UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM A IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA NA GESTÃO EMPRESARIAL Por: Rubens de Oliveira Fontenele Orientadora Prof.ª Luciana Madeira Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM A IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA NA GESTÃO EMPRESARIAL Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Auditoria e Controladoria. Por:. Rubens de Oliveira Fontenele

3 3 AGRADECIMENTOS Primeiramente, ao Senhor meu Deus, que me abençoa e me fortalece com saúde, sabedoria e coragem para superar as dificuldades e seguir em frente. Aos meus queridos pais, que muito sacrificaram-se, apoiando-me de forma incondicional para o alcance deste objetivo. A eles, todo o meu carinho, amor e gratidão.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico aos meus pais, meus familiares e meus amigos, inclusive os que fiz no curso, pelo convívio e aprendizado. E a todos aqueles que de alguma forma contribuíram para o alcance deste objetivo.

5 5 RESUMO A Controladoria exerce um papel fundamental no processo de gestão das organizações, apoiando os gestores no planejamento, execução e controle. Sua atuação no processo decisório é relevante, contribuindo com informações úteis e visando sempre à eficácia empresarial. O trabalho do controller consiste em interagir com as mais diversas áreas da organização, com uma ampla função de suporte de informações, controle interno, planejamento tributário, elaboração do orçamento, tomada de decisões operacionais, e passando a participar também, ativamente, das decisões estratégicas da empresa. Sendo assim, o presente estudo demonstra a importância das atividades do departamento de Controladoria no ambiente corporativo e suas relações com a sociedade.

6 6 METODOLOGIA A metodologia utilizada para desenvolver este estudo foi uma pesquisa bibliográfica em livros didáticos de autores especializados no assunto, revistas acadêmicas da área e artigos publicados. Após a coleta dos dados, será feita a leitura interpretativa com a intenção de identificar a visão dos autores e desenvolver o trabalho monográfico. Através desta metodologia, pretende-se obter uma ampla visão da atuação da Controladoria como instrumento de gestão empresarial nas últimas décadas. Na pesquisa bibliográfica foram verificados os diversos conceitos sobre a atuação da área de Controladoria nas empresas, como sua missão, suas atribuições e competências. Seguem abaixo, algumas bibliografias selecionadas, as quais serão fontes de consulta para a realização deste estudo: 1) Atkinson, Anthony A.; Banker, Rajiv D.; Kaplan, Robert S.; Young, S. Mark. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, ) Mosimann, Clara Pellegrinello; Fisch, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração da empresa. 2ª ed. São Paulo: Atlas, ) Nakagawa, Masayuki. Introdução à Controladoria: conceitos, sistemas e implementação. São Paulo: Atlas, ) Padoveze, Clóvis Luís. Controladoria Básica. 2ª ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - A Controladoria 10 CAPÍTULO II - A Controladoria e a Contabilidade Gerencial 21 CAPÍTULO III - A Controladoria e a Informação Contábil 28 CAPÍTULO IV - A Controladoria e o Processo de Gestão 33 CONCLUSÃO 35 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 37 ÍNDICE 39 FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

8 8 INTRODUÇÃO Em virtude da grande instabilidade econômica e da freqüente competição no ambiente empresarial, onde está inserido um cenário de incertezas e preocupações, as empresas procuram acompanhar e a avaliar os seus negócios, através de ferramentas que demonstrem de forma eficiente o desempenho de seus resultados. Assim, existe a necessidade dentro de uma organização, de ferramentas que possam orientar e apoiar os gestores na busca dos melhores resultados, e conseqüentemente, na sobrevivência da empresa. Neste contexto, encontra-se a Controladoria e a seguinte questão: Qual a importância da Controladoria como instrumento de gestão empresarial? Segundo Catelli (2001), o departamento de Controladoria é a unidade administrativa responsável pelo acompanhamento do processo de gestão, pelo controle dos recursos disponíveis na empresa, pela otimização dos resultados e pelo apoio ao processo decisório. Sendo assim, a utilização dos recursos da Controladoria é fundamental para dar confiabilidade e agilidade na geração de informações para o processo de tomada de decisões. Sua atuação no processo de gestão, em especial quanto à informação e ao controle das atividades, é de extrema importância no momento de avaliar o resultado econômico-financeiro das organizações. O objetivo desse estudo é evidenciar a importância da Controladoria como ferramenta de gestão empresarial, bem como demonstrar sua relevante atuação no processo decisório, sua contribuição com informações úteis e sua visão voltada sempre para eficácia empresarial. O 1º capítulo abrange a evolução da Controladoria nas últimas décadas, seus conceitos, definições e sua missão. As funções e atribuições do controller também são amplamente demonstradas neste capítulo, bem como suas competências e características profissionais e pessoais.

9 9 No 2º capítulo é feita uma abordagem da relação da Controladoria com a Contabilidade Gerencial, seus conceitos, definições e funções. Ainda neste capítulo é feita uma comparação entre Contabilidade Financeira e Contabilidade Gerencial, com a finalidade de apontar as principais diferenças entre ambas. O 3º capítulo descreve a evolução da informação contábil através dos anos e sua importância como instrumento da Controladoria no apoio à gestão empresarial. E finalmente, no 4º capítulo são demonstradas a estrutura do processo de gestão nas organizações e suas principais etapas: planejamento, execução e controle.

10 10 CAPÍTULO I A CONTROLADORIA 1.1 Histórico da Controladoria Beuren (2002) salienta que o surgimento da Controladoria ocorreu no início do século XX, nos Estados Unidos, com o objetivo de controlar todos os negócios das empresas, tendo sido seu desenvolvimento atribuído a três fatores: verticalização, diversificação e expansão geográfica das organizações. Com o conseqüente aumento da complexidade das atividades das empresas, tornou-se necessário outro tipo de controle por parte da Controladoria, contribuindo, desta forma, para o surgimento das funções do controller. A expansão das multinacionais americanas culminou, posteriormente, com o advento da abertura econômica e globalização de mercados, na disseminação do conceito de Controladoria e sua solidificação no meio organizacional (Beuren, 2002). Segundo Pereira (1987), a demanda por profissionais de Controladoria no Brasil praticamente iniciou-se durante os anos 60. Sendo, que o crescimento na procura destes profissionais está vinculado, em parte, ao crescimento da indústria produtiva brasileira. Conforme Pereira (1987) o aumento na procura por profissionais de Controladoria neste período ocorreu por três razões: a) A instalação de empresas estrangeiras, principalmente norteamericanas, trouxe a cultura da utilização da área de Controladoria para o Brasil; b) Uma maior penetração de empresas multinacionais acirrou a competição, forçando as empresas aqui instaladas, principalmente as nacionais, a se reestruturar; c) Com o crescimento econômico, as empresas ganharam porte e suas operações aumentaram em complexidade, necessitando de novos profissionais que assegurassem o controle sobre a organização.

11 11 Bragg (1995) aponta o aumento da complexidade das operações nas empresas como fator de suma importância no surgimento da função de controladoria. Kanitz (1977) destacou que os primeiros controladores foram recrutados entre os homens responsáveis pelo departamento de contabilidade e pelo departamento financeiro das empresas, deixando bem claro que os conhecimentos de contabilidade e finanças são fundamentais para o desempenho da função. 1.2 Abordagem Conceitual da Controladoria A Contabilidade é uma das ciências mais antigas do mundo, subsidiando com informações seus mais diversos usuários. As constantes mudanças no ambiente econômico-empresarial, desde a era agrícola, passando pela revolução industrial, até os dias atuais, fizeram a evolução desta ciência. Segundo Mosimann (1993) a Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica e pode ser visualizada sob dois enfoques: a) Como um órgão administrativo com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de gestão e sistema empresa; b) Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências. Iudícibus (2004) destaca que a finalidade da contabilidade é prover os usuários dos demonstrativos financeiros com informações que os ajudarão a tomar decisões. E que, sem dúvida, tem havido mudanças substanciais nos tipos de usuários e nas formas de informações que têm procurado. O principal produto fornecido pela contabilidade é a informação para tomada de decisão. Assim, a necessidade da informação contábil e a forma e tempo de apresentá-la são fortemente influenciados pelo ambiente. No anseio de suprir essa necessidade, o profissional da contabilidade pode refinar a

12 12 informação oriunda do sistema contábil, adequando-a à necessidade do gestor ou usuário dela. Ao executar essa ação, tem-se a Contabilidade Gerencial (Iudícibus, 1998). Segundo Iudícibus (1998), todo o procedimento executado sob medida em um relatório contábil com a finalidade de atender e contribuir para o processo decisório é intitulado Contabilidade Gerencial. Ambos os conceitos têm no sistema contábil sua origem, seja para atender o usuário interno ou externo. O tratamento e a forma de estruturar esses dados em relatórios é que distinguem uma contabilidade financeira da gerencial. Almeida, Parisi e Pereira (2001) destacam que a Controladoria deve ser compreendida e visualizada sob dois vértices: como um ramo do conhecimento e como uma unidade administrativa. Enquanto ramo do conhecimento estaria fundamentado na Teoria da Contabilidade e em uma visão multidisciplinar. Como unidade administrativa, seria o órgão responsável pela gestão das informações em todos os níveis hierárquicos do organograma da empresa. Para Mosimann e Fish (1999), a Controladoria centra-se em um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos e alicerçados em uma estrutura multidisciplinar, com a finalidade de orientá-las para a eficácia. Peleias (2002) define a Controladoria como uma área da organização com autoridade para tomar decisões sobre eventos, transações e atividades com o objetivo de dar suporte adequado ao processo de gestão. 1.3 Missão da Controladoria Conforme Catelli (2001), a missão da Controladoria é assegurar a eficácia da empresa através da otimização de seus resultados. Almeida, Parisi e Pereira (2001), observam que a Controladoria utilizase de dois instrumentos fundamentais para o desempenho eficaz de suas funções e para o cumprimento de sua missão: o processo de gestão e o sistema de informações, voltados à otimização do resultado econômico.

13 13 Padoveze (2010) destaca que a Controladoria tem como missão suportar todo o processo de gestão empresarial por intermédio de seu sistema de informação, que é um sistema de apoio à gestão. Observa ainda que cabe à Controladoria o processo de assegurar a eficácia da empresa, através do controle das operações e seus resultados planejados. Quando do planejamento das atividades empresariais, a empresa espera atingir determinados objetivos econômicos, para satisfazer os acionistas do empreendimento, e esses objetivos são o ponto central da atuação da Controladoria. Almeida, Parisi e Pereira (2001), argumentam que a Controladoria para ser eficaz em sua missão, é profundamente dependente da cultura organizacional vigente. Observa-se então, que a cultura organizacional tem sua geração no sistema institucional, sendo que, em função da missão, crenças e valores, será definido o modelo de gestão que estabelece a maneira como a empresa será conduzida. Verifica-se que a Controladoria é uma unidade administrativa com a missão de apoiar o processo de gestão no cumprimento de suas tarefas. Desta forma, deverá contar com um profissional capaz de articular, compor e agregar dentro do ambiente, de modo a gerir a informação de forma eficiente e eficaz, para enfrentar os desafios da gestão (Nakagawa, 1993). 1.4 Funções e Atribuições do Controller Segundo Nakagawa (1993), por se tratar de uma atividade relativamente nova no Brasil é natural que ainda existam muitas dúvidas sobre o papel do controller. A função do controller varia entre as organizações, dependendo de seu porte empresarial e sua estrutura organizacional para definir quais são as funções que ele irá desempenhar. O mercado de atuação do profissional de Controladoria no Brasil está concentrado, principalmente, nas regiões Sul e Sudeste, destacando-se a última, onde as empresas de pequeno porte buscam profissionais para

14 14 atuação em nível operacional. Ao passo que a atuação em nível estratégico está concentrada em empresas de grande porte (Nakagawa, 1993). Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o controller desempenha sua função de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes exerce uma influência que induz os gestores a tomarem decisões lógicas e consistentes em relação à missão e aos objetivos da empresa. A Controladoria exerce um papel central no processo de gestão. Seu desenvolvimento ocorreu a partir dos preceitos básicos da contabilidade para uma ampla função de suporte de informações, controle interno, planejamento tributário, elaboração do orçamento e medidas operacionais, passando a participar também ativamente da formulação das estratégias, fazendo com que deixasse de ser apenas um compilador de dados e passasse a ser um coordenador responsável pelo planejamento nas organizações (Nakagawa, 1993). Segundo Kanitz (1977), a função básica do controller consiste em dirigir, e na maioria das vezes, implantar os sistemas de: a) Informação: compreende os sistemas contábeis e financeiros da empresa, sistemas de pagamento e recebimento, folha de pagamento, etc; b) Motivação: cabe a ele prever o efeito de novos sistemas de controle sob o comportamento das pessoas diferentemente atingidas; c) Coordenação: o controller é o primeiro a tomar conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa; d) Avaliação: interpretar os fatos e avaliar se determinado resultado é bom. E, em caso negativo, identificar os pontos que precisam ser corrigidos; e) Planejamento: avaliar o passado é uma das primeiras etapas para planejar o futuro; f) Acompanhamento: consiste em acompanhar de perto a evolução dos planos traçados.

15 15 Heckert e Wilson (1963), mencionam cinco funções do controller, sendo elas: função de planejamento, função de controle, função de relatar, função contábil e outras funções. Horngren (1985), propõe uma descrição um pouco mais abrangente com sete funções a serem desempenhadas pelo controller, são elas: planejamento para o controle, relatórios e interpretação, avaliação e assessoramento, administração tributária, relatórios para o governo, proteção de ativos e avaliação econômica. Na visão de Anderson & Schmidt (1963), planejamento para o controle é estabelecer, coordenar e manter, através da gerência, um plano para o controle das operações. Para Heckert e Wilson (1963), a função de relatórios e interpretação significa medir a performance entre os planos operacionais aprovados, reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais. Avaliação e assessoramento podem ser interpretados como a função de analisar e questionar a validade dos objetivos empresariais que são colocados, bem como, dos meios disponíveis para alcançá-los (Heckert e Wilson, 1963). Para exercer uma boa administração tributária, o controller deve possuir um amplo conhecimento da legislação tributária, já que uma gestão tributária com qualidade pode trazer mais recursos do que muitos dos produtos existentes na carteira da empresa. É fundamental também que o profissional de Controladoria tenha bons conhecimentos dos princípios contábeis e da legislação societária, para que possa gerar relatórios úteis para o governo, bem como para os demais usuários externos das demonstrações financeiras (Nakagawa, 1993). O controller deve implantar um sistema de controle interno eficiente na empresa, visando, entre outros objetivos, proteger adequadamente seus ativos (CRC, 1998). Estes controles internos devem ser implantados de acordo com os objetivos empresariais, as necessidades e a cultura organizacional. A avaliação econômica é a função de acompanhar as forças econômicas e sociais, assim como as influências do governo e interpretar os efeitos que possam incidir sobre os negócios da empresa (Yoshitake, 1984).

16 16 Para Nakagawa (1993), o controller desempenha a função de controle, organizando e reportando dados aos gestores, exercendo então uma influência direta no processo decisório. Anthony e Govindarajan (1999), comentam que o controller é a pessoa responsável por projetar e operar o sistema de controle gerencial, e que na verdade em muitas empresas ele é chamado de gerente financeiro. Assim, complementam que o controller tem normalmente as seguintes funções: a) Reunir e operar informações, projetar e operar sistemas de controle; b) Preparar demonstrações e relatórios financeiros; c) Preparar e analisar relatórios de desempenho; d) Supervisionar os procedimentos contábeis e da auditoria interna; e) Contribuir na gestão de pessoas do nível gerencial em assuntos relativos à função de Controladoria. Calijuri, Santos e Santos (2005), observam que os profissionais da Controladoria desempenham funções em todas as etapas do processo de gestão: no planejamento, execução e controle. Siegel, Shim e Dauber (1997), citam que as últimas décadas têm sido de transformações constantes e rápidas no mundo dos negócios, fatos esses que vieram incrementar as funções do controller. Antes visto como executivo financeiro na corporação, agora se vê envolvido diretamente no planejamento estratégico, tendo em vista seu amplo conhecimento a respeito da empresa. 1.5 Competências do Controller Foi-se o tempo em que a contabilidade representava uma área meramente operacional dentro de uma organização. A profissão evoluiu ao longo dos anos, resultando na valorização de uma gestão transparente e eficaz. Com isso, abriu-se espaço para um contador mais estratégico, que participa das decisões da empresa e entende o negócio de que faz parte (Rocha, 2005).

17 17 Para que a área de Controladoria possa atender às suas demandas, ela precisa contar com um conjunto de competências, seja de natureza técnica ou pessoal. O controller precisa ter conhecimento amplo, atualizado e teórico. Precisa dominar técnicas específicas e estar ciente de como é a cadeia produtiva da empresa em que atua. As competências tendem a serem aprimoradas visando atender as novas necessidades das organizações. Elas estendem-se de conhecimentos básicos de contabilidade, passando por conhecimentos do ambiente e métodos de planejamento e controle, teorias comportamentais, instrumentos de motivação e técnicas de criatividade, entre outras (Mosimann e Fisch, 1999). Entre as exigências pessoais, destaque para poder de síntese, comportamento social, ética, habilidades de gestão, entre outras. A fim de identificar outras competências necessárias ao profissional de Controladoria, é importante citar o domínio de línguas estrangeiras, formação acadêmica e tempo requerido pelo mercado no que tange à experiência profissional (Tung, 1993). Verifica-se que na atual conjuntura dos negócios o profissional deve possuir conhecimento de vários idiomas. Sendo, que o domínio do inglês fluente é o mais solicitado, além do espanhol, o alemão, o francês, o japonês e o italiano. Com relação à formação acadêmica, a mais solicitada pelo mercado de trabalho é Ciências Contábeis, nos níveis operacional, estratégico e gerencial. Como o profissional de Controladoria possui muitas atribuições, a combinação com outras formações é muito bem vista pelo mercado (Martin, 2002). Martin (2002) destaca que para preparar os profissionais da Controladoria não se deve mais formar especialistas somente em Contabilidade, já que as atribuições da Controladoria vão além disto. Observa também, que o controller deve ser um generalista, com capacidade de entender sua empresa e seu ramo de negócios.

18 18 Mosimann e Fisch (1999) defendem que o controller é o gestor que, após o presidente, deve ter a visão mais generalista da organização. Koliver (2005) descreve que o controller deve ter uma visão ampla, visto que sua atuação não se restringe a uma função específica, mas abrange também a atuação e controle das diversas áreas da organização. Para ele, a função do controller no Brasil, passou a ter relevância tanto no meio acadêmico, em cursos de pós-graduação e mestrado, quanto no mercado, que procura profissionais especializados, com visão de gestão, planejamento gerencial, fiscal, financeiro e contábil. Segundo Küpper (2005), para assumir a função de controller é necessário ter conhecimento das áreas a serem coordenadas e, especialmente, de suas inter-relações. Para Heckert e Wilson (1963), o controller deve possuir visão econômica na função de assessoria a outros gestores em qualquer área. Assim, ele deve estudar os métodos utilizados no desempenho das tarefas da área, sugerir alterações que otimizem o resultado econômico global e suprir o gestor com as informações necessárias a esse fim. Tung (1993) explica que, para o controller desempenhar bem suas funções, deve possuir certas qualidades indispensáveis, como: a) Ser capaz de prever os problemas que possam surgir e de coletar as informações necessárias para se tomar decisões; b) Ser capaz de prever o aparecimento de problemas nos diferentes departamentos, bem como providenciar os elementos para as soluções devidas; c) Fornecer as informações na linguagem do executivo que as receba; d) Traduzir os fatos e estatísticas em gráficos de tendência e em índices; e) Ser capaz de ter os olhos voltados para o futuro, pois o passado não pode ser modificado; f) Dar informações e fornecer relatórios quando solicitado;

19 19 g) Prosseguir insistentemente em seus estudos e interpretações, mesmo que os executivos das áreas controladas não dispensem atenção imediata àqueles assuntos; h) Assumir a posição de conselheiro, não de crítico; i) Ser imparcial; j) Ser capaz de vender suas idéias aos demais executivos da empresa; k) Ser capaz de compreender que a contribuição de suas funções para as outras áreas sofre limitações. Beuren (2002) destaca a mudança de perfil do profissional da Controladoria, modificado ao longo do tempo pelo dinamismo dos negócios empresariais. Neste contexto, as premissas indicam que o controller demanda competências e habilidades gerenciais necessariamente adequadas ao ambiente de gestão de negócios. Assim, independente do nível organizacional em que estará atuando, sua função será sempre gerencial. Robbins (2000) descreve que as habilidades gerenciais estão relacionadas ao comportamento e competências imprescindíveis para que se exerça determinado cargo. Bateman (1998) destaca a importância das habilidades individuais do controller e sugere o agrupamento delas em três categorias: a) Técnicas: associadas à execução de uma tarefa especializada; b) Interpessoais, de comunicação e conceituais: relacionadas à gestão de pessoas; c) De decisão: engloba habilidades ligadas ao processo decisório, em nível estratégico. Os profissionais da Controladoria exercem atividades muito variadas, onde são exigidos diversos conhecimentos ligados à contabilidade societária e financeira, da área gerencial, sobre assuntos internacionais, tecnologia da informação e conhecimentos vinculados às áreas de administração, economia e finanças (Beuren, 2002).

20 20 Percebe-se, que o perfil do controller está muito mais associado à sua postura frente à organização em que atua, do que propriamente à sua aptidão técnica, visto que essa é premissa para assumir o cargo (Beuren, 2002). 1.6 Ferramentas Utilizadas pela Controladoria Segundo Padoveze (2010), as principais ferramentas utilizadas pela Controladoria no apoio ao processo de gestão empresarial são: a) Orçamento empresarial: vendas, produção, estoques, capital, etc; b) Balanço Patrimonial; c) Demonstração do Resultado do Exercício (DRE); d) Fluxo de Caixa: método direto e indireto; e) Análise dos Custos Variáveis; f) Margem de Contribuição; g) Ponto de Equilíbrio; h) Grau de Alavancagem Financeira; i) Grau de Alavancagem Operacional; j) Índice de Liquidez; k) Índice de Endividamento; l) Índice de Atividade; m) Índice de Rentabilidade; n) Análise Horizontal; o) Análise Vertical; p) Termômetro de Kanitz; q) EBITDA; r) EVA; s) MVA; t) Balanced Scorecard; u) Técnicas de elaboração e apresentação de relatórios gerenciais.

21 21 CAPÍTULO II A CONTROLADORIA E A CONTABILIDADE GERENCIAL 2.1 Conceitos, Definições e Objetivos Durante anos a contabilidade foi vista apenas como um sistema de informações tributárias. Com o crescimento econômico e a evolução dos negócios, atualmente, ela é vista também como um instrumento gerencial que se utiliza de um sistema de informações para registrar as operações da organização, elaborar e interpretar relatórios que mensurem os resultados e forneçam informações necessárias para a tomada de decisões (Iudícibus e Marion, 2001). Segundo Atkinson, Banker, Kaplan e Young (2000), a Contabilidade Gerencial é o processo de produzir informação operacional e financeira para funcionários e administradores, onde o processo deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivíduos internos da empresa e deve orientar suas decisões operacionais e de investimentos. Iudícibus e Marion (2001) descrevem a Contabilidade Gerencial como a especialização contábil voltada para fins internos, de caráter confidencial. Procura suprir os gestores com uma quantidade maior de informações, exclusivamente para a tomada de decisões. Sá (1995) define a Contabilidade Gerencial como o ramo da Contabilidade que, servindo-se dos próprios instrumentos de levantamento e interpretação dos dados quantitativos da empresa, pode informar, orientar e guiar a administração para que possa efetuar as alternativas de gestão e tomar as decisões de modo mais conveniente. De acordo com Sá (1995), os seus objetivos são essencialmente dois: a) Preparar e interpretar as informações destinadas à administração da empresa e orientar as futuras alternativas e decisões;

22 22 b) Proporcionar à administração uma visão exata da gestão e um controle assíduo do seu desenvolvimento com base nas decisões tomadas anteriormente. A Contabilidade Gerencial está voltada para a informação contábil que pode ser útil à administração. Trata-se de um conjunto de informações com origem contábil para circulação interna, na forma adequada para assessorar os gestores no processo decisório (Iudícibus e Marion, 2001). O primeiro passo para uma contabilidade verdadeiramente gerencial é que esta esteja atualizada, conciliada e mantida com respeito às boas técnicas contábeis (Iudícibus e Marion, 2001). Para Iudícibus (1991), a Contabilidade Gerencial, num sentido mais profundo, está voltada única e exclusivamente para a administração da empresa, procurando suprir de informações que sejam válidas e efetivas no modelo decisório do administrador. Campiglia (1995) observa que a Contabilidade Gerencial qualifica-se na adoção de critérios técnicos que visam ensejar a possibilidade de melhor avaliação do desempenho de administradores em face de suas responsabilidades. De acordo com Veiga (2003) a Contabilidade Gerencial é um importante instrumento no processo de decisão das organizações e deve ser utilizada no processo de gestão estratégica, como elemento de suporte para a competitividade. Veiga (2003) também destaca que os dados contábeis são matériasprimas de informações, que devem ser tratados para que gerem informações úteis e representem um instrumento gerencial no processo de decisório, de forma a alcançar uma vantagem competitiva sustentável. Sendo assim, as informações geradas pela Contabilidade Gerencial podem auxiliar os gestores a melhorar a qualidade das operações, reduzir custos operacionais e aumentar a adequação das operações às necessidades dos clientes (Veiga, 2003).

23 23 Conforme Ricarte (2005), a Contabilidade Gerencial é um instrumento que auxilia a gestão da empresa, sendo suas informações indispensáveis para aferir o resultado das decisões administrativas e para orientar os planos e políticas a serem seguidos. 2.2 Funções da Contabilidade Gerencial Beuren (2000) destaca que se a Contabilidade tem como uma de suas principais funções suprir de informações úteis os gestores, cabe a ela gerar informações gerenciais que dêem o devido suporte ao processo de tomada de decisões em todos os seus estágios: no reconhecimento do problema, na identificação das alternativas possíveis e na escolha da melhor delas. A Contabilidade Gerencial foi definida pelo Institute of Management Accounting (1981) como o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras usadas pela administração para planejar, avaliar e controlar dentro de uma empresa e assegurar o uso apropriado e responsável de seus recursos. De acordo com Atkinson, Banker, Kaplan e Young (2000), estas funções podem ser definidas como: a) Identificação: reconhecimento e avaliação de transações empresariais e outros eventos econômicos para ação contábil apropriada; b) Mensuração: quantificação, incluindo estimativas, transações empresariais ou outros eventos econômicos que têm ocorrido ou previsões dos que podem acontecer; c) Acumulação: delineação de abordagens disciplinadas e consistentes para registrar e classificar transações empresariais apropriadas e outros eventos econômicos; d) Análise: determinação das razões para reportar a atividade e sua relação com outros eventos econômicos e circunstanciais;

24 24 e) Preparação e interpretação: coordenação e planejamento de dados contábeis, provendo informações apresentadas logicamente, incluindo se apropriado, as conclusões referentes a esses dados; f) Comunicação: informação pertinente para a administração e outros usuários para uso interno e externo; g) Planejamento: quantificação e interpretação dos efeitos de transações planejadas e outros eventos econômicos na empresa, incluindo aspectos estratégicos, táticos e operacionais; h) Avaliação: julgamento das implicações de eventos históricos e esperados e ajuda na escolha do plano de ação, incluindo a interpretação de dados referentes às tendências e relações, comunicação das conclusões e análises; i) Controle: assegurar a integridade da informação financeira relativa às atividades e aos recursos da empresa, monitoramento e medição do desempenho; j) Assegurar recursos de responsabilidade: implementar um sistema para reportar o que está alinhado com as responsabilidades organizacionais e contribuir para o uso efetivo de recursos e medidas de desempenho, incluindo a divulgação dos objetivos e metas da administração; k) Relatório externo: preparação de relatórios financeiros baseados em princípios contábeis geralmente aceitos, para usuários externos, como acionistas, credores, governo e outros. 2.3 Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira Segundo Iudícibus (1987), a Contabilidade Gerencial caracteriza-se como um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na Contabilidade Financeira, colocados em uma perspectiva diferente, em um grau de detalhe mais analítico ou em uma forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gestores das organizações em seu processo decisório.

25 25 De acordo com Padoveze (2010), a Contabilidade Financeira pode ser resumida nos seguintes pontos: a) Está vinculada aos princípios contábeis geralmente aceitos (princípios fundamentais de Contabilidade); b) É utilizada para fins fiscais; c) É utilizada para fins societários e regulatórios (Lei das Sociedades Anônimas, CVM, legislação comercial); d) Tem como base a escrituração de dados passados; e) Mensuração em moeda corrente. Os métodos da Contabilidade Financeira e da Contabilidade Gerencial foram desenvolvidos para diferentes propósitos e diferentes usuários das informações financeiras. A Contabilidade Gerencial é relacionada com o fornecimento de informações para os administradores, isto é, aqueles que estão dentro da organização e que são responsáveis pela direção e controle de suas operações. Sendo que a Contabilidade Financeira é relacionada com o fornecimento de informações para os acionistas, credores e outros que estão fora da organização (Padoveze, 2010). Anthony (1970) estabelece as seguintes características da Contabilidade Gerencial, definindo assim as bases para a sua utilização: a) Possui múltiplos objetivos; b) Não é governada pelos princípios geralmente aceitos; c) É opcional; d) Focaliza os segmentos do negócio como um todo; e) Dá menos ênfase à precisão; f) É parte de outros processos e não um fim em si mesmo. Conforme Padoveze (2010), a Contabilidade Financeira tem como principal objetivo, fornecer informações para usuários externos, de modo que seja avaliado o todo, onde um único conjunto de princípios e um único sistema são adequados para alcançar esse objetivo. Já a Contabilidade Gerencial produz informação útil para a administração, a qual exige informações para

26 26 vários propósitos, tais como: auxílio no planejamento, na medição e avaliação da performance, na fixação de preços de venda e na análise de ações alternativas. De acordo com Anthony (1970), o uso dos princípios geralmente aceitos é a única forma de permitir a comparação entre várias empresas e de fazer com que um usuário externo acredite na forma com que determinada informação tenha sido obtida. A Contabilidade Gerencial, em contraposição, usa dados e informações na forma que julga adequada às suas necessidades, sem submeter-se a padrões externos. O seu uso é opcional e, se for questionada a duplicidade da informação e de registros, pode-se argumentar que os princípios devem ser obrigatoriamente seguidos para efeitos legais, estatísticos, fiscais e de Contabilidade Financeira, enquanto os registros gerenciais são feitos a partir de necessidades internas concretas que se justificam. O foco da Contabilidade Gerencial refere-se aos segmentos específicos da organização, tais como: departamentos, produtos, atividades, funções e outros. Esses eventuais objetivos exigem o rateio de custos totais sobre tais segmentos da empresa, questão irrelevante na Contabilidade Financeira (Anthony, 1970). A precisão não é uma exigência de maior importância, como na Contabilidade Financeira. Bastam cálculos aproximados, de obtenção rápida e sem grandes custos, mas suficientes para assessorar decisões (Anthony, 1970).

27 27 Conforme Padoveze (2010) as principais diferenças entre a Contabilidade Financeira e a Contabilidade Gerencial estão demonstradas no quadro abaixo: Fator Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial Usuários dos relatórios Externos e internos. Internos Objetivo dos relatórios Forma dos relatórios Freqüência dos relatórios Perspectiva dos relatórios Custo ou valores utilizados Facilitar a análise financeira para as necessidades dos usuários externos. As demonstrações contábeis, como Balanço Patrimonial, DRE, DOAR e outros. Anual, trimestral e, ocasionalmente, mensal. Orientação histórica. Primariamente históricos (passados). Facilitar o planejamento, controle, avaliação de desempenho e tomada de decisão internamente. Orçamentos, contabilidade por responsabilidade, relatórios de desempenho, relatórios de custo e outros relatórios para facilitar a tomada de decisão. Quando necessário pela administração. Orientação para o futuro, para facilitar o planejamento, controle e avaliação de desempenho. Históricos e esperados (previstos). Restrições nas informações fornecidas Princípios contábeis geralmente aceitos. Nenhuma restrição, exceto as determinadas pela administração. Base teórica e técnica Ciência contábil. Outras disciplinas, como economia, finanças, direito, administração, estatística, processamento de dados, matemática financeira, pesquisa operacional, etc. Característica da informação fornecida Bases de mensuração usadas para quantificar os dados Deve ser objetiva, verificável, relevante e a tempo. Moeda corrente. Deve ser relevante a tempo, podendo ser subjetiva, menos verificável e menos precisa. Várias bases, entre elas: moeda corrente, moeda estrangeira, moeda forte, medidas físicas, índices, etc. Fonte: Padoveze (2010)

28 28 CAPÍTULO III A CONTROLADORIA E A INFORMAÇÃO CONTÁBIL 3.1 Conceitos e Definições Segundo Sordi (2008) dados são a coleção de evidências relevantes sobre um fato observado. Ainda segundo o autor, com a manipulação destes dados, organizando-os, consolidando-os e dando lhes um significado, gera-se à informação. Carvalho (2006) assegura que o Sistema de Informação permite que uma série de dados seja capturada, manual ou automaticamente, e sejam processados de forma que se convertam e se transformem em informações úteis. Conforme Nakagawa (1993) a informação é o dado que foi processado de uma forma compreensível para o seu recipiente e que apresenta um valor real ou percebido para suas decisões ou prospectivas. Portanto, pode-se dizer que a informação deve ser apresentada de forma e conteúdo ao usuário para que seja permitida a ocorrência do processo de comunicação (Nakagawa, 1993). No sentido de mostrar que a criação e o uso da informação desempenham um papel estratégico na administração organizacional, Choo (2006) destaca três aspectos distintos, mas considerados como processos interligados e importantes para a gestão empresarial: a) Uso da informação para criar significado: trata-se de dar sentido às mudanças do ambiente externo, visto que as empresas estão sob a influência de leis fiscais e legais, que definem sua identidade e regras societárias; b) Uso estratégico da informação: a criação, organização e processamento da informação de modo a gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado entre os membros da empresa;

29 29 c) Uso da informação e conhecimento para tomada de decisão: quando há conhecimento suficiente a empresa está preparada para tomar decisões com qualidade e eficiência, escolher o seu curso de ação e atingir os seus objetivos. 3.2 A Evolução da Informação Contábil O surgimento da Contabilidade decorreu da necessidade de ter informações econômico-financeiras mais apuradas a respeito dos negócios, capazes de expressar, direcionar e alavancar os resultados das empresas. Além disso, os constantes avanços tecnológicos, aliados às mudanças econômicas, geraram inúmeros desafios a todo e qualquer tipo de organização, independentemente de seu porte, área de atuação ou classificação econômica (Padoveze, 2010). Tendo de adaptar-se a esse novo cenário, a Contabilidade evoluiu naturalmente para um conceito denominado Controladoria. As novas dimensões que a Ciência Contábil adquiriu com o passar dos tempos contribuíram diretamente para o surgimento do departamento administrativo de Controladoria. Juntos e interligados um ao outro, conseguem avaliar adequadamente o desempenho empresarial, permitindo projeções e simulações de cenários futuros nas organizações. Conforme Padoveze (2010), a informação contábil deve atender às três raízes teóricas contábeis: a teoria da decisão, a teoria da mensuração e a teoria da informação. Desta forma, a informação contábil tem que atender aos seguintes aspectos: a) A produção da informação deve estar em ótimo nível em termos de quantidade, dentro da qualidade exigida, a um custo compatível com o valor de sua utilização; b) Deve ter um modelo de mensuração que uniformize todos os dados envolvidos, dentro dos conceitos necessários para o usuário; c) Deve estar de acordo com o modelo de decisão do usuário em cada evento econômico;

30 30 d) Deve permitir o processo geral de controle patrimonial e suas mutações. Atkinson, Banker, Kaplan e Young (2000) descrevem que tradicionalmente, a informação gerencial contábil tem sido financeira, isto é, tem sido denominada em moedas. Entretanto, recentemente, foi ampliando-se para incluir informações operacionais ou físicas (não financeiras), tais como qualidade e tempo de processamento, tanto quanto informações mais subjetivas como mensurar o nível de satisfação dos clientes, capacitação dos funcionários e desempenho do novo produto. Conforme Padoveze (2010), a Controladoria é o atual estágio evolutivo da Ciência Contábil. A Contabilidade saiu, nas últimas décadas, da teoria do lucro (mensuração e comunicação de informação) para a teoria da decisão (modelos de decisão e produtividade). 3.3 A Importância da Informação Contábil Segundo Guerreiro (1992), os gestores têm uma grande dependência da informação. Ela é a matéria-prima do processo de tomada de decisão. Assim, torna-se visível a importância de se utilizarem informações geradas pela Contabilidade na gestão das empresas, onde o sistema de informação contábil deve identificar as informações relevantes, oriundas de fatos econômicos e administrativos, e transformá-las em informações úteis para a tomada de decisão (Guerreiro, 1992). Na visão de Marian (2008), as informações contábeis agregam valor para o usuário. Entretanto, diante da rapidez com que os eventos estão ocorrendo elas precisam ser relacionadas aos eventos econômicos, financeiros e políticos, internos e externos à organização e projetadas visando absorver os impactos que as decisões venham a causar. Segundo Padoveze (2010) o propósito da informação é possibilitar que uma organização alcance seus objetivos pelo uso eficiente de seus recursos, como pessoas, materiais, máquinas e outros ativos.

31 31 Para Padoveze (2010) o valor da informação reside no seu uso final, isto é, na sua utilidade e relevância para as pessoas na tomada de decisão. O seu valor é baseado na redução da incerteza resultante dessa informação. Resumindo, a teoria da informação baseia-se na questão da relação custo da produção versus o provável benefício gerado pela sua utilização. A informação útil é aquela que atende às necessidades específicas dos gestores, segundo as áreas que atuam, as operações que desenvolvem e os conceitos existentes (Padoveze, 2010). Os sistemas de informações contábeis devem ser configurados de forma a atender com eficiência às necessidades informativas de seus usuários, bem como incorporar conceitos, políticas e procedimentos que motivem e estimulem o gestor a tomar as melhores decisões para a empresa (Padoveze, 2010). Conforme Atkinson, Banker, Kaplan e Young (2000), a informação gerencial contábil consiste em dados financeiros e operacionais sobre atividades, processos, unidades operacionais, produtos, serviços e clientes da empresa. A informação gerencial contábil é uma das fontes informacionais primárias para a tomada de decisão e controle da empresa. Os sistemas gerenciais contábeis produzem informações que ajudam funcionários, gerentes e executivos a tomar as melhores decisões e a aperfeiçoar os processos e desempenhos de suas empresas (Marian, 2008). Diante disso, mais do que produzir informações que tratam das operações normais das empresas, é preciso que a Contabilidade esteja em sintonia com as constantes mudanças ocorridas nas áreas econômicas, financeiras e até mesmo políticas para reportar informações mais seguras aos gestores no momento de tomar decisões (Marian, 2008). Assim, verifica-se que as informações contábeis devem apresentar-se de maneira clara e voltada para os gestores, pois quanto maiores os benefícios trazidos por elas, maiores serão os interessados em utilizá-las.

32 32 Marian (2008) afirma que a utilidade da informação contábil depende diretamente da contribuição que ela possa oferecer aos usuários, enquanto instrumento de apoio ao processo decisório. Moraes e Fadel (2006) destacam que o valor da informação contábil pode ser medido pela maneira como ela possibilita aos tomadores de decisões atingirem os objetivos e metas da organização. 3.4 Funções da Informação Contábil Atkinson, Banker, Kaplan e Young (2000) descrevem como quatro as funções da informação gerencial contábil: a) Controle operacional: fornece informações sobre a eficiência e a qualidade das tarefas executadas; b) Custeio do produto e do cliente: mensura os custos dos recursos para se produzir, vender e entregar um produto ou serviço aos clientes; c) Controle administrativo: fornece informações sobre o desempenho de gerentes e de unidades operacionais; d) Controle estratégico: fornece informações sobre o desempenho financeiro e competitivo de longo prazo, condições de mercado, preferências dos clientes e inovações tecnológicas.

33 33 CAPÍTULO IV A CONTROLADORIA E O PROCESSO DE GESTÃO 4.1 O Processo de Gestão Diante da competitividade existente no contexto empresarial, torna-se vital para a sobrevivência das empresas uma melhor organização e estruturação de seus processos, mediante a utilização de mecanismos de controle e planejamento no gerenciamento de suas decisões. Desta forma, pode-se afirmar que a gestão define os rumos que os gestores devem seguir e a forma como devem planejar a estratégia da empresa, prestando-lhes orientações seguras e possibilitando o controle das atividades da organização (Beuren, 1998). De acordo com Ricarte (2005), a gestão é um processo pelo qual se leva a empresa de uma situação atual para uma situação futura desejada. Gerir um negócio é fazer as coisas acontecerem e gerir com eficiência proporciona o desenvolvimento e a melhoria das atividades da empresa, ocasionando melhores resultados. Beuren (1998) explica que o processo de gestão deve servir como base para o processo decisório, no sentido de contribuir para a eficácia no desempenho da organização. No referido processo está contemplado o planejamento estratégico operacional, de execução e controle. Desta forma, a função do profissional de Controladoria é justamente conduzir esse processo e apoiá-lo, já que não é sua atribuição dirigir a organização. 4.2 Etapas do Processo de Gestão Nóbrega (2004) afirma que o processo de gestão envolve planejamento, execução e controle de todas as operações da empresa, visando gerar resultados. Conforme sua definição, a gestão pode ser caracterizada como

34 34 um conjunto de conhecimentos codificados, cujo foco é a obtenção de resultados. De acordo com Figueiredo e Caggiano (2004), para que uma empresa atinja seus objetivos e obtenha resultados, há a necessidade de que suas atividades sejam planejadas e controladas, Desta forma, o processo de gestão serve de suporte ao processo decisório, sendo que o processo de gestão ideal deve ser estruturado nas seguintes etapas: a) Planejamento: compreende as ações voltadas para a tomada de decisão. Nesta fase, os gestores devem determinar e apontar, antecipadamente, que objetivos pretendem atingir e qual a melhor maneira de alcançá-los. b) Execução: nesta etapa, serão colocadas em prática as ações definidas no planejamento, visando atender aos objetivos e metas estipulados. Abrange todas as tarefas que serão realizadas, portanto, nesta fase, deverá ser decidido pela empresa quem irá executá-las, como serão feitas e a quem o responsável pela execução deverá prestar contas sobre as decisões tomadas. c) Controle: tem por finalidade monitorar o desempenho das outras etapas do processo de gestão, assegurando que tudo aquilo que foi planejado está sendo executado de acordo com os objetivos previamente estabelecidos.

35 35 CONCLUSÃO Por ser uma abordagem relativamente contemporânea nas empresas, persistem ainda muitas dúvidas sobre qual o efetivo papel da Controladoria no ambiente organizacional. O presente estudo teve como objetivo principal elucidar estas dúvidas e evidenciar a importância da Controladoria como instrumento de apoio aos gestores no ambiente empresarial. A pesquisa em questão esclareceu que a Controladoria exerce um papel fundamental no processo de gestão das organizações, apoiando ativamente os gestores nas decisões estratégicas das empresas. Com base na literatura especializada, constatou-se que a principal função da área de Controladoria nas organizações é suprir os gestores com informações úteis e confiáveis, contribuindo desta forma, para que a empresa alcance os seus objetivos organizacionais. Verificou-se que o profissional de Controladoria deve ter os mais diversos conhecimentos nas áreas financeira, contábil e societária, para que possa desenvolver com qualidade e eficiência todas as atividades necessárias no apoio ao processo decisório. Ao longo deste estudo, observou-se que os profissionais da Controladoria desempenham funções relevantes em todas as etapas do processo de gestão, ou seja, no planejamento, execução e controle das atividades. O estudo descreve que a Contabilidade Gerencial é um importante instrumento no processo decisório das organizações e que deve ser utilizada junto com a Controladoria no processo de gestão estratégica, como elemento de suporte para a tomada de decisão. Em relação às informações contábeis, constatou-se que a sua participação no processo de gestão é relevante, pois o sistema de informação contábil pode identificá-las com clareza e precisão, através dos fatos

36 36 econômicos e administrativos, e transformá-las em informações úteis para a tomada de decisão. Assim, tendo sido aqui respondida a questão principal deste estudo, espera-se que o presente trabalho tenha contribuído para identificar a importante participação da Controladoria e seus instrumentos de apoio, no processo de gestão empresarial.

37 37 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. 2ª ed. São Paulo: Atlas, IUDÍCIBUS, Sérgio de; MARION, José Carlos. Dicionário de Termos de Contabilidade. São Paulo: Atlas, MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração da empresa. 2ª ed. São Paulo: Atlas, NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à Controladoria: conceitos, sistemas e implementação. São Paulo: Atlas, PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Básica. 2ª ed. São Paulo: Cengage Learning, PELEIAS, Ivan Ricardo. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, Revista Contabilidade & Finanças. FIPECAFI. O Profissional de Controladoria no Mercado Brasileiro. São Paulo: USP, Revista Pensar Contábil. Conselho Regional de Contabilidade do RJ. Competências do Controller. Rio de Janeiro: CRC-RJ, 2010.