UMA FERRAMENTA DE GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS

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1 UMA FERRAMENTA DE GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS

2 Palestrante Diego Jean de Melo Graduado em Engenharia de Produção pela UFSJ. Analista de Tempos & Métodos da Magneti Marelli Cofap Fabricadora de Peças Ltda. (2014 a 2016). Responsável pela implantação da OEE no setor de processamento de grãos da Saint-Gobain Materiais Cerâmicos. Um dos responsáveis pela implantação da OEE na Magneti Marelli Cofap. 2

3 Participantes Quem são alunos, profissionais ou alunos e profissionais? Alguém já teve contato com alguma linha de produção? Alguém já teve algum contato com algum tipo de KPI (Key Performance Indicator)? Alguém conhece a Overall Equipment Effectiveness (OEE)? 3

4 Key Performance Indicator (KPI) Key Performance Indicator (KPI) é utilizado em todas as empresas como medida do desempenho de sua produção. KPI é importante para que a empresa saiba como está seu rendimento e trace expectativas e estratégias para o futuro. Toda a empresa gira em torno dos seus KPI s de controle. 4

5 INTRODUÇÃO A EFICIÊNCIA GLOBAL DE EQUIPAMENTOS (OEE) 5

6 História da OEE A Toyota havia desenvolvido a Manutenção Produtiva Total, que por sua vez necessitava de um modelo de medição do desempenho de seus equipamentos. Com isso, a Eficiência Global de Equipamentos (OEE), teve sua origem com o Engenheiro Mecânico Seiichi Nakajima, considerado um dos gênios da manutenção. 6

7 História da OEE Nakajima verificou que existem três fatores importante que devem estar presente nos equipamentos: O equipamento não deveria estar parado; O equipamento deve ser produtivo; Os produtos gerados devem ser de boa qualidade. 7

8 História da OEE Nakajima afirmou que estes três elementos estão diretamente relacionados. Deste modo, estes deveriam ser a base para o indicador para a TPM. Com estes três elementos de base, Nakajima poderia encontrar problemas no processo que afetava as prioridade do Lean Manufacturing. 8

9 Requisitos dos clientes Qualidade Confiabilidade Velocidade Cliente Flexibilidade Custo 9

10 Base da OEE Para a base do indicador da OEE, Nakajima determinou o tempo. O Tempo dentro do Lean Manufacturing é considerado o recurso mais valioso que uma empresa possível. Com isso, a OEE foi determinada como percentual de todo o tempo que a empresa planeja para produção. OEE = Disponibilidade Performance Qualidade 10

11 Evolução da OEE Depois do sucesso da OEE dentro da TPM, e da sua expansão para outra empresas de diversos ramos, a OEE passou a ser parte de todo o planejamento de uma empresa. A aplicação da OEE se faz presente no planejamento de produção e principalmente no desenvolvimento de melhorias. 11

12 Estrutura da OEE O acompanhamento da OEE pode ser realizado semanalmente, quinzenalmente, mensalmente ou anualmente. É importante destacar que o acompanhamento da OEE dever ser realizado sempre em um determinado de mês fixo. Algumas empresas utilizam o acompanhamento diário visando ter o controle mais preciso do processo. 12

13 Acompanhamento em longo tempo Vantagens Grande quantidade de problemas identificados para serem melhorados. Projetos com grande probabilidade de alto retorno financeiro. Identificação dos indicadores críticos. Desvantagens Problemas encontrados após muito tempo de sua ocorrência. Valor da OEE baixo. Problemas críticos solucionados após muito tempo de sua ocorrência. 13

14 Acompanhamento em curto tempo Vantagens Identificação rápida das anormalidades do processo. Valor alto da OEE. Nivelamento dos valores da OEE. Desvantagens Poucos dados coletados para o desenvolvimento de projetos. Projetos com baixo retorno. Reuniões diárias para análise da OEE. 14

15 Recurso base O tempo é o recurso mais precioso de uma empresa, com isso deve ser bem utilizado. Todos os custos de uma empresa dependem diretamente do tempo. O planejamento de uma empresa é baseado no tempo que ela tem disponível. Um tempo perdido nunca mais poderá ser recuperado. 15

16 Estrutura da OEE Tempo Total Tempo de Carga Tempo Operacional Tempo Operacional Líquido Tempo Operacional Efetivo OEE 16

17 Tempo Total Todas as empresas possuem um tempo total para ser operado de 24 horas por dia. Tempo este considerado na primeira coluna de análise da OEE. Este dado não afeta o valor da OEE, mas deve ser considerado. Este indicador representa o intervalo de análise que será empregado para a OEE. 17

18 Tempo de Carga Tempo de carga é o tempo que a empresa realmente planeja para utilizar durante o tempo total. Este indicador não afeta a OEE, porém é a base de cálculos. Este indicador deve ser cuidadosamente planejado para não haver sobrecarga ou ociosidade do processo. 18

19 Paradas Planejadas Os tempos que devem ser retirados do tempo total para gerar o tempo de carga são as chamadas paradas planejadas. As paradas planejadas são todas aquelas nas quais são de conhecimento prévio. A primeira parada planejada que surgiu foi a manutenção preventiva. 19

20 Tipos de paradas planejadas Paradas Planejadas Finais de semana Refeição Pausa Treinamento Manutenção Planejada 20

21 Exemplo de cálculo do Tempo de Carga a) Uma indústria de cosméticos deseja realizar o acompanhamento do indicador de OEE diariamente de uma de sua máquina mais improdutiva se comparada com as demais. Inicialmente a empresa lista suas paradas planejadas para retirar do Tempo Total. A Tabela 1.1 lista todas as paradas planejadas que a indústria irá ter no dia seguinte de produção. Sabendose que a indústria trabalha em 2 turnos de 8 horas cada turno e com base nos dados informados, qual será o Tempo de Carga para o dia seguinte de produção? 21

22 Resolução Parada Duração Frequência Diálogo de segurança 15 minutos 1 vez por turno Ginastica laboral 15 minutos 1 vez por turno Refeição 1 hora 1 vez por turno Limpeza dos tanques 15 minutos 1 vez por turno Análise do produto 15 minutos 2 vezes por turno Tempo Total = 2 turnos x 8 horas = 16 horas Tempo de paradas planejadas = 2 X (1 + (( x 2) / 60)) = 4,50 horas Tempo de Carga = 16 horas 4,50 horas = 11,50 horas 22

23 Hora de praticar 23

24 Gabarito dos exercícios b) Tempo Total = 96 horas / Tempo de Carga = 66 horas c) Tempo Total = 744 horas / Tempo de Carga = 363 horas d) Tempo Total = 48 horas / Tempo de Carga = 37,5 horas e) Tempo Total = 160 horas / Tempo de Carga = 104 horas 24

25 Tempo Operacional O Tempo Operacional é o primeiro indicador que está ligado diretamente com o resultado da OEE. Foi desenvolvido para indicar quanto tempo realmente o equipamento esteve operando. Este indicador é afetado pelas paradas não programadas. 25

26 Paradas não programadas Paradas não programadas ocorrem em todas as empresas por diversos fatores diferentes. Estas paradas por não serem planejadas reduz o tempo de operação do equipamento, que não irá mais atender todo o volume programado no Tempo de Carga. 26

27 Tipos de paradas não planejadas As paradas não planejadas se dividem em dois grupos: Dowtime: Paradas que ocorreram casualmente sem qualquer tipo de previsão possível. Paradas que se enquadram neste grupo devem ser investigadas minuciosamente. Stop time: Paradas que conforme vão sendo melhoradas e o processo evoluindo, podem se tornar paradas planejadas. 27

28 Downtime Dowtime técnico: Falha no equipamento que afeta a máquina ou o processo. Downtime operacional: Operação fora das especificações, erros do operador, equipamento ajustado fora dos padrões ideias, entre outros. Dowtime qualidade: Suprimentos e matérias-primas fora das especificações, problemas de controle de processo, testes não planejados, inspeções desnecessárias, produtos não manufaturáveis e sujeira oriunda do produto ou processo. 28

29 Stop time Stop Time Operacional: Limpeza de equipamento, troca de produto, realização de setup, entre outros. Stop Time Induzido: Parada na linha ocorrida por fatores externos, fatores não relacionados com a máquina. Paradas típicas dessa classificação é a falta de material de processos anteriores, falta de entrega de matéria prima pelos fornecedores. 29

30 Registro de paradas não planejadas Paradas não-programadas Falta de material prima Falta de colaborador Manutenção corretiva Inspeção de contenção Regulagem Setup Muitas paradas mesmo não sendo planejadas ocorrem com uma certa frequência. Estas paradas devem ser documentas de forma que o registro delas se torne mais fácil durante o processo. É importante analisar algum histórico de paradas da empresa para que se inicie a implantar a OEE com maior facilidade. 30

31 Disponibilidade Disponibilidade = Tempo Operacional Tempo de Carga A Disponibilidade é o primeiro indicador de porcentagem que integra a OEE. A Disponibilidade representa quanto tempo foi utilizado em relação ao tempo de carga. Com a definição da Disponibilidade, alguns pontos de melhoria se torna possível de ser identificado. A Disponibilidade deve ser calculada após o tempo operacional. 31

32 Exemplo de Tempo Operacional e Disponibilidade a) Uma indústria de pipocas para micro-ondas está implantando em sua principal planta o indicador de OEE no equipamento de ensacamento de milhos. Inicialmente os gerentes decidem analisar o desempenho da OEE por duas semanas. A Tabela 1.6 ilustra todas as paradas ocorridas durante estas duas semanas. Sabe-se que a indústria opera em 2 turnos de 8 horas cada durante 6 dias por semana. Com base em tais dados qual é o Tempo Operacional do equipamento? Qual a Disponibilidade do equipamento? Qual seria seu foco para otimizar tal operação? 32

33 Resolução Tempo Total = 2 turnos x 8 horas x 6 dias x 2 semanas = 192 horas Tempo de paradas planejadas = 46 horas Tempo de Carga = 192 horas 46 horas = 146 horas Tempo de paradas não planejadas = 43 horas Tempo Operacional = 103 horas Disponibilidade = 70,55% Foco de projeto = Troca de tipo de milho 33

34 Hora de praticar 34

35 Gabarito dos exercícios b) Tempo Total = 152 horas / Tempo de Carga = 120,33 horas / Tempo Operacional = 96,5 horas / Disponibilidade = 80,19% c) Tempo Total = 168 horas / Tempo de Carga = 160 horas / Tempo Operacional = 128 horas / Disponibilidade = 80% d) Tempo Total = 160 horas / Tempo de Carga = 125 horas / Tempo Operacional = 101,67 horas / Disponibilidade = 81,33% 35

36 Gabarito dos exercícios e) Tempo Total = 384 horas / Tempo de Carga = 368 horas / Tempo Operacional = 225,17 horas / Disponibilidade = 61,19% 36

37 Tempo Operacional Líquido Este indicador consiste no tempo em que o equipamento, durante o tempo em que passou em produção, realmente gerou produtos para a indústria. É necessário que se tenha o tempo de ciclo do equipamento para se calcular este indicador. Para esta análise é importante que o tempo de ciclo seja sempre atualizado. 37

38 Tempo de ciclo Algumas indústrias possuem equipamentos em que o tempo de ciclo já é determinado pelo fabricante. Este tipo de equipamento é presente em alta tecnologia. A maioria das empresas utilizam de métodos tradicionais para obter o tempo de ciclo de seus equipamentos. Os métodos tradicionais de análise de tempo de ciclo são de síntese de dados elementares, sistemas de tempos e movimentos predeterminados, estimativa analítica e amostragem de atividade. 38

39 Síntese de Dados Elementares A síntese de dados elementares é aplicada principalmente na inserção de novos equipamentos na indústria. A síntese de dados elementares consiste em coletar o tempo de ciclo de um equipamento similar ao que será instalado na indústria. Caso não haja equipamento com a mesma função, a coleta é então realizada no equipamento com as características mais próximas possíveis. 39

40 Tempos e Movimentos Predeterminados Vem sendo amplamente aplicado em industrias onde o tempo de ciclo é determinado pelo processo manual. Esta técnica consiste em primeiramente determinar o método de trabalho a ser desempenhado para depois identificar o tempo de ciclo da operação. As técnicas mais comuns são MTM-1, MTM-2, MTM-UAS e MTM-MEK. 40

41 Estimativa analítica Consiste em determinar o tempo de ciclo dos equipamentos conforme a experiência obtida por pessoas que tem contato direto com o equipamento ou linha de produção. Para este tipo de análise os membros a determinarem o tempo de ciclo do processo tem que ter amplo conhecimento do processo. 41

42 Amostragem de Atividade Conhecida também como cronoanálise, é uma técnica utilizada largamente por muitas industrias do mundo. O número da amostra varia de acordo com o tempo de ciclo de cada atividade. Em processos com tempo de ciclo mais longos é inviável coletar uma grande quantidade de amostras. Uma regra comum utilizada em procedimentos estatísticos é que uma amostra superior a 50 caracteriza uma amostragem confiável. 42

43 Tempo Operacional Líquido Em processos que o tempo de ciclo é determinado em tempo para se produzir uma unidade utiliza-se a seguinte formula: Tempo Operacional Líquido = Peças Tempo de Ciclo Em processos que o tempo de ciclo é determinado pelo número de peças produzidos em um intervalo de tempo utiliza-se a seguinte formula: Tempo Operacional Líquido = Peças Tempo de Ciclo 43

44 Performance Após a identificação do Tempo Operacional Líquido, é possível determinar o segundo indicador da OEE. Performance = Tempo Operacional Líquido Tempo Operacional Com a definição da Performance se torna visível o potencial que o equipamento ou processo está desempenhando. Muitas equipes de manutenção se dedicam a este indicador para se orientar em soluções de grandes perdas da indústria. 44

45 Exemplo de Tempo Operacional Líquido e Performance a) O gerente de uma indústria de impressão de jornal decide implantar em sua principal impressora o indicador de OEE e analisar seus resultados a cada quatro semanas. Seu objetivo é verificar o quanto seu equipamento está rendendo conforme o planejado, visto que a demanda tenderá a aumentar. Em sua primeira análise o equipamento trabalhou nos 3 turnos de 8 horas todos os dias. As paradas foram registradas pelos colaboradores do equipamento e estão descritas na Tabela O gerente verificou com o supervisor de produção que neste período a produção foi de jornais impressos. O Gerente verificou com o departamento de Engenharia de Tempos e Métodos que tempo de ciclo do equipamento é de papeis impressos por hora de produção. Como o equipamento não detectou problemas de qualidade o gerente decidiu verificar apenas os indicadores de Disponibilidade e Performance. Qual foi o valor encontrado pelo gerente nestes dois indicadores? Considerando o indicador de Qualidade a 100%, qual seria o valor da OEE do equipamento? 45

46 Resolução Tempo Total = 3 turnos x 8 horas x 7 dias x 4 semanas = 672 horas Tempo de paradas planejadas = 16 horas Tempo de Carga = 672 horas 16 horas = 656 horas Tempo de paradas não planejadas = 109,83 horas Tempo Operacional = 656 horas 109,83 horas = 546,17 horas Disponibilidade = 83,26% Tempo Operacional Líquido = 391,52 horas Performance = 71,68% 46

47 Hora de praticar 47

48 Gabarito dos exercícios b) Tempo Total = 176 horas / Tempo de Carga = 135 horas / Tempo Operacional = 99,5 horas / Disponibilidade = 73,70% / Tempo Operacional Líquido = 67,16 horas / Performance = 67,50% c) Tempo Total = 160 horas / Tempo de Carga = 120 horas / Tempo Operacional = 92,42 horas / Disponibilidade = 77,01% / Tempo Operacional Líquido = 72,87 horas / Performance = 78,85% d) Tempo Total = 264 horas / Tempo de Carga = 211,5 horas / Tempo Operacional = 133,58 horas / Disponibilidade = 63,16% / Tempo Operacional Líquido = 100,49 horas / Performance = 75,23%. 48

49 Gabarito dos exercícios e) Tempo Total = 48 horas / Tempo de Carga = 39 horas / Tempo Operacional = 29,62 horas / Disponibilidade = 75,94% / Tempo Operacional Líquido = 22,62 horas / Performance = 76,38% 49

50 Qualidade A qualidade de materiais e componentes tem valor significativo para o desenvolvimento de uma indústria. Em algumas empresas a qualidade do produto representa questão de risco para o cliente. É muito importante que problemas de qualidade sejam identificados e registrados para que sejam tratados. 50

51 Tempo Operacional Efetivo O Tempo Operacional Efetivo refere-se ao tempo de processo planejado, onde ouve produção e os produtos estão dentro dos padrões de qualidade. Por ser o ultimo indicador, este representa um resultado de grande importância. 51

52 Tempo Operacional Efetivo TOE = TOL Nº Peças rejeitadas Tempo de Ciclo Onde: TOE: Tempo Operacional Efetivo TOL: Tempo Operacional Líquido 52

53 Registro de produtos defeituosos Passo 1: Levante todos os defeitos potenciais na peça ou produto que está sendo fabricado. Passo 2: Padronização dos defeitos. Os defeitos levantados devem ser padronizados com códigos de forma a facilitar para o operador ao documentar o defeito. Passo 3: Treinamento do Operador. Este passo é importante que o operador esteja ciente do que representa cada defeito e como ele deve ser documento. 53

54 Qualidade Ele é responsável por representar a porcentagem de produtos que foram produzidos com qualidade aceitável em relação ao número total produzido. O cálculo do percentual de qualidade existem duas maneiras de serem calculadas. O primeiro método consiste em calcular a partir de peças aprovadas em relação ao total de peças produzidas. O segundo método consiste em calcular a partir do Tempo Operacional Efetivo em relação ao Tempo Operacional Líquido. Qualidade = Peças aprovadas Total de peças produzidas Qualidade = Tempo Operacional Efetivo Tempo Operacional Líquido 54

55 Exemplo de Tempo Operacional Líquido e Qualidade a) Uma empresa de notebooks deseja verificar se seu equipamento de montagem de tela está com o índice de qualidade conforme planejado para cada mês de 98%. Para verificar este índice, o supervisor do setor implantou um documento em que o operador registra o número de peças defeituosas que sairiam da máquina após a montagem. No final de um mês o supervisor recolheu todos os registros e verificou que das 785 peças, 39 peças apresentaram algum defeito. Com isso o supervisor pode concluir que seu processo está dentro do planejado? 55

56 Resolução Total de peças = 785 peças Peças defeituosas = 39 peças Peças aprovadas = 746 peças Qualidade = 95,03% A produção está fora do planejado 56

57 Hora de praticar 57

58 Gabarito dos exercícios b) Tempo Operacional Efetivo = 65,07 horas / Qualidade = 87,14%. c) Qualidade = 97,77%. O índice é aceitável. d) Semana Tempo Operacional Efetivo Qualidade 1 5,70 99,00% 2 5,12 97,00% 3 6,84 95,00% 4 8,03 95,00% 5 4,69 94,00% 6 4,56 95,00% 7 3,80 88,00% 8 3,51 87,00% 58

59 Gabarito dos exercícios e) Qualidade = 90,98%. Não está dentro do índice exigido pela empresa 59

60 Cálculo da OEE Após identificados todos os tempos e porcentagem dos indicadores que compõem a OEE, pode-se definir seu valor. Para o calculo da OEE é importante que os dados obtidos para desenvolve-lo seja reais, evitando que a empresa se posicione de forma errada diante seus problemas. A OEE pode ser definida de duas formas distintas: Forma de tempo; Forma de porcentagem. 60

61 OEE em Tempo A OEE em tempo, mais utilizado em horas, representa o tempo em que o equipamento realmente gerou benefícios para a empresa. A OEE em tempo é um indicador recomendado para ser apresentado a toda a equipe envolvida diretamente com o equipamento. A comparação do resultado da OEE em tempo deve ser feita com o tempo planejado de produção. OEE = Tempo Operacional Efetivo 61

62 OEE em porcentagem A OEE em porcentagem é a representação clássica deste indicador. A porcentagem representa quanto do tempo planejado foi realmente convertido em benefício para a empresa. A OEE em porcentagem é composta pelos indicadores de Disponibilidade, Performance e Qualidade. Devido a iteração entre os indicadores, o valor obtido pela OEE sempre será inferior ou igual ao menor valor dentre os indicadores. OEE = Disponibilidade Performance Qualidade 62

63 OEE em porcentagem Disponibilidade Performance Qualidade A porcentagem da OEE pode ser calculada de outras formas. As formas mais conhecidas são denominadas de método clássico e método rápido. 63

64 Método clássico da OEE O método clássico é o que utilizamos até este momento. Os benefícios do método clássico são: Conversão dos dados coletados em gráficos representativos. Identificação dos indicadores que representam maior perda na OEE. Visão dos efeitos das alterações de cada indicador na OEE. Planejamento de melhorias de cada indicador. 64

65 Método de Cálculo Rápido da OEE O método de cálculo rápido da OEE é recomendado para se verificar como está o valor da OEE antes do resultado detalhado ser obtido. Outra aplicação importante do cálculo da OEE pelo método rápido e para comprovação do resultado do método clássico. A maior vantagem do método rápido é a baixa probabilidade de erro. Pois este método utiliza poucas variáveis. OEE = σ Nº Peças Aprovadas Tempo de Ciclo Tempo de Carga 65

66 Hora de praticar 66

67 Implantação da OEE 67

68 Implantação da OEE Passo 1: Período de análise. Deve-se definir quanto tempo de análise será a OEE (diária, semanal, mensal, etc.). Passo 2: Definição do Tempo Total. Deve-se verificar e definir quantos turnos e quantas horas para cada turno a empresa irá operar. Passo 3: Paradas planejadas. Deve-se definir todas as paradas planejadas que a empresa irá adotar. 68

69 Implantação da OEE Passo 4: Paradas não planejadas. Essas paradas devem ser padronizadas de modo que o registro e o acompanhamento delas sejam simplificados. Passo 5: Levantamento dos tempos de ciclo. Deve-se registrar todos os produtos que irão passar pelo equipamento. Passo 6: Definição dos defeitos do produto. Deve-se registrar todos os possíveis problemas que o produto poderá vir ocorrer. 69

70 Implantação da OEE Passo 7: Documento padrão de registro. Deve-se definir um documento padrão onde os operadores irão registrar todas as paradas, volume de produto processado e rejeitado. Passo 8: Treinamento dos operadores. Passo 9: Definição do programa de acompanhamento. Deve-se definir como será o programa em que os dados registrados pelos operadores serão inseridos. 70

71 Documento de preenchimento 71

72 Desenvolvimento de melhorias Com a implantação da OEE completada e obtenção dos primeiros resultados, pode-se iniciar o processo de desenvolvimento de melhorias do processo. Caso os passos de implantação sejam seguidos rigorosamente, o desenvolvimento de melhorias se torna um processo simples de ser realizado. 72

73 Desenvolvimento de melhorias Passo 1: Classificação do equipamento. Caso a OEE seja aplicada em mais de um equipamento, deve-se definir qual o equipamento apresenta a maior perda. Passo 2: Classificação das perdas. Deve-se classificar as maiores perdas do processo. Passo 3: Definição do método de análise. Existem diversos métodos de análise de problemas. 73

74 Desenvolvimento de melhorias Passo 4: Definição e implantação das melhorias. Passo 5: Acompanhamento. Após a consolidação da implantação da melhoria, a OEE deve ser observada principalmente sobre a alteração realizada. Passo 6: Atualização da OEE. Com a confirmação do resultado alcançado, devese registrar o projeto desenvolvido e demonstrar o novo valor da OEE. 74

75 Classificação de equipamento 75

76 Aspectos financeiros da OEE 76

77 Aspectos financeiros da OEE A OEE tem impacto forte no quesito financeira de todas as empresas. A OEE pode prevenir contra gastos extras, ampliando a capacidade já instalada na empresa. Reduzindo gastos desnecessários que a empresa faz para se conseguir alcançar um volume de produto exigido pelo mercado consumidor. 77

78 Caso Base Uma indústria opera durante 320 dias correspondendo a horas de trabalho. Os 45 dias restantes para completar 365 dias foram definidos como folgas, férias e manutenção planejada. Neste ano em análise foi produzido um volume total de 1 milhão de unidades. O valor de cada unidade para a empresa é de 100 reais. Deste modo, a receita da empresa durante o ano analisado foi de 100 milhões de reais. 78

79 Custos da Empresa Material direto: São matérias primas que a empresa utiliza para compor fisicamente o produto. Mão-de-obra direta: São os salários dos operadores que trabalham diretamente na produção. Despesa indireta: São todos os custos que a empresa possui que não são classificados como material direto e mão-de-obra direta. 79

80 Parâmetros Financeiros (milhões de reais) Despesas Materiais diretos usados: R$ 25 Mão-de-obra direta: R$ 24 Despesas indiretas Depreciação: R$ 2,5 Serviços essenciais: R$ 3,4 Segurança: R$ 1,5 Impostos de propriedade: R$ 2,8 Mão-de-obra indireta: R$ 3,9 Fornecedores: R$ 2,1 Outras despesas indiretas: R$ 1,8 Despesas Operacionais Despesas de Venda: R$ 16 Despesas Administrativas: R$ 8 Lucro Operacional: Ganho Antes dos Juros e Impostos (EBIT): R$ 9 80

81 Dados complementares OEE da empresa era de 60,0%, relativo a 65% de Disponibilidade, 97% de Performance e 95% de Qualidade. A empresa trabalho com mix de produtos que possuem o mesmo tempo de ciclo. Com base nas formulas de OEE e Tempo Operacional Teórico, pode-se definir que a Taxa de Velocidade Ideal é de 217 unidades por hora. Taxa de Velocidade Ideal = Quantidade de Produtos Bons Tempo Programado OEE 81

82 Aumento da OEE e volume constante A OEE aumenta para 66%, referente a 71,6% de Disponibilidade, 97% de Performance e 95% de Qualidade. O aumento da OEE em 6% corresponde a um aumento de melhoria no processo todo em 10%. Mantendo-se a taxa de velocidade ideal do processo de 217 unidade por hora de produção e a produção de 1 milhão de unidades, com o aumento da OEE o Tempo Programado sofrerá uma redução. 82

83 Aumento da OEE e volume constante Tempo Programado = Quantidade de Produtos Bons Taxa de Velocidade Ideal OEE O tempo programado passou de horas para horas. Considerando que 96 horas foram destinadas a treinamentos, a despesas diretas com mão de obra passa de 24 milhões de reais para 22,1 milhões de reais. Despesas Diretas de Mão de Obra = milhões

84 Parâmetros Financeiros (milhões de reais) Despesas Materiais diretos usados: R$ 25 Mão-de-obra direta: R$ 22,1 Despesas indiretas Depreciação: R$ 2,5 Serviços essenciais: R$ 3,4 Segurança: R$ 1,5 Impostos de propriedade: R$ 2,8 Mão-de-obra indireta: R$ 3,9 Fornecedores: R$ 2,1 Outras despesas indiretas: R$ 1,8 Despesas Operacionais Despesas de Venda: R$ 16 Despesas Administrativas: R$ 8 Lucro Operacional: Ganho Antes dos Juros e Impostos (EBIT): R$ 10,9 84

85 Aumento da OEE e do volume de produção A OEE aumenta para 66%, referente a 71,6% de Disponibilidade, 97% de Performance e 95% de Qualidade. As horas economizadas serão utilizadas para a produção, fazendo atingir sua capacidade máxima. Considerando que além das horas planejadas, foram adicionadas mais 96 horas referente a treinamento dos operadores 85

86 Aumento da OEE e do volume de produção Considerando o Tempo Programado de horas e a taxa de velocidade ideal (R) de 217 unidades por hora, a quantidade de produtos conformes considerando o aumento da OEE seria de 1,10 milhões. Quantidade de Produtos Bons = Tempo Programado R OEE 86

87 Aumento da OEE e do volume de produção A quantidade de produtos conformes seria de 1,10 milhões, aumentando o volume de produção em 10%. A venda líquida passa de 100 milhões de reais para 110 milhões de reais. O custo anual com materiais aumenta também na mesma proporção, passando de 25 milhões de reais para 27,5 milhões de reais. Despesas de Mão de Obra = milões 87

88 Parâmetros Financeiros (milhões de reais) Despesas Materiais diretos usados: R$ 27,5 Mão-de-obra direta: R$ 24,3 Despesas indiretas Depreciação: R$ 2,5 Serviços essenciais: R$ 3,4 Segurança: R$ 1,5 Impostos de propriedade: R$ 2,8 Mão-de-obra indireta: R$ 3,9 Fornecedores: R$ 2,1 Outras despesas indiretas: R$ 1,8 Despesas Operacionais Despesas de Venda: R$ 17,6 Despesas Administrativas: R$ 8 Lucro Operacional: Ganho Antes dos Juros e Impostos (EBIT): R$ 14,6 88

89 Impacto da OEE no Retorno Sobre Ativos (ROA) Segundo Gaber et al. (1993) O Retorno Sobre Ativos (ROA), também denominado de razão de produtividade, é calculado dividindo o lucro operacional anual pela média dos ativos totais empregados durante o ano. Retorno Sobre Ativos = Lucro Operacional Média dos Ativos Totais 89

90 Parâmetros Financeiros (milhões de reais) Despesas Materiais diretos usados: R$ 25 Mão-de-obra direta: R$ 24 Despesas indiretas Depreciação: R$ 2,5 Serviços essenciais: R$ 3,4 Segurança: R$ 1,5 Impostos de propriedade: R$ 2,8 Mão-de-obra indireta: R$ 3,9 Fornecedores: R$ 2,1 Outras despesas indiretas: R$ 1,8 Despesas Operacionais Despesas de Venda: R$ 16 Despesas Administrativas: R$ 8 Lucro Operacional: Ganho Antes dos Juros e Impostos (EBIT): R$ 9 90

91 Impacto da OEE no Retorno Sobre Ativos (ROA) Considerando que o ROA da empresa seja de 10%, pode-se definir que a média dos ativos totais é de 90 milhões de reais. A grande maioria das empresas dividem seus ativos em atuais e longo prazo, no qual os valores médios dos ativos são divididos entre 50% para cada parte, sendo assim, 45 milhões para cada parte. 91

92 Impacto do aumento da OEE no Retorno Sobre Ativos (ROA) Considerando o aumento da OEE de 60% para 66%, sendo a venda de produtos constante, a parte variável dos ativos totais se mantem constante, ou seja, 45 milhões de reais. Com o aumento da OEE, a despesa de mão-deobra mão de obra reduz, passando de 24 milhões de reais para 22,1 milhões de reais. Uma vez que a redução foi de 698 horas, porém 96 horas adicionadas para o treinamento de operadores. 92

93 Parâmetros Financeiros (milhões de reais) Despesas Materiais diretos usados: R$ 25 Mão-de-obra direta: R$ 22,1 Despesas indiretas Depreciação: R$ 2,5 Serviços essenciais: R$ 3,4 Segurança: R$ 1,5 Impostos de propriedade: R$ 2,8 Mão-de-obra indireta: R$ 3,9 Fornecedores: R$ 2,1 Outras despesas indiretas: R$ 1,8 Despesas Operacionais Despesas de Venda: R$ 16 Despesas Administrativas: R$ 8 Lucro Operacional: Ganho Antes dos Juros e Impostos (EBIT): R$ 10,9 93

94 Impacto do aumento da OEE no Retorno Sobre Ativos (ROA) Considerando a Equação de ROA, o valor passa a ser de 12,1%. Neste caso o aumento na OEE de 10% representa um aumento no ROA de 21%. 94

95 Impacto do aumento da OEE e do volume de produção no Retorno Sobre Ativos (ROA) Com o aumento da OEE de 60% para 66%, aumentando também o volume de produção, atingindo a capacidade total, o volume de produção foi de 1,1 milhão de unidades. Com o valor unitário de 100 reais, o valor total é de 110 milhões de reais. Considerando ainda um tempo adicional de 96 horas referente a treinamento, o custo da mão-deobra passa de 24 milhões para 24,3 milhões. Despesas com materiais diretos e vendas também seguirão um aumento de mesma proporção, 10%. 95

96 Parâmetros Financeiros (milhões de reais) Despesas Materiais diretos usados: R$ 27,5 Mão-de-obra direta: R$ 24,3 Despesas indiretas Depreciação: R$ 2,5 Serviços essenciais: R$ 3,4 Segurança: R$ 1,5 Impostos de propriedade: R$ 2,8 Mão-de-obra indireta: R$ 3,9 Fornecedores: R$ 2,1 Outras despesas indiretas: R$ 1,8 Despesas Operacionais Despesas de Venda: R$ 17,6 Despesas Administrativas: R$ 8 Lucro Operacional: Ganho Antes dos Juros e Impostos (EBIT): R$ 14,6 96

97 Impacto do aumento da OEE no Retorno Sobre Ativos (ROA) Com o aumento do volume de produção, o valor da média dos ativos totais também aumenta. Os valores dos ativos atuais irão aumentar na mesma proporção, apenas os ativos totais de longo prazo se manterá constante. Desta forma a média dos ativos totais passa de 90 milhões de reais para 94,5 milhões de reais. Com isso, o valor do ROA passa de 10% para 15,4%. Deste modo, o aumento da OEE de 10% e produzindo a capacidade total existente, o valor do ROA tem um aumento de 54%. 97

98 Maximizando o resultado da OEE 98

99 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto é uma ferramenta para identificar problemas a serem priorizados, sendo visíveis os problemas vitais e triviais. O Diagrama de Pareto, conhecido também como 80-20, é uma representação gráfica que demonstra que 20% dos fatores correspondem a 80% dos resultados. Essa ferramenta auxilia em direcionar esforços para poucas causas, permitindo resultados mais efetivos. 99

100 Diagrama de Pareto Definir o sistema a ser analisado e os fatores a serem coletados; Realizar a coleta de dados; Descrever todos os fatores registrados e seus respectivos valores ocorridos; Classificar os fatores em ordem decrescente; Calcular os percentuais de cada fator; e Calcular o percentual acumulado dos fatores. 100

101 Diagrama de Pareto 101

102 Diagrama de Ishikawa Conhecido também como diagrama Espinha-de- Peixe, o diagrama de Ishikawa foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em Seu principal objetivo é explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição ou um problema específico. Para a construção do diagrama de Ishikawa deve-se estabelecer claramente o problema, ou seja, o efeito a ser analisado. 102

103 Diagrama de Ishikawa Método Máquina Medida Problema Meio Ambiente Material Mão-de-Obra 103

104 Análise porque - porque No conceito Lean Manufacturing o questionamento da ocorrência de um problema é uma das ferramentas mais recomendas e utilizadas para identificar a causa raiz do problema. Esta técnica consiste em fazer a pergunta porque para um determinado evento, para a resposta obtida se pergunta novamente o porque do problema ter ocorrido. 104

105 Passos análise porque - porque Ter uma imagem mental clara de como os processos técnicos deveriam funcionar. Ser capaz de identificar corretamente o ponto de causa onde o processo técnico se comporta mal. Listar os fatores potenciais da variação e testálos um a um até que você possa confirmar a principal relação entre causa e efeito. E depois perguntar por quê. 105

106 Exemplo análise porque - porque Por que a máquina parou? Aconteceu uma sobrecarga e o fusível estourou. Por que aconteceu uma sobrecarga? O rolamento não estava suficientemente lubrificado. Por que ele não estava suficientemente lubrificado? A bomba de lubrificação não estava bombeando suficientemente. Por que ela não estava bombeando suficientemente? A haste da bomba de lubrificação estava gasta e causando ruídos. Por que a haste estava gasta? Não havia um filtro e os restos de metais entravam na bomba. 106

107 Single Minute Exchange of Die (SMED) Single Minute Exchange of Die (SMED) teve sua origem com Shigeo Shingo em Atualmente representa uma das principais ferramentas que compõe o Lean Manufacturing. Seu principal objetivo é reduzir o tempo de troca de ferramentas para menos de um digito de minuto. 107

108 Etapas de desenvolvimento do SMED O SMED é composto por um estágio preliminar e mais três estágios. Estágio preliminar: Deve-se analisar o setup do processo. Nesse momento o setup interno não se difere de setup externo. Primeiro Estágio: Deve ser realizado a separação entre setup interno de externo. Segundo Estágio: Deve-se converter o maior número de atividades de setup interno para setup externo. Terceiro Estágio: Deve-se reduzir os tempos de setup interno e externo ao máximo possível. 108

109 Sistema de Troca Rápida de Ferramenta 109

110 Produtividade Efetiva Total dos Equipamentos (TEEP) 110

111 Produtividade Efetiva Total dos Equipamentos (TEEP) A Produtividade Efetiva Total dos Equipamentos (TEEP) representa uma evolução da OEE. Se inicia a utilizar este indicador após a OEE atingir os padrões mundiais de 85%, referente a Disponibilidade de 90%, Performance de 95% e Qualidade de 99,9%. TEEP busca otimizar as atividades consideradas como paradas planejadas. 111

112 Produtividade Efetiva Total dos Equipamentos (TEEP) Ao utilizar a TEEP se torna possível analisar o quanto a empresa desperdiça de seu tempo total com atividades consideradas como planejadas. Muitas atividades planejadas por não afetar a OEE são planejadas com alto tempo, o que reduz a capacidade da empresa. Os trabalhos de melhorias realizado em paradas planejadas são em grande parte mais complexos que as paradas não planejadas. 112

113 Produtividade Efetiva Total dos Equipamentos (TEEP) A formula da TEEP busca identificar o quanto do Tempo Operacional Efetivo representa no Tempo Total. O indicador da TEEP será na maioria das vezes menor que a OEE, em algumas vezes igual a OEE, porém nunca maior que a OEE. É inevitável que se otimize o indicador da OEE para assim verificar a TEEP. TEEP = Tempo Operacional Efetivo Tempo Total 113

114 Recomendação 114

115 Obrigado pela sua atenção! 115