Graduação em Administração. Teorias da Administração. Prof. Bruno Felix von Borell de Araujo

Transcrição

1 Graduação em Administração Teorias da Administração Prof. Bruno Felix von Borell de Araujo

2 A Teoria dos Sistemas Abertos e a Perspec5va Sociotécnica das Organizações

3 Ludwig von Bertalanffy Livro: General system theory Conceito de sistemas abertos: influência em diversas ciências inclusive na teoria das organizações. Pressuposto: a organização é um sistema aberto que deve se adaptar ao seu meio ambiente.

4 Neste capítulo: ideias de Fred Emery e Eric Trist TA

5 Contexto histórico e a teoria Segunda Guerra Mundial: países são mutuamente dependentes. Modificações em uma parte do sistema provoca reações nos elementos que compõem a totalidade. Essa conscienrzação se refleru em todas a ciências. Cresce a interdisciplinaridade, que possibilita a análise um fenômeno por ângulos diferentes e complementares.

6 Contexto histórico e a teoria As áreas do conhecimento consrtuíam um sistema maior, podendo ser explicadas parcialmente por regras gerais aplicáveis a todos.

7 Origens Diversos ramos do conhecimento consrtuem um sistema maior, podendo ser explicado parcialmente a parrr de regras gerais aplicáveis a todos. Com isso, alguns cienrstas, como Von Bertalanffy, orientaram suas preocupações para o desenvolvimento de uma teoria geral dos sistemas que desse conta dessas semelhanças, sem prejuízo das diferenças.

8 Origens A Teoria Geral dos Sistemas e o Funcionalismo Funcionalismo de Parsons influenciou a Teoria Geral dos Sistemas. O Funcionalismo também é sistêmico.

9 Origens Caracterís5cas Básicas do Funcionalismo Paradigma de pensamento originado na psicologia, importado para a antropologia e depois para a sociologia. Parsons popularizou o funcionalismo na sociologia. Foi sua obra que introduziu este paradigma na teoria das organizações.

10 Origens Caracterís5cas Básicas do Funcionalismo O Método de análise dos fenômenos sociais no parsonismo se divide em dois: acionismo social e impera5vismo funcional.

11 Caracterís5cas Básicas do Funcionalismo Origens Acionismo social (micro): voltado para a explicação da ação, como unidade, por meio de variáveis. Impera5vismo funcional (macro): explicação do sistema social por meio de imperarvos funcionais.

12 Exemplo de Acionismo social (micro):

13 Exemplo de Acionismo social (micro):

14 Acionismo social (micro): Ênfase no microcosmos social. Os atores sociais são influenciados em suas decisões por processos de socialização, que afeta a formação da sua idenrdade e que lhes transmirriam uma série de papéis organizacionais a serem desempenhados nas organizações.

15 Exemplo de Acionismo social (micro):

16 Exemplo de Impera5vismo funcional (macro):

17 Exemplo de Impera5vismo funcional (macro):

18 Acionismo social (micro): Ênfase no macrocosmos social. Foco em como as decisões e escolhas são feitas pelos grupos sociais e na sociedade como um todo.

19 As funções do sistema social Parsons: o sistema social e os sistemas organizacionais possuem 4 funções que garantem a sua sobrevivência.

20 As funções do sistema social Latência: a forma como o sistema se sustenta e se reproduz conrnuamente e como transmite os valores e padrões culturais que o embasam. Integração: a função que assegura coerência e coordenação entre os indivíduos e grupos que compõem o sistema e entre suas partes diferenciadas. Gerar e a5ngir obje5vos: a função que garante o estabelecimento de metas e objervos e a implementação de meios visando arngi- los. Adaptação: busca pela sobrevivência da organização ou do sistema social.

21 As funções do Modelo Liga e a Organização Adaptação: busca de recursos para produzir os bens e serviços necessários à sua sobrevivência. Organizações econômicas. Gerar e a5ngir obje5vos: Fixação de objervos e determinação de um sistema de regras e normas que possibilita o arngimento os resultados explicitados. Organizações governamentais. Integração: busca da coesão necessária para que a organização aja como um todo. Organizações legais e paralegais (jusrça, polícia, magistratura, advogados) Latência: transmissão de valores culturais e de expectarvas de papel predominantes. Organizações educacionais (escolas, universidades).

22 As funções do Modelo Liga e a Organização Os valores estão na base da ação social e antecedem as outras funções. Para sobreviver, um grupo social desenvolve padrões de comportamento, prárcas, estruturas e valores selecionados pelo grupo como adequados para o bom funcionamento do colervo. Esses valores são transmirdos, insrtucionalizados e a desobediência a eles é punida. A ordem social é manrda à medida em que as pessoas, ao adentrarem as organizações, aprendem seus valores insrtucionalizados e passarem a agir de acordo com as expectarvas dos papéis que venham a desempenhar. Assim a ordem social se mantém.

23 As funções parsonianas, a ação individual e o aprendizado Os indivíduos incorporam os valores sociais e os meios de ação a ele relacionados por meio dos papéis sociais prescritos pelas regras de comportamento. Essas regras regularão a sua ação e suas tentarvas de arngir seus objervos individuais, que também lhe são fornecidos pelo ambiente social.

24 As funções parsonianas, a ação individual e o aprendizado Assim, a ação individual é produto de valores preexistentes. As artudes são a expressão de uma reação e de um balanço psicológico interno a parrr das suas experiências passadas. Os indivíduos agem de acordo com as crenças desenvolvidas a parrr de experiências passadas.

25 Os Sistemas de Valores- Padrão Parsons e Shills defendem que, ao enfrentarem escolhas, as pessoas acessam valores- padrão existentes em todos os seres humanos. Tratam- se de 5 dicotomias que envolvem 32 combinações diferentes de valores- padrão básicos. As pessoas desenvolvem preferências de escolha estáveis de acordo com os papéis que assumem.

26 Os Sistemas de Valores- Padrão Desta forma, o médico possui os valores- padrão de universalismo, desempenho, especificidade, neutralidade e orientação colerva. Já os pacientes possuem outros valores- padrão esperados. Essas relações levam a uma visão macroscópica, chamada de imperarvismo funcional. Todo sistema social possui quatro imperarvos funcionais (papéis esperados que levam a valores- padrão), expressos nas quatro funções do Modelo Liga.

27 Grandes Figuras Acionismo social Estudo de variáveis que consrtuem a formação da personalidade dos indivíduos Impera5vismo funcional Estudo de padrões de comportamento e inter- relação entre grupos

28 Grandes Figuras Eric Trist Subsistema técnico: corresponde às demandas da tarefa, à implantação fsica e ao equipamento existente e ao equipamento existente, sendo responsável pela eficiência potencial da organização. Subsistema social: refere- se às relações sociais daqueles encarregados da execução da tarefa, que transformam a eficiência potencial em eficiência real.

29 Organizações como Sistemas Sociotécnicos O Modelo de Likert: a organização como sistema de interligação de grupos Os grupos são ligados por indivíduos em posições- chave em dois ou mais grupos. O papel dos elos. A organização eficiente deve estar alerta às relações internas e externas, maximizando o desempenho dos elos no senrdo de seus interesses.

30 Organizações como Sistemas Sociotécnicos A Organização como conjunto integrado de papéis Kahn defende o uso de conjunto de papéis (role set) em vez de grupos. Desta forma, as interligações não são entre pessoas, mas entre papéis.. Assim, os papéis formam estruturas. Organizações são, portanto, um sistema de conjuntos de papéis que se sobrepõem e se conectam.

31 Organizações como Sistemas Sociotécnicos O Modelo de Kahn e Katz: A Organização como Sistema Complexo Danel Katz e Robert L. Kahn criaram um modelo organizacional aplicando- a à teoria das organizações. Segundo os criadores, as organizações sociais caracterizam- se como sistemas abertos, uma vez que a organização realiza transações com o meio ao qual esta inserida, sendo assim, converte o input de energias em outro input.

32 Organizações como Sistemas Sociotécnicos Modelo de Kahn e Katz: A Organização como Sistema Caracterís5cas Importação: fluxo de entrada de materiais como matéria prima e informações. Transformação: processamento dos insumos em produtos finais. Exportação: saídas de certos produtos para o ambiente; output. Entropia nega5va: os sistemas abertos necessitam da aquisição de entropia negarva para sobreviver; inputs são maiores que outputs no processo de transformação. Feedback: está relacionado aos inputs de informação e possibilitam alertar à estrutura sobre o ambiente e sobre o funcionamento do próprio sistema.

33 Homeostase: pode ser chamado também de estado firma e é um equilíbrio caracterizado mais pela dinamicidade do que pela estarcidade; os sistemas abertos não estão em repouso, o que é essencial para que os sistemas sobrevivam. Diferenciação: em vez de aspectos difusos e globais, com certa padronização, há a subsrtuição por funções mais especializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas. Diferenciar- se é uma tendência para a sobrevivência na estrutura. Princípio da equifinalidade: diz que um sistema pode arngir um estado final igual com origem em condições inicias disrntas e por meio de diversas formas e meios de desenvolvimento.

34 Ideias Centrais: o Homem Funcional A organização é formada por comportamentos inter- relacionados. Ênfase mais nos papéis que as pessoas desempenham do que nas próprias pessoas. Organização: um sistema de conjuntos de papéis mediante os quais as pessoas se mantêm inter- relacionadas. Comportamento de papel. ExpectaRvas quanto a papéis Comportamento reforça ou altera as expectarvas quanto a papéis.

35 Ideias Centrais: o Homem Funcional Três variáveis influenciamnesse processo de desempenhar papéis: Fatores organizacionais, de personalidade e interpessoais. Para Katz e Kahn, a inclusão parcial do homem no trabalho dificulta a idenrficação do homem com a organização. A empresa não quer o homem integral, mas apenas o que é relevante para a sua tarefa. Para obter isso, adota- se uma supervisão cerrada. No entanto, pesquisas apontam que trabalhadores mais livres para estabelecer seu ritmo de trabalho tendem a ser mais produrvos. A liberdade, no entanto, não garante produrvidade. É preciso gerenciar a forma de concedê- la.

36 Ideias Centrais: o Homem Funcional Administradores eficientes conseguem envolver as pessoas, impondo poucas direções específicas. Autonomia e Empowerment não se aplicam apenas a trabalhos de criação, mas também a arvidades mais operacionais, guardando suas parrcularidades. Para que a liberdade gere resultados, duas variáveis devem ser correlacionadas: a interação (sistema social arvo) e o esnmulo (feedback).

37 Ideias Centrais: o Homem Funcional Os Conflitos de papéis do Homem Funcional As expectarvas de papel são, em grande parte, determinadas pelo contexto organizacional mais amplo. Os valores, a sensibilidade, as angúsras e hábitos individuais também afetam o sistema de papéis.

38 Ideias Centrais: o Homem Funcional Os Conflitos de papéis do Homem Funcional Tipos de conflitos: - As diferentes expectarvas de um papel se conflitam. - As expectarvas de dois ou mais parrcipantes são conflitantes. - As expectarvas de um papel são incompanveis com as expectarvas de outro papel desempenhado pela mesma pessoa. - O conflito interno ocorre quando as expectarvas de uma pessoa se chocam com as expectarvas do conjunto de papéis em que está inserida (conflito pessoal de papel). - No caso de as expectarvas não serem incompanveis, mas a pessoa não é capaz de sarsfazer às expectarvas próprias e dos demais no tempo e nos padrões de qualidade exigidos (sobrecarga de papel).

39 Ideias Centrais: o Homem Funcional Os Conflitos de papéis do Homem Funcional Em geral, expectarvas conflituosas de papel provocam conflitos internos, aumentando o stress e reduzindo a sarsfação no trabalho, o que representa altos custos para as empresas.

40 Rensis Likert idenrficou que gestores que obtém melhores resultados adotam prárcas de gestão diferentes daqueles recomendados pela escola clássica. TA

41 Teoria Geral dos Sistemas e a Organização Importação de energia Recebe insumos do meio ambiente Processamento Processamento de insumos para transformá- los em produtos Exportação de energia A organização coloca produtos no ambiente Ciclos de eventos Energia retorna à organização para reprocessamento Entropia nega5va Fuga da morte

42 Teoria Geral dos Sistemas e a Organização Informação e retroalimentação Permite à organização corrigir os seus desvios em reação ao ambiente Estado estável e homeostase dinâmica Estabilidade diante de mudanças no ambiente externo. Diferenciação MulRplicação e elaboração de funções Equifinalidade Não existe uma única maneira certa para a organização arngir uma situação estável

43 Inputs Insumos Matérias- primas Informação Recursos Humanos e Materiais Energia Processamento de recursos pela organização Outputs Produtos e serviços colocados no meio ambiente Ciclo de eventos Retroalimentação - Feedback

44 Os papéis e os subsistemas organizacionais Tipos: 1 Organizações econômicas ou produ5vas relacionadas ao fornecimento de mercadorias e serviços, entre as quais estão as empresas, inclusive as agrícolas. 2 Organizações de manutenção relacionadas à socialização e ao treinamento das pessoas que irão desempenhar papéis em outras organizações e na sociedade global. Entre elas estão as escolas, qualquer que seja o seu nível, e as Igrejas.

45 Os papéis e os subsistemas organizacionais Tipos de sistemas 3 Organizações adapta5vas relacionadas à criação de conhecimento e ao desenvolvimento de novas soluções para problemas. Entre elas estão os laboratórios e as organizações de pesquisa, inclusive universidades. 4 Organizações polí5co- administra5vas - relacionadas à coordenação e ao controle de recursos humanos e materiais. O Estado, os órgãos públicos em geral, os sindicatos e os grupos de pressão estão nesse grupo.

46 Organizações adotam formas condizentes com as caracterís5cas do setor em que atuam Ambientes estáveis (pouca complexidade e mudanças. Ex.: Pneus) Ambientes estáveis e concentrados (poucas mudanças e comperrvidade, mas há maior número de organizações disputando espaço. Ex.: Bebidas). Ambiente instáveis e rea5vos (muitas mudanças tecnológicas e menor grau de diferenciação. Ex.: Aviação). Ambiente turbulento (mudanças tecnológicas e alto grau de diferenciação. Ex.: Câmeras fotográficas).

47 Ambientes mais complexos e turbulentos: desenvolver uma estratégia de valorização e manutenção da mão- de- obra altamente qualificada e manter certo nível de redundância de informação. Ambientes mais ou menos estáveis e simples: estruturas mais simples de captação de informações, formas organizacionais mais complexas e foco nos processos internos.

48 Funções da tecnologia: a) Função Automa5zadora: Mecanização de procedimentos Aprendizagem de ciclo simples Modelo Industrial e Fordismo b) Função Informa5zadora Além de automarzar, gera informação nova comparando informações Aprendizado de ciclo duplo Modelo Pós- Industrial

49 Principal Crí5ca: Biologismo Passar a acreditar que o objeto de sua análise tende a tornar- se tão previsível quanto os sistemas biológicos e que seu campo do conhecimento se presta ao rigor ciennfico que caracteriza as ciências fsicas.