INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA QUE ATUA NO SEGMENTO DE INFRAESTRUTURA

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1 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA QUE ATUA NO SEGMENTO DE INFRAESTRUTURA Jadilson Astorino Marcola (UFSCAR) Paulo Rogerio Politano (UFSCAR) O presente artigo apresenta um estudo da importância da área de Inteligência Competitiva no processo de tomada de decisão evidenciando o grau da maturidade de uma empresa de bens de capital. Durante o desenvolvimento do artigo foi realizado uma pesquisa qualitativa, descritiva e exploratória que inclui uma revisão bibliográfica sobre o tema de Inteligência Competitiva e um estudo de caso para validar a importância do tema, com relação aos gestores da empresa, bem como demonstrar o grau de maturidade da empresa. Palavras-chave: Inteligência Competitiva, Gestão do Conhecimento, Estratégia

2 1. Introdução Nas empresas tem se discutido muito, a importância de estratégias, principalmente na área comercial, onde existem muitas variáveis que devem ser avaliadas, antes da tomada de decisão, a questão de uma escolha ao invés de outra, tem tornado muito importante às reflexões sobre a dinâmica competitiva que forja o ambiente dos negócios no mundo globalizado onde a concorrência está cada vez mais acirrada. A dinâmica competitiva é consequência de uma série de ações e respostas competitivas entre as organizações que concorrem dentro de um setor particular (Chiavenato e Sapiro, 2009). A eficácia da estratégia de uma organização é determinada não somente pela ação inicial, mas também por uma série de análises que podem antecipar e encaminhar ações que possam agregar valor aos clientesantes dos concorrentes, maximizando oportunidades, mitigando riscos e alcançando melhores taxas de retorno. Os meios de comunicação, as culturas, o governo, a integração global da economia e entre tantos outros fatores influenciam as estratégias das empresas e a análise da concorrência e mercado, tornando a atividade de Inteligência Competitiva (IC) cada vez mais necessária nas organizações. A área de IC coleta continuamente as informações disponíveis no mercado e na empresa, coletando os dados relevantes para a tomada de decisão, proporcionando o aparecimento de diversas forças que regem os negócios. Esses dados são distribuídos aos stakeholders que irão traduzir e utilizar as informações gerando vantagem competitiva, redução de riscos e maximização das oportunidades (ABRAIC, 2012; MILLER, 2002; MARTENDAL, 2004). Segundo Bose (2008), devido à grande quantidade de informação disponível em diversos meios e mídias de comunicação eletrônica, novas fontes de informações estão sendo desenvolvidas proporcionando novos entradas úteis para compor a informação das organizações. 2

3 Esse artigo tem como objetivo apresentar alguns conceitos sobre IC, bem como verificar o grau de maturidade e a importância da área de Inteligência, dentro de uma indústria que atua em diversos segmentos de infraestrutura. 2. Inteligência Competitiva Existe atualmente uma variedade de nomenclaturas que envolvem o tema Inteligência de Competitiva nas organizações. Algumas definições como: Inteligência de Mercado, Inteligência de Marketing, Inteligência de Negócios, Inteligência Comercial, Bussiness Intelligence, Gestão do Conhecimento, Pesquisa de Mercado e Inteligência Estratégica provê espaço para vários conceitos e terminologias relacionadas ao tema. Segundo a Society of Competitive Intelligence Professionals SCIP, Inteligência Competitiva consiste em um programa sistemático e ético para reunir, analisar e administrar informações externas que podem afetar planos, decisões e operações de uma empresa (SCIP, 2010). A Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC) define IC como atividade voltada para o ambiente competitivo que busca a manutenção ou desenvolvimento de vantagem competitiva (ABRAIC, 2010). A importância da atividade de IC, conforme dito anteriormente, vem se tornando indispensável, principalmente para o grupo de tomadores de decisões da empresa o que proporciona diversificação em diversas áreas, em diferentes empresas. Segundo Sawka (2002), o critério mais importante para embasar uma atividade de IC na empresa deverá ser exatamente a localização dos responsáveis por decisões na empresa e pode ser adotado de três formas: - Centralizado: decisões tomadas principalmente pela alta direção da empresa, Inteligência analítica e em geral com prazo de validade. - Descentralizado: constituídos por múltiplas equipes, espalhadas pela organização que 3

4 atendem exclusivamente objetivos táticos e raramente são fontes de inteligência para a alta administração. - Sistemas Híbridos: São orientados a tender demandas da alta direção apoiando necessidades operacionais da empresa na maioria das vezes. Segundo a Global Intelligence Alliance (2007), 40% das demandas por serviços de IC são oriundas da alta administração, 34% da média gerencia sendo 40% demandados pela área de Planejamento Estratégico e 35% pela área de Vendas e Marketing. Com relação ao nível de sofisticação e investimento, segundo Fuld & Company (2007), as instituições financeiras, indústrias de telecomunicações, farmacêuticas e de tecnologias são as que adotam as mais avançadas práticas de IC. Observa-se também que o tempo de existência da área de IC na empresa proporciona benefícios tais como: melhora na qualidade da informação, disseminação e entendimento de novas oportunidades e ameaças, no nível de atenção da empresa, na redução de tempo e melhora na disseminação da cultura de inteligência sensibilizando todos os funcionários da empresa. Ao tratar do assunto sob uma perspectiva mais acadêmica, Pacheco (2005) atribui ao ciclo de produção de conhecimento de inteligência as seguintes etapas: [...] identificação das necessidades informacionais do usuário final (requerimento ou determinação da produção de determinada informação/conhecimento), planejamento da obtenção dos dados/informações requeridos, gerenciamento dos meios técnicos de obtenção, obtenção (coleta ou busca) dos dados/informações, processamento dos dados/informações (organização, avaliação e armazenagem), produção do conhecimento (análise, interpretação e síntese dos dados/informações), disseminação do conhecimento, uso do conhecimento e avaliação do ciclo (feedback quanto ao uso do 4

5 conhecimento para aperfeiçoamento do ciclo de inteligência). É importante que as informações fornecidas pela área de IC nas organizações aconteçam através de um ciclo bem definido e de forma constante. A atividade da IC nas organizações se dá através de um ciclo bem definido O ciclo de IC de acordo com Miller (2002) é dividido da seguinte forma: 1) Identificação dos tomadores de decisão e suas necessidades em termos de inteligência; 2) Pesquisa e coleta de informações; 3) Analise das informações e transformação em inteligência; 4) Disseminação da inteligência entre os tomadores de decisão. Figura1: Ciclo de Inteligência Competitiva Fonte: Rodrigues e Fontana (2002) adaptado pelo autor A partir de uma análise cuidadosa dos estudos realizados nessas últimas décadas, observa-se 5

6 que na literatura referente à IC, ainda existe muitas outras propostas de definição para o respectivo conceito, mas na maioria deles, observa-se que quatro atividades aparecem como essenciais, que são: planejamento, coleta, análise e disseminação (KAHANER, 1996; TYSON, 1998; MILLER, 2002; BERNHARDT, 2003; LIEBOWITZ, 2006). O Ciclo de Inteligência tem como passo inicial a identificação e definição das necessidades dos usuários. A identificação e definição asseguram que a pesquisa e trabalho a serem conduzidos pelas áreas, estão adequados aos desafios enfrentados pelos clientes internos. Segundo Franklin (2006), diversos autores consideram que a identificação das necessidades de informação é a primeira etapa do Ciclo de Inteligência. Desta forma é preciso identificar as principais questões que a empresa precisa tomar hoje, no ano que vem e nos próximos cinco ou dez anos. Os principais direcionadores para um programa de IC podem ser divididos entre: - Decisões estratégicas e ações: Prove diversas entradas para a área de IC; - Tópicos de avisos antecipados: Abordam tópicos nos quais os gestores da empresa não querem ser surpreendidos; - Descrições de competidores-chaves: Alinhar o conhecimento de diferentes gestores da empresa com relação a um determinado concorrente ou cliente; Hering (2005) sugere duas formas para identificar as necessidades de inteligência da empresa. A primeira responsiva que exige que a área de IC esteja preparada para responder a demanda e a segunda, proativa onde à área toma as iniciativas de entrevistar os tomadores de decisão da empresa. Segundo GIA (2007), 30% de todas as demandas por produtos de IC têm como foco os concorrentes, 24% a própria indústria e 23% os clientes, reforçando a análise de que a área de IC está mais orientada aos negócios e as vendas que as outras áreas da empresa. Outro objetivo da área de IC é detectar o que está por vir e não apenas explicar o que aconteceu, permitindo um melhor posicionamento da empresa para os desafios futuros. Existem duas alternativas para rastrear os avisos antecipados que são classificados em 6

7 planejados e não planejados. 3. Planejando as ações de inteligência competitiva na empresa Segundo Miller (2002), o processo de inteligência baseia-se no entendimento de que os gerentes precisam estar sempre bem informados sobre questões fundamentaisde negócios de maneira formal e sistemática orientando no processo de tomada de decisão. Torna-se necessário que os responsáveis pelas decisões cheguem a um consenso, quanto ao que constitui dados, informação, inteligência e conhecimento, para que os gestores interpretem de forma correta e distingue entre fatos, missão, visão organizacional, mercado entre outros. No entanto, nem sempre as informações acontecem de maneira harmoniosa e objetiva entre os produtores e os consumidores de inteligência, uma vez que diferenças de percepções, necessidades temporais e objetivos funcionais contribuem para o aumento da complexidade dificultando a primeira etapa do ciclo de IC, conforme demonstrado anteriormente. Contudo, na primeira etapa do ciclo de IC é importante verificar quais informações devem ser pesquisadas e monitoradas constantemente. Oliveira (2012) enfatiza algumas perguntas que podem direcionar o trabalho dos profissionais de inteligência na etapa inicial como, por exemplo: a) Quais decisões precisam ser tomadas? b) O quê os gestores precisam saber? c) Por que os gestores precisam saber dessa inteligência e em qual tempo? d) O quê os gestores farão com a inteligência disponibilizada? e) Quanto custa obter o conhecimento competitivo? 7

8 f) Qual é o custo de não obtê-la? Para Herring (2002), a identificação das necessidades de inteligência dos tomadores de decisões estratégicas de uma organização pode acontecer de maneira responsiva ou proativa. A maneira responsiva tem como característica responder as diversas questões solicitadas pelos gestores de IC que deve estar preparado para responder e prever as necessidades do cliente de ponta a aponta. Já em relação ao modo proativo, os profissionais responsáveis pelo processo de IC tomama iniciativa de entrevistar os gerentes usuários dos produtos de inteligência com o objetivode ajudá-los na identificação e definição das suas exigências de informação. Segundo Tarapanoff (2006), o processo de IC para ser implementado requer contínua utilização de dados e informações e, no processo de análise e agregação de valor a esses dados e informações, utiliza a experiência e o conhecimento individual e corporativo. Rodrigues e Riccardi (2007) realizaram uma pesquisa entre as 500 maiores empresas sediadas no Brasil. Na referida pesquisa, as empresas apontam a hipercompetição como o principal motivo para implementar um sistema de IC. Aliada à hipercompetição, os objetivos estratégicos da empresa constituem um dos mais importantes fatores da existência e forma de funcionamento da IC. Segundo a pesquisa, os autores propõem um mapa de maturidade de IC nas organizações definido em 4 níveis: (1) Informal, (2) Formal, (3) Disciplinado, (4) Controlado e (5) Otimizado. Cada nível é descrito a seguir: 1) Informal: Sem norma estruturada, sem experiência e sem estrutura de IC 2) Formal: Estruturado e Normalizado, mas com pouca experiência em IC. Sem Integração. 3) Disciplinado: Incorporado e praticado com experiência moderada em IC, com procedimentos padronizados bem definidos e com integração. 8

9 4) Controlado: Avaliado pelo desempenho com experiência e integrado a áreas, com utilização de TI e indicadores de desempenho. Inovação sistematizada 5) Otimizado: Forte experiência em IC integrado, inovador e com forte empreendedorismo proporcionando Gestão do Conhecimento para toda a organização. Esse artigo propõe verificar as práticas de uso de IC e classificar a organização segundo o mapa de maturidade apresentado acima. 4. Pesquisa de Inteligência Competitiva Segundo Malhotra (2004) questionário é o conjunto formal de perguntas cujo objetivo é obter informações dos entrevistados. O questionário da pesquisa foi desenvolvido baseado no referencial teórico, com a validação de dois profissionais que atuam com IC, conforme Quadro 1. Quadro 1:Pesquisa para validação do nível de maturidade da empresa Pesquisa de Nível de Maturidade de IC 1 Existe alguma norma escrita sobre IC? 2 A estrutura de IC na empresa é centralizada, hibrida ou descentralizada? 3 A área de IC tem apoio da Gestão da Empresa? 4 Existe uma periodicidade referente à coleta de informações no ambiente externo e interno? 5 A área de Planejamento utiliza da IC de forma sistêmica? 6 A área de IC participa e dá suporte a Tomada de Decisão? 7 As informações desenvolvidas pela área de IC são utilizadas pelas áreas da empresa (integração)? 8 A IC proporciona um processo de Inovação na empresa? 9 Existe alguma área na empresa que faz auditoria das informações da área de IC 10 Existe distribuição sistêmica da Informação coletadas pela área de IC? 11 Existe uma atividade de coleta, analise e disseminação das informações Internas e Externas? 9

10 12 Você sabia que existe na empresa uma área de Inteligência Competitiva? Fonte: Elaborada pelo autor Na fase preparatória da pesquisa foram analisadas, segundo pesquisa bibliográfica, quais as principais questões apresentadas no questionário para verificação e validação da utilização de IC na organização, bem como seu nível de maturidade. Segundo Yin (2001), utiliza-se a validação para estabelecer medidas operacionais corretas para os conceitos que estão em estudo. A coleta dos dados foi realizada através de fontes secundárias e fontes primárias. Os dados de fontes secundárias, segundo Malhotra (2004) podem ser livros, revistas, artigos científicos, além de outras fontes. Os dados primários são aqueles dados originados pelo pesquisador para a finalidade específica de resolver o problema em pauta. Dentre as fontes de dados primárias, destacam-se as entrevistas individuais, como as secundárias, foram analisados documentos disponibilizados pela empresa, entre eles, vale destacar o Procedimento Gerencial do Planejamento estratégico, Procedimento Gerencial do Planejamento e Controle da Produção, o site da Fundação Nacional da Qualidade, que contém os critérios de qualidade seguidos por uma das empresas entrevistadas (FNQ). Com o intuito de verificar a importância e o conhecimento dos funcionários da empresa estudada sobre o tema IC, foi desenvolvida uma pesquisa no início de 2014, com 50 funcionários escolhidos, por meio de amostragem, das áreas de marketing, vendas, planejamento, diretoria, engenharia, fabricação e administração, focando principalmente os funcionários ligados as decisões estratégicas. Para verificar a validade dos dados obtidos nas entrevistas individuais, foi utilizada a análise de conteúdo BARDIN (1994). Conforme a autora, esse tipo de análise se estrutura a partir de três momentos. Primeiro, a pré-análise, envolve uma visão geral sobre os dados, organizandose e estruturando-se as ideias e informações iniciais, sistematizando-as. Posteriormente, na etapa seguinte, denominada Exploração do material, dá-se início ao tratamento dos resultados 10

11 e por último, tem-se o tratamento de resultados obtidos, a inferência e interpretação. Depois de transcritos os conteúdos das entrevistas e analisados os dados, foram atribuídos os níveis de maturidade. Esta atribuição de níveis permitiu a verificação da adequação da escala de maturidade adotada. A empresa estudada tem mais de 45 anos de experiência no segmento de infraestrutura atuando nas áreas de Geração de Energia, Transporte Metroferroviário e Petróleo. Segue abaixo os resultados compilados da pesquisa: 1) Existe alguma norma escrita sobre IC? Segundo pesquisa realizada, 04% dos funcionários acreditam que sim e 94% que não e 6%, talvez. Pode-se verificar de maneira informal que não existe de forma clara uma norma sobre as etapas e atividades da área de IC. 2) A estrutura de IC na empresa e centralizada, hibrida ou descentralizada? 90% dos funcionários entrevistados disseram que a estrutura de IC está centralizada ou na área de Planejamento e 10% que a IC esta descentralizada entre vários departamentos da organização, tais como: finanças, áreas de negócios e diretorias. 3) A área de IC tem apoio da Gestão da Empresa? Pode-se notar de forma informal que a área de IC tem apoio da diretoria da organização, mas ela só existe quando é necessário realizar uma pesquisa ou identificação de alguma informação. Referente a pesquisa, 90% dos entrevistados disseram que sim e 10% que não. 4) Existe uma periodicidade referente à coleta de informações no ambiente externo e interno? 11

12 A área de Planejamento realiza no final do ano um estudo interno e externo para apresentar o Planejamento da organização. Desta forma, segundo a pesquisa, 94% disseram que não e 6% que sim. Ficou evidenciado que não existe de forma clara uma periodicidade referente a coleta contínua das informações para compor a área de IC 5) A área de Planejamento utiliza da IC de forma sistêmica? Conforme dito na questão anterior, 98% dos funcionários entrevistados disseram que não e 2% que sim. 6) A área de IC participa e dá suporte a Tomada de Decisão? Devido a área de Planejamento realizar um levantamento para compor o Planejamento Estratégico da organização, 60% dos entrevistados disseram que sim e 40% que não. 7) As informações desenvolvidas pela área de IC são utilizadas pelas áreas da empresa (integração)? 80% dos entrevistados disseram que SIM e 20% que NÃO. Nas entrevistas pode-se notar entre os funcionários uma falta de comunicação entre as áreas e informação. 8) A IC proporciona um processo de Inovação na empresa? 98% dos funcionários alegaram que a área de IC não proporciona um processo de melhoria contínua e nem inovação nos processos e produtos e apenas 2% concordaram com a afirmação. 9) Existe alguma área na empresa que faz auditoria das informações da área de IC Não existe na empresa nenhuma área responsável por fazer auditoria das informações coletas pela área de IC, mesmo assim, 6% dos entrevistados acreditam que existe essa atividade e que ela é realizada pela área de qualidade. 94% disseram não. 12

13 10) Existe distribuição sistêmica da Informação coletadas pela área de IC? Alguns funcionários (2%) comentaram sobre a Intranet e alguns sistemas internos como forma de distribuição da informação coletada pela área de IC, mas na realidade, essa distribuição não existe, sendo que 98% dos funcionários disseram não. 11) Existe uma atividade de coleta, análise e disseminação das informações Internas e Externas? Segundo a pesquisa 90% dos entrevistados disseram que SIM e 10% que NÂO. 12) Você sabia que existe na empresa uma área de Inteligência Competitiva? De acordo com a pesquisa 80% dos funcionários disseram que não e 20% que sim. Além dessa pesquisa, foi realizada uma entrevista informal com os gestores das principais área de infraestrutura da empresa como Transporte Metroferroviário, Geração de Energia e Óleo & Gás. Verificou-se que existe na empresa uma integração entre o Planejamento Estratégico e a área de Inteligência de Competitiva. Pode-se constatar que a IC é tratada apenas pelos gerentes comerciais de forma informal e não sistêmica, mas mesmo considerando o estágio quase embrionário da empresa estudada, no que diz respeito à IC os gestores e executivos da empresa acreditam que essa nova área pode, através de um conjunto de processos de coleta, criação, analise, disseminação e utilização do conhecimento, gerar vantagem competitiva para a empresa. Verificou-se que a área de IC ainda está numa fase embrionária, pois todos os funcionários entrevistados sabem da importância dessa área para a empresa, mas muitos alegaram que não conheciam essa área ou que a mesma estava dentro da área de Planejamento. Existe na organização uma área de Planejamento Estratégico que realiza as pesquisa de forma não estruturada e por demanda, geralmente, alguns meses antes da consolidação das informações referentes ao planejamento do ano. São solicitadas informações para diversas 13

14 áreas de negócios da organização, para às áreas comerciais, fabricação e financeira. A área de marketing na organização estudada está focada apenas na questão institucional (interno), realizando, apenas quando solicitado, algumas pesquisas voltadas às informações externas. Segundo a pesquisa, apesar de 90% dos funcionários alegaram que existe coleta, análise e disseminação das informações internas e externas dentro da organização. No entanto, em entrevista informal realizada com os gestores, demonstrou-se que o mesmo não acontece, pois entre os gestores é realizada a coleta e análise das informações e as mesmas não são disseminadas para toda a organização. Levando em consideração o mapa de maturidade de IC apresentado por Rodrigues e Riccardi (2007), pode-se verificar que a organização estudada encontra-se no 1º nível do mapa, Nível 1 Informal, sem normas, sem estrutura, sem experiência em IC e sem um processo de melhoria e Gestão das Informações Internas e Externas da organização. Conclusão A concorrência nos diversos setores da economia aumenta a cada dia e a disputa pelos mesmos clientes torna-se inevitável deixando um sinal de alerta para os gestores. Desta forma ter na organização uma área de IC que colete, pesquise e dissemine as informações internas e externas pode proporcionar um caminho mais assertivo com relação ao processo de tomada de decisão. Diante dos resultados obtidos na pesquisa e de acordo com as entrevistas realizadas com os gestores foi evidenciado que a empresa deve tratar a disseminação do conhecimento e o processo de IC como prioridade. Na indústria estudada, o processo de disseminação do conhecimento é centralizado pela diretoria e pelas áreas de negócio, não sendo disseminado na organização. Desta forma, a organização encontra-se no nível Informal, de acordo com o mapa de IC 14

15 apresentado o que demonstra que a organização não possui de forma sistêmica, estruturada e contínua a busca pela análise, coleta, disseminação e gestão das informações. No entanto, no final dessa pesquisa, a organização começou a validar a importância de uma área de IC dentro da organização, com o intuito de proporcionar mais segurança aos gestores no processo de Tomada de Decisão, mais foco e direcionamento da organização nas questões relacionadas a inovação e melhoria de processos ficando mais atenda às informações internas e externas reduzindo os riscos e possibilitando alcançar melhores resultados. Referências Bibliográficas ABRAIC - Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva. Disponível em: < Acessoem: 20 jan ANDREWS, Kenneth The Concept of Corporate Strategy, Harvard Business Review, BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. 3. ed. Lisboa: Edições BERNHARDT, D. Competitive Intelligence: how to acquire and use corporate intelligence and counter-intelligence. London: Prentice Hall, CHIAVENATO, Idalberto: SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. Ed. São Paulo, 2009 FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Critérios Compromisso com a Excelência e Rumo a Excelência. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, FULD, Leonard. Como se manter à frente dos movimentos da concorrência e do mercado.rio de Janeiro, Campus, HERRING, Jan P. Key. Intelligence topics: a process to identify and define inteligence needs. New York, John Wiley & Sons, 2002 KAHANER, L. Competitive Intelligence: How to gather, analyze, and use information tomove your 15

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