Aula: Gestão da informação, conhecimento e aprendizagem; Capacitação: T&D&E; Gestão de conflitos.

Transcrição

1 Aula: Gestão da informação, conhecimento e aprendizagem; Capacitação: T&D&E; Gestão de conflitos. www. 1

2 Gestão de Conflitos. www. 2

3 Gestão de Conflitos. Os conflitos fazem parte da natureza humana, sendo o oposto da cooperação. Não há uma única definição clara sobre o assunto, nem um único modelo que resolva tudo! Os conflitos existem na vida pessoal e na organização. Para que eles surjam, é fundamental que haja uma oposição ou incompatibilidade de interesses ou objetivos. 3

4 Gestão de Conflitos. Assim, para que conflitos interpessoais surjam, é preciso uma interferência deliberada de uma das partes com base na oposição ou imcompatibilidade verificada. A interferência pode ser ativa (obstáculos) ou passiva (omissão). 4

5 Gestão de Conflitos. Pode-se então definir conflito como uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos (CHIAVENATO, 2010). Uma outra definição poderia ser a de Robbins (2010) para quem um conflito é um processo que tem inicio quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante. 5

6 Os conflitos podem ser: Gestão de Conflitos. Conflitos Internos: quando ocorrem dentro da própria pessoa, que possui desejos, sentimentos e motivações distintas ao mesmo tempo. Conflitos Externos: são aqueles que acontecem entre pessoas diferentes. É aqui que está o foco da gestão de conflitos na organização. 6

7 Gestão de Conflitos. Quatro condições atuam como antecedentes (causas) para o surgimento dos conflitos: Ambiguidade de papel: quando incertezas e expectativas confusas fazem com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis. Objetivos concorrentes: ocorre quando as pessoas e grupos da organização passam a ter objetivos que disputam espaço com os de outras pessoas e grupos. Recursos compartilhados: ocorre porque os recursos organizacionais (limitados) devem ser distribuídos e alocados por diferentes pessoas/grupos. Interdependência de atividades: quanto mais as pessoas dependem umas das outras, mais interdependentes são as atividades e maior o potencial de conflito. 7

8 Gestão de Conflitos. Os conflitos podem ocorrer em três níveis de gravidade: Conflito percebido: é o conflito em potencial, que as partes percebem por conta de objetivos conflitantes e das possibilidades de interferência que uma parte possui sobre a situação da outra. Conflito experienciado: é o conflito velado, que se sente mas que não é manifestado diretamente. É dissimulado e gera sentimentos de hostilidade, raiva e medo. Conflito manifestado: é o conflito aberto, expressado através de comportamentos de interferência ativa ou passiva sobre os interesses da outra parte. 8

9 Gestão de Conflitos. Outra visão sobre a intensidade dos conflitos é apresentada por Robins (2010) como um continuum: 9

10 Gestão de Conflitos. Existem diferentes visões sobre os conflitos nas organizações: Visão tradicional: todos os conflitos são ruins e devem ser evitados; Visão interacionista: os conflitos devem ser encorajados, pois a harmonia completa é o mesmo que apatia e incapacidade de inovar; Visão da resolução de conflitos (ou relações humanas): os conflitos são naturais e devem ser resolvidos de maneira produtiva, pois podem ser uma força para o desempenho

11 Gestão de Conflitos. Segundo a visão interacionista, que incentiva os conflitos, eles podem ser de 3 tipos: Conflitos de tarefas: relacionados ao conteúdo do trabalho propriamente dito. Conflitos de processo: ligados à forma como o trabalho é realizado. Geralmente são disfuncionais. Conflitos de relacionamento: ligados aos relacionamentos interpessoais. São, quase sempre, disfuncionais. 11

12 Gestão de Conflitos. Três abordagens podem ser utilizadas para a administração dos conflitos: Abordagem estrutural Abordagem de processo Abordagem mista Vamos estudar melhor cada uma delas! 12

13 Gestão de Conflitos. Abordagem estrutural para gestão de conflitos: Busca atuar sobre as condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e interdependência do trabalho. Atua de uma das seguintes formas: Redução da diferenciação dos grupos; Interferência sobre os recursos compartilhados; Redução da interdependência. 13

14 Gestão de Conflitos. Abordagem de processo para gestão de conflitos: Busca atuar sobre o processo causador do conflito. Atua de uma das seguintes formas: Desativação do conflito: tomada por uma das partes. Confrontação entre as partes: reunião. Colaboração: para resolver diferenças. Abordagem mista para resolução de conflitos: Atua sobre o processo e sobre a estrutura, assim: Adoção de regras prévias para a resolução de conflitos. Criação de papéis integradores. 14

15 Gestão de Conflitos. Devemos lembrar ainda que os conflitos podem ser resolvidos ou estimulados. Técnicas para resolução de conflitos: Resolução de problemas; Metas superordenadas (compartilhadas/cooperação) Expansão dos recursos; Não enfrentamento; Suavização; Comando autoritário; Alteração de variáveis humanas; Alteração de variáveis estruturais. 15

16 Gestão de Conflitos. Técnicas para estímulo de conflitos: Comunicação ambígua/ameaçadora; Inclusão de estranhos; Reestruturação da organização; Nomear um advogado do diabo. 16

17 Gestão de Conflitos. Pode-se dizer também que os conflitos podem ser administrados com base em dois aspectos: Assertividade: o grau no qual o individuo busca satisfazer os próprios interesses; Cooperação: o grau no qual o individuo busca satisfazer os interesses da outra parte em conflito. Com base nessas duas dimensões, surgem as seguintes possibilidades de resolução de conflitos: Evitamento, acomodação, competição, colaboração e compromisso. Vamos ver como isso fica no gráfico! 17

18 Gestão de Conflitos. 18

19 Gestão de Conflitos. Você deve conhecer ainda as técnicas de resolução de conflito segundo Blake e Mouton: Retirada estratégica: é uma maneira passiva de resolver o conflito, quando se acha que ele se resolverá sozinho. Apaziguamento ou panos quentes : buscam-se pontos comuns para um acordo como solução provisória. Negociação: busca-se negociar uma solução definitiva. Ambas as partes aceitam algumas condições do outro. Colaboração/Confronto: o problema é confrontado em colaboração entre as partes, buscando resolvê-lo. Uso da força: é o uso do poder para resolver o conflito e forçar uma resolução. Cria uma situação vencedor/vencido, que pode ser reverter negativamente no futuro. 19

20 Gestão da Informação, conhecimento e aprendizagem www. 20

21 Gestão da informação e do conhecimento Em primeiro lugar, precisamos diferenciar dados, informações e conhecimento. Dado: é a matéria prima da informação. São os registros sobre fatos, passíveis de serem ordenados, analisados e estruturados para se alcançar conclusões. São simples registros! Informação: são os dados trabalhados e interpretados, possuindo significado próprio. São os dados que foram organizados e ordenados para fins de compreensão e análise 21

22 Gestão da informação e do conhecimento Em primeiro lugar, precisamos diferenciar dados, informações e conhecimento. Conhecimento: é uma mistura de elementos, sendo mais amplo e completo que a informação. Integra diferentes informações para formar uma mistura fluida de experiência, valores, informações e discernimento técnico que proporciona suporte para o indivíduo avaliar e inconporar novas experiências e informações. 22

23 Gestão da informação e do conhecimento Fonte: Meister (1999) 23

24 Aprendizagem A aprendizagem é a mudança de comportamento que se opera através de novas competências, hábitos, etc. O processo de aprendizagem, na organização, pode acontecer em três níveis: Nível do indivíduo; Nível do grupo; Nível da organização. 24

25 Aprendizagem Segundo Argyris (apuc Chiavenato, 2011), a aprendizagem pode ocorrer: Quando uma organização alcança o que pretende. Haverá uma correspondência entre o plano e o resultado. Quando há uma defasagem entre o objetivo planejado e o resultado alcançado e esse gap é identificado e corrigido. 25

26 Aprendizagem A aprendizagem ocorrerá por meio de: Circuito simples: através do registro e comunicação dos erros e sucessos das ações. Ações corretivas são instauradas e o sistema aprende. Circuito duplo: maneira análoga à anterior, mas está ligada às normas que regem às ações, alterando pressupostos e valores fundamentais, gerendo aprendizagem mais profunda. 26

27 Aprendizagem Peter Senge vê a existência de 5 disciplinas que geram a organização de aprendizagem: Domínio pessoal: formulação de um conjunto coerente de resultados a serem alcançados. Modelos mentais: reflexão e questionamentos que dão capacidade às pessoas governarem suas ações. Visão compartilhada: representa o compromisso do grupo com os princípios e práticas que levarão ao futuro desejado por todos. Aprendizagem de equipes: a interação grupal gera sinergias de grupo para a aprendizagem. Pensamento sistêmico: reflete a interdependência e a mudança para lidar com Prof. Carlos a retroação Xavier e a complexidade. 27

28 Gestão da informação e do conhecimento O conhecimento objeto da aprendizagem pode ser distinguido em: Conhecimento explícito: é aquele que é facilmente transmissível por meio da linguagem formal, codificada e sistemática. É o conhecimento existente nos livros! Conhecimento tácito: é o que é mais difícil de ser comunicado e transmitido. Está profundamente enraizado no indivíduo, em suas ações e no contexto. Não está presente em livros ou em aulas, mas na prática. 28

29 Gestão da informação e do conhecimento O conhecimento explícito e o tácito interagem na organização por meio das interações sociais; Esta interação se dá por meio da chamada espiral de criação do conhecimento, na qual a organização gera conhecimentos cada vez mais amplos (Nonaka e Takeuchi) (...) 29

30 Gestão da informação e do conhecimento Neste sentido, o conhecimento pode passar pelas seguintes conversões: 30

31 Gestão da informação e do conhecimento A transformação do conhecimento acontece em ambientes físicos e mentais (e combinações dos 2) que podem estimular o processo, chamados de Ba o ba" na criação do conhecimento como uma plataforma onde o conhecimento é criado, compartilhado e explorado, funcionando ainda como um meio no qual a organização pode concentrar seu conhecimento e o dos indivíduos possuam e criam o conhecimento Nonaka e Nishigushi (2001). Existem 4 Ba s que se relacionam com cada uma das conversões de conhecimento... 31

32 Gestão da informação e do conhecimento Neste sentido, o conhecimento pode passar pelas seguintes conversões: Fonte: adaptado de Nonaka, Toyama e Konno (2002), apud Sarpa e Golin (2010). 32

33 Capacitação de pessoas www. 33

34 T&D Treinamento e Desenvolvimento são conceitos diferentes: Treinamento é voltado para o tempo presente, focado no cargo atual e nas competências necessárias para este cargo. Desenvolvimento é focado nas demandas futuras para um cargo/funcionário. Educação diz respeito ao sujeito como um todo e sua postura como profissional ao longo de sua carreira (educação corporativa). 34

35 T&D Apesar de serem conceitos distintos, costumase falar em conjunto Treinamento e Desenvolvimento. Tenha atenção ao que diferencia os conceitos, mas saiba que o examinador pode confundir os dois devido à linguagem utilizada (a literatura especializada também confunde!) Além disso, fala-se também em educação corporativa como o processo de formação de longo prazo de um profissional por meio das universidades corporativas. 35

36 Treinamento O treinamento pode ser tido como um dos recursos para o desenvolvimento do pessoal no longo prazo. Podemos falar em quatro etapas cíclicas para o treinamento: 1. Levantamento das necessidades de treinamento 2. Desenho do programa de treinamento (programação) 3. Implantação (execução) 4. Avaliação dos resultados. 36

37 Treinamento Quanto ao nível hierárquico, o levantamento das necessidades do treinamento pode ocorrer em três níveis: 1. Nível das tarefas e operações; 2. Nível do departamento; 3. Nível da organização. 37

38 Treinamento O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito em quatro passos (Chiavenato, 2010, p.374): 1. Análise organizacional: A partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos da missão, visão, objetivos estratégicos. 2. Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais as competências necessárias para que as pessoas possam contribuir para a estratégia ser concretizada 3. Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidades, etc. que as pessoas devem ter para desempenhar suas tarefas 4. Análise do treinamento: são os objetivos a serem utilizados na avaliação do treinamento. 38

39 Treinamento Alguns métodos para levantamento das necessidades de treinamento: Avaliar o processo produtivo: com isto, verifica-se os fatores que podem ser melhorados. Retroação direta : as pessoas da organização dizem diretamente o que acreditam ser importante fazer em termos de necessidade de treinamento. Visão da organização sobre seu futuro: com base na visão que a organização tem sobre seu futuro em termos de produtos, mercados, tecnologias, etc., ficam esclarecidas as necessidades. 39

40 Treinamento O treinamento envolve quatro mudanças de comportamento (Chiavenato): 1. Transmissão de informações; 2. Desenvolvimento de habilidades 3. Modificação ou desenvolvimento de atitudes; 4. Desenvolvimento de conceitos. 40

41 Treinamento Principais técnicas de treinamento individuais: Treinamento no serviço (on the job). Treinamento em classe. Leitura. Instrução programada Sistema linear (ou extrínseco) erros inibem a aprendizagem dos alunos, por isso utiliza informações pequenas e repetitivas. Sistema ramificado (ou intrínseco) tem lições maiores e mais complexas, demandando mais esforço do aluno. Treinamento à distância. Treinamento baseado em computador. 41

42 Treinamento Principais técnicas de treinamento em equipe: Reunião de debates. Demonstração. Dramatização. Brainstorming. Estudos de caso. Painel (discutem assuntos de maneira mais informal e há um grupo de pessoas que assiste aos debates). Simpósio (mais formal e focado em trabalhos de pesquisa). Jogos de empresas 42

43 Treinamento Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser: Orientadas para o conteúdo (leitura, instrução programada, instrução assistida por computador...) Orientadas para o processo (dramatização, desenvolvimento de equipes, etc.) Mistas (estudos de casos, jogos e simulações, conferências, etc.). Quanto ao tempo, elas podem ser: Antes do ingresso na empresa (programa de integração) Após o ingresso na empresa (on the job, etc.) Quanto ao local, elas podem ser: No local de trabalho Fora do local de trabalho 43

44 Treinamento Avaliação dos resultados do treinamento: As principais medidas utilizadas são: Qualidade do treinamento Custo para realizar o treinamento. Atendimento às necessidades do participante (efetividade) Rapidez, agilidade e adaptabilidade. Resultados obtidos pelo treinamento. 44

45 Treinamento O Modelo de Kirkpatrick fala em diferentes níveis de resultados esperados em um treinamento (4+1): Reação. Aprendizado. Desempenho. Resultado. Retorno do investimento. 45

46 Desenvolvimento Técnicas para o desenvolvimento de pessoas: Rotação de cargos. Aprendizagem prática. Ocupar posições de assessoria. Participação em comissões. Coaching: Estabelecimento de relação sólida Criação de visão de futuro Revisão da bagagem de mão Traçado de um plano de ação. Jogos de empresas. (...) 46

47 Desenvolvimento Técnicas para o desenvolvimento de pessoas: Estudos de caso. Workshops. Exercícios de simulação. Participação em cursos e seminários externos. treinamento fora da empresa Centros de desenvolvimento interno Programas de trainee 47

48 Desenvolvimento Habilidades a serem desenvolvidas pelas pessoas: Habilidades técnicas; Habilidades humanas/sociais; Habilidades conceituais. 48

49 Dúvidas www. 49