Ativos Apesar de ser o principal motivador do sucesso do projeto, menos de dois em três projetos tem patrocinadores engajados ativamente. 80% 60% 63% 63% 63% 40% % de projetos com patrocinadores ativos Figura 8: Nos últimos três anos, as organizações informaram que menos de dois em três projetos tinham patrocinadores engajados ativamente Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

13 Nossa pesquisa Pulse mostra que organizações de alto desempenho são mais eficazes em gerenciamento de mudanças organizacionais comparadas com organizações de baixo desempenho. Isso provavelmente é alimentado pelo apoio significativamente maior recebido dos executivos patrocinadores em organizações de alto desempenho (Figura 9). Gerenciamento de Mudanças Percentual de projetos com patrocinadores ativos 45% 81% 36% Gerenciamento de mudanças eficaz 10% 42% 32% % das de alto desempenho % das de baixo desempenho Figura 9: O gerenciamento eficaz de mudanças predomina mais em organizações de alto desempenho. E amadurecer essas duas práticas tem um grande impacto no sucesso das O Gerenciamento de Mudanças Leva ao Sucesso 66% 69% Média do Estudo 56% % de iniciativas estratégicas bem-sucedidas com cada uma estabelecida % de iniciativas estratégicas bem-sucedidas sem cada uma estabelecida 41% 41% Percentual de projetos com patrocinadores ativos Gerenciamento de mudanças eficaz Figura 10: O gerenciamento eficaz de mudanças leva a mais iniciativas estratégicas bem-sucedidas. iniciativas estratégicas (Figura 10). O PMI irá explorar o gerenciamento de mudanças e seu impacto nas organizações em um relatório detalhado com lançamento em março de Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 13

14 PROCESSOS Nos últimos anos, nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizações podem beneficiar-se claramente de amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos, programas e portfólio. Os dados da Pulse demonstram que a maturidade do processo leva ao sucesso. Apesar disso, as últimas constatações da Pulse revelam que muitas organizações não estão tomando atitudes suficientes para amadurecer seus processos conforme evidenciado pelas tendências do valor percebido do gerenciamento de projetos, do crescimento do número de escritórios de projeto (PMOs), pelo uso de práticas padronizadas de gerenciamento de projetos pelas organizações, e pelos níveis de maturidade do gerenciamento de projetos, programas e portfólio. Semelhante a 2013, 16 quase metade (46 por cento) das organizações informa não entender completamente o valor do gerenciamento de projetos. Estas organizações enfrentam um risco real para seu sucesso significativamente mais iniciativas estratégicas são bem-sucedidas quando as organizações entendem completamente o valor do gerenciamento de projetos (63 por cento versus 47 por cento). O percentual de organizações que informam ter um PMO permanece inalterado em 69 por cento. Além do mais, existe uma falta de crescimento na presença de PMOs de empresa: apenas metade (47 por cento) das organizações informam ter um EPMO; esse número foi de 46 por cento em Como mostrado no Relatório Detalhado Pulse of the Profession : O Impacto dos PMOs na Implementação da Estratégia, 17 do PMI, os PMOs de alto desempenho fomentam valor criando uma cultura organizacional de gerenciamento de projetos, avaliando continuamente o desempenho do PMO e evoluindo e melhorando através do gerenciamento de conhecimento e de mudanças. Conforme mencionado anteriormente, o uso de práticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda a organização está inalterado; atualmente, apenas um quarto das organizações informa usá-las em toda a organização. Em 2013, a pesquisa Pulse do PMI revelou que as práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio em muitas organizações ainda não estão maduras, isso permanece verdade até hoje. Menos que uma em cinco organizações informa alta maturidade de gerenciamento de projetos, programas ou portfólio Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

15 Essa falha em tomar as medidas necessárias para amadurecer seus processos resulta em menos sucesso. Isso é claro quando se compara organizações de alto desempenho com organizações de baixo desempenho. Juntamente com a alta maturidade de gerenciamento de projetos, programas e portfólio, as organizações de alto desempenho estão significativamente mais propensas a entender completamente o valor do gerenciamento de projetos, ter um PMO e usar práticas padronizadas em toda a organização (Figura 11). Maturidade de Processo A organização entende o valor do gerenciamento de projetos 40% 77% 37% Tem um PMO 74% 64% 10% Processos padronizados usados em toda a organização 15% 45% 30% Maturidade do gerenciamento de projetos 8% 35% 27% Maturidade do gerenciamento de programas 5% 32% 27% Maturidade do gerenciamento de portfólio 31% 6% 25% % das de alto desempenho % das de baixo desempenho Figura 11: A maturidade de processos predomina mais em organizações de alto desempenho Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 15

16 A Maturidade dos Processos Leva ao Sucesso A nossa pesquisa Pulse revela que os benefícios da maturidade dos processos é evidente. A Figura 12 mostra a amplitude do sucesso das iniciativas estratégicas para cada uma das práticas; as organizações realizam significativamente mais iniciativas estratégicas bem-sucedidas quando estas práticas estão estabelecidas. 70% 72% 72% Média do Estudo 56% 63% 47% 58% 50% 66% 41% 44% 45% 46% A organização entende o valor do gerenciamento de projetos Tem um PMO Processos padronizados usados em toda a organização Maturidade do gerenciamento de projetos Maturidade do gerenciamento de programas Maturidade do gerenciamento de portfólio % de iniciativas estratégicas bem-sucedidas com cada uma estabelecida % de iniciativas estratégicas bem-sucedidas sem cada uma estabelecida Figura 12: A maturidade dos processos leva a mais iniciativas estratégicas bem-sucedidas Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

17 RESULTADOS As organizações bem-sucedidas possuem um foco continuado nos resultados dos benefícios pretendidos de seus projetos e programas. A realização de benefícios é a prática de assegurar que o resultado de um projeto produz os benefícios projetados estabelecidos no caso de negócio. Isso é obtido pelo estabelecimento, mensuração e comunicação dos benefícios esperados das iniciativas de uma organização. A elevada maturidade da realização de benefícios está indissoluvelmente ligada ao sucesso dos projetos e iniciativas estratégicas. Apesar disso, nossa última pesquisa Pulse revela que menos de uma em cinco (17 por cento) organizações informa elevada maturidade na realização de benefícios. As organizações de alto desempenho são quase oito vezes mais propensas a serem maduras em seus processos de realização de benefícios (Figura 13). Maturidade da Realização de Benefícios Realização de benefícios madura 5% 39% 34% % das de alto desempenho % das de baixo desempenho Figura 13: A elevada maturidade de realização de benefícios predomina mais em organizações de alto desempenho. O retorno das organizações amadurecerem sua realização de benefícios vale o esforço: as organizações que informam serem altamente maduras na realização de benefícios veem uma média de 73 por cento de suas iniciativas estratégicas atendendo os objetivos e intenções do negócio originais (Figura 14). A Maturidade da Realização de Benefícios Leva ao Sucesso 73% Média do Estudo 56% 44% % de iniciativas estratégicas bem-sucedidas quando estabelecida % de iniciativas estratégicas bem-sucedidas quando não estabelecida Realização de benefícios madura Figura 14: Elevada maturidade de realização de benefícios leva a mais iniciativas estratégicas bem-sucedidas Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 17

18 CONCLUSÃO Nos últimos anos, as organizações enfrentaram ventos contrários, resultando em uma lacuna entre seu estado atual e sua visão de sucesso. A elevada agilidade organizacional e o alto alinhamento dos projetos e programas à estratégia de uma organização tornaram-se essenciais para navegar em um ambiente de mercado cada vez mais competitivo. As estratégias estão sendo moldadas pelas expectativas e demandas dos clientes e pelo modesto crescimento econômico global previsto para Este relatório Pulse of the Profession de 2014 revela um claro imperativo para as organizações tomarem atitudes agora para tornarem-se de alto desempenho e otimizarem suas práticas de gerenciamento de projetos para mitigar os milhões perdidos em projetos. Nossa pesquisa destaca três áreas focais que, uma vez desenvolvidas e aplicadas, levarão a maior sucesso dos projetos e iniciativas estratégicas: pessoas, processos e resultados. As organizações que desenvolvem essas competências perdem 12 vezes menos dinheiro e mitigam o alto custo do baixo desempenho Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

19 SOBRE A PULSE OF THE PROFESSION DO PMI Realizada desde 2006, a Pulse of the Profession do PMI é a pesquisa anual global de profissionais de gerenciamento de projetos. A Pulse of the Profession traça as principais tendências para o gerenciamento de projetos agora e no futuro. Ela apresenta pesquisa original de mercado que relata feedback e insights de gerentes de projetos, programas e portfólio, juntamente com uma análise de dados de terceiros. A mais nova edição da Pulse apresenta feedback e insights de mais de líderes e profissionais de gerenciamento de projetos pelas regiões da América do Norte; Ásia Pacífico; Europa, Oriente Médio e África (EMEA); América Latina e Caribe Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 19

20 REFERÊNCIAS 1 Unidade de Inteligência do The Economist. Por que as Boas Estratégias Falham: Lições para a Alta Administração. Julho de PMI. Relatório Detalhado Pulse of the Profession : O Impacto dos PMOs na Implementação da Estratégia. Novembro de Unidade de Inteligência do The Economist. Por que as Boas Estratégias Falham: Lições para a Alta Administração. Julho de PMI. Relatório Detalhado Pulse of the Profession : Agilidade Organizacional Unidade de Inteligência do The Economist. Economia Mundial: Últimas Premissas da Unidade de Inteligência do The Economist. 16 de dezembro de Pesquisa Global da McKinsey. Instantâneo das Condições Econômicas. Dezembro de Unidade de Inteligência do The Economist. Economia Mundial: Últimas Premissas da Unidade de Inteligência do The Economist. 16 de dezembro de IBM. A Empresa Ativada pelo Cliente: Insights do Estudo da Alta Administração Global. Outubro de Ib. 10 PwC. 10 Minutos sobre Construir a Organização Centrada nos Clientes, 16ª Pesquisa Anual Global com Diretores Executivos. Janeiro de Organizações de alto desempenho são aquelas que executam 80 por cento ou mais dos projetos no prazo, dentro do orçamento e atingindo os objetivos originais. 12 Organizações de baixo desempenho são aquelas que executam 60 por cento ou menos dos projetos no prazo, dentro do orçamento e atingindo os objetivos originais. 13 Em nossa última pesquisa Pulse, 12 por cento das organizações são consideradas de alto desempenho comparado com 29 por cento das organizações consideradas de baixo desempenho. 14 PMI. Relatório Detalhado Pulse of the Profession : A Vantagem Competitiva do Gerenciamento Eficaz de Talentos. Março de PMI. Gerenciando Mudanças nas Organizações: Um Guia da Prática PMI. Pulse of the Profession : O Alto Custo do Baixo Desempenho PMI. Relatório Detalhado Pulse of the Profession : O Impacto dos PMOs na Implementação da Estratégia. Novembro de Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

21 2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

22 Pequim Bangalore Bruxelas Buenos Aires Dubai Lelystad Bombaim Nova Delhi Filadélfia Porto Alegre Rio de Janeiro Shenzhen Cingapura Washington, D.C. PMI.org #PMIpulse Project Management Institute Centro de Operações Globais 14 Campus Blvd Newtown Square, PA EUA Tel: Fax: Project Management Institute. Todos os direitos reservados. PMI, o logotipo PMI, Making project management indispensable for business results e "Pulse of the Profession" são marcas do Project Management Institute, Inc. Para obter uma lista abrangente das marcas do PMI, contate o Departamento Legal do PMI. BRA (02-14) Making project management indispensable for business results.