GMAP UNISINOS. Planejamento Sistêmico Estratégico AGB PEIXE VIVO #3 16/05/12

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1 Planejamento Sistêmico Estratégico AGB PEIXE VIVO #3 16/05/12

2 AGENDA 16/05/2012 Inicio Término Duração Atividade Dinâmica 09:00 09:20 00:20 Posicionamento metodológico plenária 09:20 09:50 00:30 Revisão última reunião plenária 09:50 10:30 00:40 Apresentação estrutura sistêmica revisada plenária 10:30 10:50 00:20 Café 10:50 11:50 01:00 Exercicio ampliação estrutura sistêmica grupos 11:50 12:30 00:40 Apresentação da ampliação da estrutura sistêmica plenária 12:30 13:30 01:00 Almoço 13:30 14:10 00:40 Teoria sobre arquétipos plenária 14:10 15:30 01:20 Exercício de arquétipos grupos 15:30 15:50 00:20 Café 15:50 16:30 00:40 Apresentação arquétipos plenária 16:30 17:00 00:30 Próximos passos e autopsia plenária

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6 Novos Participantes Maria Helena (USIMINAS) Raquel (FERROUS) 6

7 09:00 09:20 Posicionamento metodológico

8 Grupos Cronograma Reuniões proposto 1ªR Responsáveis Condutor, Consultivo e Executivo 11/04/2012 Tarefa Executivo Coleta de dados Datas Atividades Produto Nivelamento conceitual, consenso do Lista de Variáveis foco do trabalho, descrição dos eventos e desdobramento em variáveis Tarefa Condutor Elaboração dos padrões de comportamento 2ªR 3ªR Condutor, Consultivo e Executivo Condutor, Consultivo e Executivo 02/05/ /05/2012 Linguagem Sistêmica e estruturas sistêmicas preliminares Elaboração da Estrutura Sistêmica via análise de correlações Gráficos de padrões de comportamento Relato das análises Estrutura(s) Sistêmicas(s) Parcial(is) Tarefa Condutor Consolidação da Estrutura Sistêmica Estrutura Sistêmica Consolidada Condutor, Consultivo Enriquecimento da Estrutura Sistêmica via Estrutura Sistêmicas Refinada 4ªR 22/05/2012 e Executivo arquétipos Tarefa Condutor Consolidação da Estrutura Sistêmica Estrutura Sistêmica Consolidada Condutor, Consultivo Validação da estrutura sistêmica e modelos Estrutura Sistêmica com Modelos 5ªR 06/06/2012 e Executivo mentais Mentais Primeira Versão do Modelo Tarefa Executivo Construção inicial do modelo computacional Computacional Condutor, Consultivo Descrição dos Cenários 6ªR 13/06/2012 Visualização de Cenários e Executivo Tarefa 7ªR Tarefa 8ªR Executivo Condutor, Consultivo 04/07/2012 e Executivo Consultivo e Executivo Condutor, Consultivo e Executivo 18/07/2012 Continuação de Cenários. Validação do Modelo Computacional Visualização de Cenários com uso do Modelo Computacional Desenvolvimento do trabalho de revisão do plano diretor e pontos de alavancagem Aprendizagens estratégicas: diretrizes e pontos de alavancagem Versão final do Modelo Computacional Exercício de visualização dos cenários Posicionamento e ações estratégicas da AGBPV

9 Método Sistêmico - PSPC 1 - Cash Cost - Cel JACAREÍ - US$ / ton 1, Custos Variáveis Cel JACAREÍ - US$ / ton 0,90 1, Custos Variáveis Cel JACAREÍ "Sem Madeira" - US$ / ton 0,27 0,59 1, CVariavel Cel JACAREÍ "Madeira" - US$ / ton 0,96 0,96 0,34 1, Cash Cost - Cel JACAREÍ - US$ / ton 5 - CVariavel Cel JACAREÍ "Químicos" - US$ / ton 0,12 0,41 0,92 0,16 1, CVariavel Cel JACAREÍ "Utilidades" - US$ / ton 0,71 0,77 0,55 0,71 0,29 1, Custos Variáveis Cel JACAREÍ - US$ / ton 7 - CVariavel Cel JACAREÍ "Outros" - US$ / ton (0,64) (0,49) (0,10) (0,53) (0,08) (0,70) 1, Custos Fixos Cel JACAREÍ - US$ / ton 0,97 0,78 0,08 0,88 (0,05) 0,62 (0,67) 1, Custos Variáveis Cel JACAREÍ "Sem Madeira" - US$ / ton 9 - CFixos Cel JACAREÍ "Mão de Obra" - US$ / ton 0,96 0,75 0,07 0,85 (0,03) 0,61 (0,70) 1,00 1, CVariavel Cel JACAREÍ "Madeira" - US$ / ton 5 - CVariavel Cel JACAREÍ "Químicos" - US$ / ton 6 - CVariavel Cel JACAREÍ "Utilidades" - US$ / ton 7 - CVariavel Cel JACAREÍ "Outros" - US$ / ton 8 - Custos Fixos Cel JACAREÍ - US$ / ton 9 - CFixos Cel JACAREÍ "Mão de Obra" - US$ / ton Análise de correlações Fatores-chave Padrões de Comportamento Eventos Arquétipos Estrutura Sistêmica Parte I Definir uma Situação Complexa de Interesse Questões Norteadoras Foco Estratégico demanda lindeiro _ + direção É preciso aumentar as tarifas para reduzir o desembolso a empresas estatais. demanda total A empresa não tem autonomia para seguir uma política tarifária própria. demanda ônibus B A boa imagem da B empresa junto ao governo depende melhorar a relação receita x despesa. _ vantagem tarifária trem _ governo federal tarifa + + R receita + É preciso aumentar a receita para repor mate - riais de manutenção. + Se houver uma boa van - tagem na tarifa do trem sobre a do ônibus, eu posso bem caminhar um pouco mais. Quanto eu pago p/ cami - nhar menos? usuário lindeiro gerência Estrutura Sistêmica Consolidada Parte II Síntese das Aprendizagens Estratégicas Desenvolvimento de planos de ação bl á á bl bl á... Modelos Mentais Estrat Cenários TD/Ações Cenários Simulação de Cenários Modelo Computacional

10 Método de Trabalho 1) Definir uma Situação de Interesse 2) Apresentar a História Através de Eventos 3) Identificar as Variáveis-chave 4) Traçar os Padrões de Comportamento 5) Desenhar a Estrutura Sistêmica 6) Identificar Modelos Mentais 7) Planejar Cenários 8) Modelar em Computador 9) Reprojetar o Sistema

11 Assunto Focal Qual é o assunto focal ou interesse comum dos presentes? Por que estamos aqui reunidos? Identificação de um posicionamento estratégico sistêmico e as respectivas ações alavancadoras, visando a otimização dos processos da AGBPV, no sentido do alcance da sua missão. Qual o horizonte de tempo para análise? Passado: 1990 Futuro: 2025 As Agências de Água são entidades técnicas executivas que atuarão em apoio à secretaria-executiva dos comitês de bacia e deverão aportar todos os subsídios técnicos à discussão sobre o planejamento GMAP e a gestão UNISINOS dos usos naquelas bacias hidrográficas

12 Questões norteadoras 1. Quais seriam os principais limitantes e avenidas para o desenvolvimento gerencial e estratégico da AGBPV? 2. Como deveria ser a política de relacionamento da AGBPV com as principais partes interessadas da Bacia Hidrográfica? 3. Quais os principais modelos mentais conflitantes entre as partes interessadas da Bacia Hidrográfica e como os mesmos podem ser mitigados? 4. Definição da governança sistêmica, considerando a tríade: Agência, Comitês e Órgãos Gestores

13 Recordando a segunda reunião

14 Não seria bom ter um enlace reforçador que tivesse a Qualidade da Água como variável chave? Vamos a um exemplo ilustrativo! Saúde Pública Qualidade da Água Despesas com Saúde Ações para Melhoria da Qualidade da Água Saldo para Investimento 14

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16 Uma variável que apareceu em várias Estruturas Sistêmicas foi o Desempenho da Agência. Um grupo tratou de desempenho mais amplo social, ambiental, econômico. O desempenho da agência teria relação com este desempenho mais amplo? Sim, porém de forma distante. Devemos lembrar que estamos fazendo um planejamento tendo como horizonte Pensando neste horizonte, devemos pensar que o desempenho da agência deveria estar relacionado com o desempenho mais amplo socioeconômico. Pensando neste horizonte, o desempenho da agência deveria ter um compromisso com o desenvolvimento socioeconômico. Por entender que a agência não tem uma atuação direta em todos os aspectos, maior a necessidade de articulação com os demais poderes. Quais as demais avenidas de desempenho da agência? 16

17 Exercício Quais as principais fontes de recurso para a agência? Há algo que limite a agência de ter outras fontes de receitas? Cite 5 possíveis fontes de receitas para a agência. 17

18 Recursos de organismos internacionais BID, Banco Mundial, WWF, etc. Fundos nacionais diversos Fundo Nacional do Meio Ambiente, por exemplo Fundos estaduais FAPEMIG Convênio com instituições públicas diversas Doações de empresas particulares Contribuições dos associados Prestação de serviços de consultoria técnica Doações de heranças Ampliar a cobrança para outros estados Há agências hoje paralisadas por medo de auditorias Paralisadas talvez seja um termo muito forte, mas é certo que tem agências que reduziram a velocidade de execução Hoje existem dificultadores, mas muitos deles devido a modelos mentais Devido ao pouco tempo de vida, a AGB está numa fase de elaboração de projetos Daqui a algum tempo, estaremos aptos a executar os projetos A agência é uma instituição privada e o dinheiro da agência não é público 18

19 Desempenhar as atividades normativas de forma ágil e eficiente Posicionamento Estratégico Ir além, buscando de forma proativa a busca de melhoria do sistema socioeconômico onde está inserida Talvez elas não sejam excludentes; apenas aplicáveis a momentos distintos 19

20 Aprendizagens estratégicas QN4 Definição da governança sistêmica, considerando a tríade: Agência, Comitês e Órgãos Gestores Por mais eficiente que a agência seja, o seu desempenho estará limitado pela atuação dos demais elementos Começamos a tratar as avenidas de desempenho da agência: Aplicação dos recursos é uma delas As outras avenidas ainda não estão muito claras Existem outras fontes para captação de receitas; embora haja dificultadores, há uma predisposição do conselho de contorná-los e uma simpatia da ANA para tanto 20

21 Avançando...

22 Todos os envolvidos no sistema tem interesse no sucesso do sistema? Ou, há pessoas que tem interesse no não funcionamento do sistema? Sim, há pessoas a quem não interessa o sucesso do sistema Temos hoje dois caminhos a serem seguidos: - Discutir a relação entre os elementos do sistema - Olhar o sistema como um todo Quando o sistema não funciona corretamente, há a tendência de culpabilizar um ou outro elemento É difícil em um indicador sistêmico medir a participação de cada elemento para a melhoria, mas o que importa é a melhoria em si. A agência sozinha não teria como se responsabilizar pela qualidade da água Precisamos buscar e viabilizar o desempenho do sistema Um índice de desempenho do sistema deveria ser a qualidade da água Mas este índice deveria ser do sistema e não da agência... 22

23 Desafios Estratégicos Características Representam as questões estratégicas que devem ser endereçadas na formulação da estratégia; Refletem o movimento estratégico que os líderes querem promover na organização; Definem as grandes metas da empresa para alcance da Visão de longo prazo. Ajudam a focar a organização para chegar ao destino estratégico. Complementam o entendimento dos temas estratégicos. Orienta a definição dos objetivos e iniciativas estratégicas

24 Desafios Estratégicos para o aumento do desempenho da AGB PV 1. Cumprimento da aplicação dos recursos financeiros 2. 24

25 Hoje há muita reclamação sobre a performance da AGBPV Tanto de presidentes de comitês como de conselheiros Cumprimento de aplicação dos recursos é um dos principais pontos de reclamação Não basta gastar, tem que gastar bem! Isto não é fácil, dado aos trâmites legais a que a AGBPV está sujeita O maior problema não é a estruturação do sistema, mas a percepção que as partes tem deste sistema Mais regulamentação, adianta??? 25

26 O nosso próximo exercício procurará abordar outros desafios estratégicos para a AGBPV É preciso estabelecer melhor os contratos de gestão entre a AGBPV e os comitês; definir melhor os prazos, por exemplo. Um desafio estratégico da AGBPV é exercer o poder que a ela foi delegado melhor do que quem o delegou. Os desafios estratégicos podem extrapolar a capacidade da AGBPV de executá-los?. É preciso também cobrar uma plena delegação. Sim; alguns desafios vão exigir articulação. 26

27 O nosso próximo exercício procurará abordar outros desafios estratégicos para a AGBPV Outro desafio seria fazer com que instituições públicas e privadas percebam que o sistema é parceiro para execução de ações Ex: obras do PAC que estão sendo realizadas em Petrolina sem envolvimento dos comitês e agenências Quem deveria estar à frente da cobrança da aplicação dos recursos? Quem paga! O Usuário! Um desafio estratégico seria fazer com que os usuários se envolvessem na cobrança da aplicação dos recursos 27

28 09:50 10:30 Apresentação estrutura sistêmicas parciais e consolidada

29 Estrutura inicial apresentada Capacidade Negociação c/as Partes Interessadas Crescimento População Conflitos no Uso da Água GAP Oferta de Água Consumo Global de Água Busca Outros Locais para Captação de Água Limitações na Outorga Valor do m³ da água Qualidade Planejamento Bacia Hidrográfica Qualidade Governança da Bacia Hidrográfica Oferta de Água Disponibilida de de Água Índice anual de pluviosidade Crescimento Econômico Outorga Capitação água Capitação financeira

30 Relação AGB/CBH/Gestor Assimetria conhecimento competências Relação AGB/CBH/Gestor Demandas Ident. dos autores GAP de ativ. Induzida Espontânea GAP atendimento Conflito na relação Viabilidade técnica Capacidade AGB Demandas espontâneas: dependem apenas de capacidade Demandas induzidas: dependem de capacidade, mas também de viabilidade técnica

31 Normativos mais adequados Boa execução AGB Bom relacionamento AGB Eficiência e eficácia aplicação cobrança Satisfação Bacia Qualidade planejamento CBH Clareza na definição dos papeis Disposição pagamento pelos usuários Qualidade propostas AGB Agilidade arrecadação repassa via CG A demanda vem dos Comitês, a Agência traduz estas demandas transformando-as em uma proposta técnica. Por seu lado, a Agência pode e deve ser propositiva, sendo que estas propostas devem ser aprovadas pelos Comitês.

32 Gastos de qualidade Avaliação positiva do sistema Demanda e disponibilidade de água Estudos técnicos e programas qualificados Aderência Disponibilidade água (quali/quanti) Oferta Empregos Atração investimentos Degradação População Demanda Disciplinamento Racionalização do uso Qualidade das ações Ações corretivas Custo Qualidade governança Planejamento Intervenções punitivas do Poder Público Insatisfação Cobrança por resultados Valorização dos colegiados Colegiados: Comitês, Conselhos estaduais e federais Aderência = Aderência dos usuários ao sistema Ações punitivas do poder público sem passar pelos Comitês é um sinal que o sistema não está funcionando de forma eficiente Não é somente a qualidade do planejamento que é determinante para a qualidade da governança.

33 Órgão Gestor ANA/SEMAD Efetividade da aplicação dos recursos financeiros Repasse dos recursos financeiros Empenho da agência Conselheiro Administração Assemb. Geral AGB Peixe Vivo Conselho Fiscal Prestação de contas Retrabalho do edital Sobrecarga de trabalho da equipe da Agência Manutenção/ ampliação contrato de gestão/convênio Efetividade da aplicação dos recursos financeiros Execução dos pagamentos das ações Tempo médio das licitações Qualidade do edital Garantia do fluxo financeiro da AGB Diretoria do Comitê de Bacia AGB Peixe Vivo administrativo operacional Elaboração do plano de aplicação ou plano de trabalho Articulação nas Câmaras Técnicas Articulação conselheiros do Comitê de Bacias Articulação aprovação do plano de aplicação pelo Comitê Bacia - Plenária Agilidade financeira da Agência Otimização dos processos adm. AGB Peixe Vivo Contratação das ações Ações realizadas executadas Produção dos processos licitatórios pela AGB Peixe Vivo Qualidade da equipe AGB Peixe Vivo Qualidade do edital ou dispensa de licitação Montagem dos processos conforme demanda do Comitê Agilidade tempo médio licitação Edital Positivo: aquele que foi feito dentro do previsto na 8666 e que avança sem problemas Há duas formas de recurso, com mecanismos de controle diferentes

34 Capacidade de execução das ações Qualidade da equipe da Agência Agilidade nos repasses e avaliação do Órgão Gestor Restrições adm. legais Dimensionamento da equipe da Agência Capacidade de execução das ações Desempenho da Agência Clareza dos papeis dos atores da tríade Qualidade da relação da tríade Cumprimento dos papeis dos atores Qualidade e agilidade para deliberação dos Comitês Qualidade do planejamento dos Comitês Assim como a Agência ainda não está pronta, também os Comitês precisam estar preparados para cumprir seu papel. Os papeis fragmentados constam na lei, porém a inter-relação entre eles não está clara.

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36 Exercício ampliação estrutura sistêmica

37 Trabalho em grupo: Tarefa Passo-a-passo 1. Revise a estrutura atual 2. Procure desenvolver outras avenidas para a melhoria do desempenho da AGB PV, relacionando com as atuais variáveis ou outras, mas mantendo os enlaces circulares 3. Procure desenvolver mais relações em torno do cumprimento do recursos financeiros captados pela AGB PV; 4. Desenhe as relações no mapa sistêmico

38 Apresentação da ampliação da estrutura sistêmica

39 Avenidas para o Desempenho da AGBPV a partir da ampliação da Estrutura Sistêmica Alavancagem de Recursos de outras fontes de captação e de parcerias Aderência ao Acordo de Nível de Serviço dos comitês e órgãos gestores Cumprimento da aplicação dos recursos financeiros Desempenho da AGB Referenciabilidade/ Reputação/Imagem Retenção e atração de talentos Índice de Desempenho dos Comitês de Bacia Hidrográfica Certificações de Qualidade

40 12:30 13:30 Almoço

41 13:30 14:10 Teoria sobre arquétipos

42 Grego Archetypos: primeiro de sua espécie Comportamentos comumente observados, dos quais definiu-se genericamente estruturas Definidos em razão da complexidade do mapeamento em Dinâmica de Sistemas Ajudam a construir hipóteses coerentes acerca das forças que determinam o comportamento de um sistema

43 A Escolha do Arquétipo Encontrar padrão de desempenho de um arquétipo que combine com o comportamento de um fator chave do sistema Observar a descrição dos arquétipos e ver se aplica-se à situação Examinar seus exemplos

44 A escolha do arquétipo Se há... uma variável importante que acelera-se, com crescimento ou colapso exponencial... Enlace Reforçador

45 Modelo de Estrutura Desempenho real (algo que se mede ou observa em crescimento ou em declínio) Enlace Reforçador Elemento intermediário opcional (poderia ser uma conseqüência do desempenho) R Elemento intermediário opcional (poderia ser uma conseqüência do desempenho) Ação crescente (o que você ou alguém faz para gerar crescimento ou declínio)

46 A escolha do arquétipo Se há... um movimento em direção a um alvo, ou então oscilação, flutuando em torno de um alvo único... Enlace Balanceador

47 Modelo de Estrutura Enlace Balanceador Desempenho real (algo que se mede ou observa, geralmente um sintoma do problema) Alvo ou meta (desempenho ou estado desejado) Elemento intermediário opcional (pode ser um impulsionador do desempenho) B Atraso (opcional) Lacuna (discrepância entre o desempenho desejado e o real) Ação corretiva (um conserto ou impulsionador do desempenho)

48 A escolha do arquétipo Se há... Crescimento (às vezes impressionante) que passa a estabilizar-se ou entrar em declínio... Limites do Crescimento 4,5 4, ,5 3, ,5 2, ,5 1, ,5 0 0,

49 Limites do Crescimento Nada cresce sem limites Crescimento e limites aparecem juntos em várias combinações da realidade Algumas vezes o crescimento domina; em outras, prevalecem os limites (oscilação)

50 Exemplo Processo de crescimento Limites ao Crescimento Desempenho real (que se pode medir ou observar) Processo limitador Alvo do enlace equilibrador ( limite ou restrição) Restrições ambientais Resultado econômico R Volume de produção B Impacto ambiental Ação crescente Volume de rejeito Ação de retardo

51 Modelo de Estrutura Processo de crescimento Limites ao Crescimento Processo limitador Alvo do enlace equilibrador ( limite ou restrição) Capacidade de gerir complexidade Ampliação do Contrato de Gestão Ação crescente R Desempenho da Agência B Complexidade da Gestão Desempenho real (que se pode medir ou observar) Novos Projetos/ações a serem executadas Ação de retardo (normalmente uma restrição sobre o desempenho real)

52 A escolha do arquétipo Se há... Um sintoma de problema que alternadamente melhora e piora tornando o problema pior que antes... Quebra-galhos que Não Dão Certo

53 Quebra-galhos que Não Dão Certo Toda e qualquer decisão tem conseqüências a curto e longo prazo Um sintoma de problema surge, solicitando uma solução Um conserto ( quebra-galho ) que alivia o sintoma enlace balanceador Mas as conseqüências não previstas pioram o problema enlace reforçador solicitando dose ainda mais forte do quebra-galho

54 Modelo de Estrutura Quebra-galhos que não dão certo B Sintoma do problema Conserto quebragalho R Conseqüências não previstas

55 Exemplo Quebra-galhos que não dão certo Sintoma do problema Custo operacional B Custos de manutenção R Descumprimento plano de manutenção preventiva Conserto quebragalho Paradas corretivas Conseqüências não previstas

56 A escolha do arquétipo Se há... Um sintoma de problema que alternadamente melhora e piora, aumentando a necessidade de soluções sintomáticas, ao passo em que a capacidade do sistema de se ajustar diminui... Transferindo o Fardo Inicia-se com um sintoma de problema É utilizada uma solução sintomática À medida que é utilizada, a solução sintomática desvia o foco da solução fundamental

57 Exemplo Transferindo o Fardo Conserto rápido Sintoma do problema (mensurável ou observável) Volume de produção B Custo Unitário R Necessidades de investimentos Efeitos colaterais (conseqüências não previstas) B Gestão dos custos Eliminação das perdas no processo Fonte do problema ou causa fundamental Ação corretiva ou solução fundamental

58 Ou A escolha do arquétipo Se há... Crescimento na atividade total soma dos esforços locais mas os desempenhos individuais estão caindo Se há... Uma propriedade comum que quanto mais é explorada por cada um individualmente, pior é para todos... Tragédia da Propriedade Comum 10

59 Tragédia da Propriedade Comum Indivíduos beneficiam-se de um bem comum Mas, em algum ponto, o volume de atividade cresce em demasia, esgotando o recurso A atividade individual de consumo do recurso sobe vigorosamente O ganho marginal vai se reduzindo à medida que o recurso se esgota

60 Modelo de Estrutura Tragédia da Propriedade Comum Ação de crescimento atividade de A R Desempenho real que A observa Limites ou restrições capacidades ou recursos disponíveis Ação de crescimento atividade total B R B Ganho por atividade individual Ação de crescimento atividade de A Desempenho real que B observa

61 Exemplo Ação de crescimento atividade de A Investimento em capacidade do fornecedor A Investimento em capacidade do fornecedor B Ação de crescimento atividade de A Tragédia da Propriedade Comum R Oferta Global do produto R Desempenho real que A observa Faturamento do fornecedor A Ação de crescimento atividade total B Faturamento do fornecedor B B Desempenho real que B observa Preço do produto Limites ou restrições capacidades ou recursos disponíveis Ganho por atividade individual Demanda global do produto

62 14:10 15:30 Exercício arquétipos

63 Tarefa: Desenvolva os seguintes arquétipos: a) Dois exemplos de limites de crescimento; b) Dois exemplos de quebra-galho que não dá certo; c) Dois exemplos de transferindo o fardo; R B B B B R R

64 Alvo do enlace equilibrador ( limite ou restrição) Processo de crescimento Processo limitador R B Ação crescente Desempenho real (que se pode medir ou observar) Ação de retardo (normalmente uma restrição sobre o desempenho real) Limites ao Crescimento

65 Sintoma do problema Conserto quebra-galho B R Conseqüências não previstas Quebra-galhos que não dão certo

66 Conserto rápido Efeitos colaterais (conseqüências não previstas) Sintoma do problema (mensurável ou observável) B B R Ação corretiva ou solução fundamental Fonte do problema ou causa fundamental Transferindo o Fardo

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68 16:30 17:00 Próximos passos e autopsia

69 Para Casa GRUPO: Revisar as avenidas do Desempenho da AGB COMITE CONDUTOR E EXECUTIVO: Transcrever os arquétipos Consolidar os arquétipos com a Estrutura Sistêmica Enviar material teórico sobre arquétipos 69

70 Há pontos na Estrutura Sistêmica que ainda precisam ser revistos Avançamos em relação as reuniões anteriores Há pontos ainda obscuros aos quais está prometido voltar. Tenho receio que não sejam retomados e que isto gere descrença no grupo

71 Grupos Cronograma Reuniões proposto 1ªR Responsáveis Condutor, Consultivo e Executivo 11/04/2012 Tarefa Executivo Coleta de dados Datas Atividades Produto Nivelamento conceitual, consenso do Lista de Variáveis foco do trabalho, descrição dos eventos e desdobramento em variáveis Tarefa Condutor Elaboração dos padrões de comportamento 2ªR Condutor, Consultivo e Executivo Condutor, Consultivo e Executivo 02/05/2012 Linguagem Sistêmica e estruturas sistêmicas preliminares Gráficos de padrões de comportamento Relato das análises Elaboração da Estrutura Sistêmica via Estrutura(s) Sistêmicas(s) 3ªR 16/05/2012 análise de correlações Parcial(is) Tarefa Condutor Consolidação da Estrutura Sistêmica Estrutura Sistêmica Consolidada Condutor, Consultivo Enriquecimento da Estrutura Sistêmica via Estrutura Sistêmicas Refinada 4ªR 22/05/2012 e Executivo arquétipos Tarefa Condutor Consolidação da Estrutura Sistêmica Estrutura Sistêmica Consolidada Condutor, Consultivo Validação da estrutura sistêmica e modelos Estrutura Sistêmica com Modelos 5ªR 06/06/2012 e Executivo mentais Mentais Primeira Versão do Modelo Tarefa Executivo Construção inicial do modelo computacional Computacional Condutor, Consultivo Descrição dos Cenários 6ªR 13/06/2012 Visualização de Cenários e Executivo Tarefa 7ªR Tarefa 8ªR Executivo Condutor, Consultivo 04/07/2012 e Executivo Consultivo e Executivo Condutor, Consultivo e Executivo 18/07/2012 Continuação de Cenários. Validação do Modelo Computacional Visualização de Cenários com uso do Modelo Computacional Desenvolvimento do trabalho de revisão do plano diretor e pontos de alavancagem Aprendizagens estratégicas: diretrizes e pontos de alavancagem Versão final do Modelo Computacional Exercício de visualização dos cenários Posicionamento e ações estratégicas da AGBPV