PLANO DO PROJETO GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

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1 Nome do Projeto: Código do Projeto: (a ser estabelecido pela DIEST) Versão: 1.0 Autores: Fabiana Alves de Souza dos Santos Data: 30/07/ Controle do Documento Histórico de Revisões Versão Emissor Razão para Emissão Data 1.0 Fabiana Santos Apresentação do Plano de Projeto ao CGE para aprovação 30/07/2010 Distribuição de Documentos Cópias Destinatário Lotação 03 Equipe do Projeto várias 12 CGE (por intermédio da DIEST) várias 09 Gestores dos demais projetos estratégicos várias APRESENTAÇÃO O presente documento o Plano de Projeto - tem por finalidade reunir todas as informações necessárias à execução do projeto. O Plano de Projeto será utilizado: - pelo gestor do projeto, para planejar as necessidades de recursos e para acompanhar o progresso da execução em relação ao inicialmente planejado; - pelos membros da equipe do projeto, para compreenderem quais são suas funções, quando elas devem ser executadas e de que outras atividades eles dependem; pelo Comitê de Gestão Estratégica, para acompanhar e monitorar as ações do projeto.

2 APRESENTAÇÃO À 1ª VERSÃO Esta versão, que tem por finalidade consolidar as ideias principais e reflexões em torno do Projeto, traçando seus delineamentos iniciais, tem suas atividades concentradas nas definições a serem estabelecidas, prevendo-se em seguida passos sequenciais que dependerão fundamentalmente dessas decisões. 2. Escopo ou finalidade do projeto O Projeto Gestão por Competências trata das ações necessárias à efetiva implantação do modelo de gestão de pessoas por competências no TRT da 10ª Região, consideradas, evidentemente, as adaptações do modelo requeridas pelas peculiaridades do setor público. O escopo do Projeto engloba as seguintes etapas, que podem contar com atividades concomitantes ou sequenciadas, não-necessariamente na ordem apresentada: 1. Definições conceituais e de abrangência do modelo de gestão por competências a ser adotado; 2. Revisão do mapeamento de competências realizado pelo Projeto TRT Moderno (datado de 2008) de gestores e servidores; 3. Mapeamento de competências de magistrados, a partir de estudo já realizado em 2007; 4. Capacitação e nivelamento dos membros do Projeto Gestão por Competências, das áreas de gestão de pessoas e da Escola Judicial, assim como de outros interlocutores ou interessados, para a implantação do modelo de gestão por competências; 5. Definições acerca da adaptação e/ou adequação dos demais modelos e metodologias de gestão de pessoas utilizados no Tribunal, para fazer a compatibilização do modelo de gestão por competências a ser adotado e vice-versa. Necessário enfatizar que esta etapa inclui, dentre outras análises e definições, a decisão acerca do aproveitamento, da manutenção ou de modificações na avaliação de desempenho formal utilizada atualmente no âmbito do Tribunal, abrangendo também o entendimento de como será efetuada e com que propósitos, a avaliação de desempenho no modelo de gestão por competências; 6. Definições acerca do sistema informatizado que dará suporte ao funcionamento da gestão por competências; 7. Aquisição ou desenvolvimento do sistema informatizado de suporte à gestão por competências; 8. Sensibilização e capacitação de magistrados, gestores e servidores para a implantação do modelo de gestão por competências;

3 9. Capacitação de magistrados, gestores e servidores para a implantação do 1º Ciclo Avaliativo de Competências, associado ou não à Avaliação de Desempenho formal; 10. Realização do 1º Ciclo Avaliativo de Competências de gestores, associado ou não à Avaliação de Desempenho formal; 11. Realização do 1º Ciclo Avaliativo de Competências de magistrados 12. Realização do 1º Ciclo Avaliativo de Competências de servidores, associado ou não à Avaliação de Desempenho formal; 13. Eventuais ajustes no modelo após o 1º Ciclo Avaliativo de Competências; 14. Consultoria Interna de orientação quanto à implantação do modelo de gestão por competências nos subsistemas: 14.1 Gestão do Desempenho; 14.2 Treinamento e Desenvolvimento. Observação: São requisitos do mapeamento de competências de magistrados, gestores e servidores: 1 Alinhamento com o planejamento estratégico 2 Identificação e descrição das competências estratégicas 3 Validação das grades de competências de magistrados, gestores e servidores 3. Não-escopo do projeto O escopo do Projeto não abrange o desdobramento das competências em trilhas de aprendizagem, muito embora esteja previsto o auxílio à implantação do modelo de gestão por competências no subsistema de Treinamento e Desenvolvimento. As etapas de auxílio à implantação, construídas sob o formato de consultoria interna, possuem caráter orientador. O Projeto, ainda que se encarregue de indicar metodologias e de gerar e balizar, juntamente com as áreas envolvidas, um modelo customizado de gestão por competências, não se encarregará das atualizações nas grades de competências, tampouco das atualizações do próprio modelo após implantado, que possam surgir ao longo de sua utilização. A utilização do modelo de gestão de pessoas por competências, no que se refere ao subsistema de gestão de talentos, à movimentação ou seleção interna de pessoal, ao estabelecimento de critérios para concurso público ou de outros subsistemas de gestão de pessoas que não os mencionados nos itens 14.1 e 14.2, não faz parte, a princípio, do escopo do Projeto, prevendo-se seu estudo como atividade a ser desenvolvida na esfera das unidades de gestão de pessoas.

4 Não estão abarcadas as providências relativas a possíveis deficiências de desempenho eventualmente conhecidas por ocasião do 1º Ciclo Avaliativo, ou mesmo o estudo de propostas para solucionar tais deficiências. Não está no escopo do Projeto a manutenção do sistema informatizado após a conclusão do Projeto, isto é, após a realização do 1º Ciclo Avaliativo e da implantação do modelo nas áreas de gestão de pessoas e na Escola Judicial, nos subsistemas mencionados 14.1 e Os ciclos avaliativos de competências que sucederem o 1º Ciclo não estão inseridos no Projeto. Pretende-se que passem a fazer parte do modus operandi funcional das áreas de gestão de pessoas e da Escola Judicial. Qualquer atividade que não estiver definida como escopo do projeto será considerada não-escopo. 4. Alinhamento estratégico O Projeto está diretamente relacionado ao Objetivo Estratégico 10: Implantar o processo de gestão por competências O Projeto tem interfaces com o Projeto Capacitação Estratégica, no que diz respeito à identificação e descrição de competências estratégicas, principalmente, e com o Projeto A Décima é 10!, como gerador de subsídios para o entendimento das competências gerenciais e das variáveis que interferem no desempenho de gestores e servidores. 5. Clientes do projeto As atividades funcionais exercidas pelas unidades abaixo relacionadas sofrerão impacto direto da adoção do modelo de gestão por competências a ser implantado: Diretoria Técnica da Escola Judicial Secretaria de Gestão de Pessoas Diretoria de Pessoal Coordenadoria de Acompanhamento Funcional Todas as unidades administrativas e judiciárias sofrerão impacto da implantação do modelo de gestão por competências, vez que se trata de uma nova forma de compreender o trabalho e o trabalhador, prevendo-se o envolvimento integral de magistrados, gestores e servidores.

5 6. Justificativa Entender como o trabalhador executa o trabalho e, dessa forma, atuar para a melhoria de seu desempenho - tem sido uma ocupação de estudiosos da Administração desde seus primórdios. De fato, Taylor, um dos precursores da Administração Científica, dedicou muitas de suas pesquisas à observação dos tempos e movimentos ideais a serem executados por trabalhadores em linhas de montagem industrial. O contexto em que se insere o trabalho mudou muito desde então. Avanços nas áreas de informática e de telecomunicações têm gerado toda uma nova concepção na forma como as pessoas trabalham, assim como no que é esperado como produto do trabalho. Dessas modificações advém um enfoque no que as pessoas efetivamente realizam e entregam como resultado do seu esforço. O desempenho humano, na era do trabalho do conhecimento, transformou-se na principal alavanca para a melhoria do desempenho organizacional. Sob o ponto de vista das organizações, essas mudanças, consubstanciadas na ideia de um mundo globalizado, provocaram um grande movimento voltado para a intensificação da competitividade na iniciativa privada. Na esfera pública, ainda que a competição não seja uma força mobilizadora, é imprescindível oferecer respostas à altura de crescentes demandas que se sobrepõem, tanto em número quanto em grau de exigência, por parte de uma sociedade que é cada vez mais sabedora de seus direitos. O setor público se vê no papel de atender com prontidão às pressões dos cidadãos por serviços que verdadeiramente correspondam aos anseios sociais. A ferramenta Planejamento Estratégico tem sido implantada nos órgãos do Poder Judiciário por exigência da Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça, desde Com foco na melhoria dos serviços prestados, o Planejamento Estratégico torna mais claros os pontos em que é requerida a adoção de novas práticas, com vistas à obtenção de resultados específicos. Das novas medidas a serem efetivadas em virtude de objetivos estratégicos sistematizados num Plano, surgem necessidades de mudanças em nível organizacional, que são impulsionadas, por sua vez, pela aprendizagem de novos padrões e pela inovação. A aprendizagem, ainda que considerada sob uma ótica coletiva, é um fenômeno que tem lugar no âmbito das pessoas. Como inserir novas práticas que impulsionem toda a organização? Como conduzir as mudanças necessárias? Emerge, desses desafios, a questão mais primordial: como conduzir a aprendizagem (isto é, os novos conhecimentos, habilidades e atitudes para a mudança pretendida) em nível individual alinhada às necessidades organizacionais? O modelo de gestão de pessoas por competências é uma ferramenta útil para fazer a necessária conexão entre a estratégia e as pessoas, favorecendo a compreensão dos fatores que influenciam o desempenho individual e sistematizando os elementos de aprendizagem, a fim de contribuir para a melhoria do desempenho organizacional. O TRT 10ª Região elegeu, dentre os objetivos estratégicos responsáveis pela estruturação das mudanças requeridas para o alcance da visão de futuro, implantar o modelo de gestão de pessoas por competências. Com a adoção da gestão por competências, pretendese oferecer ao Tribunal, como instituição, e às pessoas:

6 maior clareza quanto ao desempenho esperado de cada magistrado ou servidor, além de maior efetividade no desenho das ações de treinamento e desenvolvimento (vez que os atributos pessoais conhecimentos, habilidades e atitudes - são mais bem compreendidos); maior efetividade nas ações de treinamento e desenvolvimento em virtude da possibilidade de distinção de necessidades de aprendizagem individuais; maior objetividade e confiabilidade das avaliações de desempenho; maior possibilidade de reconhecimento do potencial das pessoas; maior compreensão das variáveis que afetam o desempenho como um todo, subsidiando outras ações de crescimento e desenvolvimento organizacional. O Anexo I traz os conceitos relevantes para o Projeto. 7. Indicadores e metas do projeto INDICADOR DE RESULTADO DO PROJETO: LINHA DE BASE: 30% META Índice de implementação da gestão por competências (Indicador 21 do Plano Estratégico do TRT 10) Alcançar 100% de implantação do processo de gestão por competências até Observação: O Anexo II traz a correspondência entre as etapas do Projeto e o percentual de implementação da gestão por competências (indicador 21 do Plano Estratégico do TRT 10). INDICADOR DE RESULTADO DO PROJETO: LINHA DE BASE: META Índice de satisfação com a implantação do modelo de gestão por competências Não há. Alcançar 70% de satisfação de gestores, magistrados e servidores com a implantação do modelo, em pesquisas a serem elaboradas, e em pesquisa final, após o término das ações do projeto. Detalhamento do indicador do Projeto: Tipo de Indicador Resultado O quê mede A satisfação do público interno com a gestão por competências e com o seu processo de implantação

7 Quem mede Quando medir Onde medir Por quê medir Como medir Situação atual DIEST Após a conclusão de fases específicas do Projeto, a serem definidas Todas as unidades do TRT da 10ª Região Para monitorar a receptividade quanto ao novo modelo e corrigir falhas eventuais na implantação do processo de gestão por competências no âmbito do TRT da 10ª Região % de respostas favoráveis em pesquisa de percepção realizada com magistrados, gestores e servidores. Indisponível INDICADOR DE CONTROLE DO PROJETO: LINHA DE BASE: Índice de cumprimento do cronograma no período 5 meses META Concluir as ações previstas para 2010 INDICADOR DE CONTROLE DO PROJETO: LINHA DE BASE: R$ ,00 Índice de cumprimento do orçamento do projeto para cada ano META Concluir as ações de 2010 com os recursos previstos (margem de erro de 10% por se tratar de estimativa) 8. Marcos e entregas do projeto Cronograma Área Estrutura de Decomposição de Trabalho (EDT) Início Término interveniente 1. Elaboração do Plano do Projeto 15/06/ /07/2010 DIEST Produto 1: Plano do Projeto 30/07/2010 DIEST 2. Planejamento do modelo de gestão por competências a ser adotado 08/09/ /11/2010 DIEST DITEJ SEGEP CDACF DIPES 2.1. Preparação da Oficina de trabalho de nivelamento e de construção do modelo de gestão por competências do TRT 10 02/08/ /09/2010 DIEST

8 Produto 2a: Material de apoio à Oficina de trabalho de nivelamento e de construção do modelo de gestão por competências do TRT Realização da Oficina de trabalho de nivelamento e de construção do modelo de gestão por competências do TRT 10 Produto 2b : Modelo de Gestão de Pessoas por Competências a ser implantado no TRT Formulação de plano preventivo de riscos ao sucesso da implantação da gestão por competências Produto 2c: Plano de gestão dos riscos à implantação da gestão de pessoas por competências 2.4. Pesquisa de sistemas informatizados de suporte à gestão por competências Produto 2d: Relatório de justificativas da escolha ou do desenvolvimento do sistema informatizado de suporte ao modelo de Gestão de Pessoas por Competências a ser implantado no TRT Planejamento das atividades relativas à implantação do modelo de gestão por competências definido 3.1. Reuniões com a equipe e com as áreas para definição do cronograma de ações para os anos de 2011, 2012 e /09/2010 DIEST 08/09/ /09/2010 DIEST DITEJ SEGEP CDACF DIPES 29/09/2010 DIEST 21/09/ /10/2010 DIEST DITEJ SEGEP CDACF DIPES 29/10/2010 DIEST DITEJ SEGEP CDACF DIPES 01/09/ /11/2010 DIEST SETIN 30/11/2010 DIEST SETIN 02/02/ /04/2011 DIEST 02/02/ /03/2011 DIEST DITEJ SEGEP CDACF DIPES 02/02/ /04/2011 DIEST 3.2. Impulsionamento das contratações que se fizerem necessárias Produto 3: Plano de ação da implantação da gestão 30/04/2011 DIEST por competências no TRT Sensibilização e capacitação do público-alvo 01/04/ /12/2013 DIEST DITEJ SEGEP CDACF DIPES

9 9. Custos do projeto (2010) Categoria Detalhamento Responsável pela Aquisição Treinamentos Contratação de palestrante externo para conduzir apresentação sobre gestão de desempenho em um dos módulos da Oficina (item 2.2. da EAP) dia 20/09/ participações em eventos externos relacionado ao tema para servidores da equipe do projeto (prevendo-se a possibilidade de haver evento correlato no 2º semestre de 2010) Método de Aquisição Data Limite para Aquisição Exercíci o Financei ro Custo Estimado DITEJ Dispensa 31/08/ ,00 DITEJ Dispensa 19/12/ ,00 Total: R$ , Plano de Risco Risco Estratégia Respostas ao Risco Envolvimento insuficiente das áreas que serão impactadas diretamente M Realização de oficina de nivelamento; pela implantação do modelo de gestão por competências Estabelecimento conjunto dos requisitos do modelo a ser implantado; Envolvimento das áreas em todas as etapas do projeto; Gerenciamento conjunto do plano de riscos ao sucesso da implantação da gestão por competências. Baixa compreensão do significado das mudanças e baixa adesão às M Intensa sensibilização e capacitação de magistrados,

10 mudanças que a implantação da gestão por competências deverá suscitar nos aspectos culturais M Mitigar ; A Aceitar gestores e servidores em conjunto com as áreas diretamente impactadas pelo projeto. 11. Plano de Comunicação Documento/ Evento Relatório de Progresso do Projeto Quem gera/organiza DIEST Quem recebe/ participa CGE Áreas diretamente impactadas pelo Projeto Periodicid ade semestral Mídia arquivo/mal ote digital Notícias DIEST TRT 10 mensal Arquivo / página da GE Especificações Descritivo do andamento do projeto, principais atividades concluídas e próximas atividades. Informativos acerca do cronograma e andamento das ações 12. Gestor do Projeto Nome Cargo Fabiana Alves de Souza dos Santos Diretora de Gestão Estratégica Telefone Endereço Eletrônico Lotação Fabiana.santos@trt10.jus.br DIEST 13. Equipe do projeto Nome Lotação Período Dedicação a. Juiz Antônio Umberto de Souza Júnior 6ª VT de Brasília 8h - 18h parcial b. Viviane Almeida Pinheiro Chaves CDACF 8h - 18h parcial c. Mateus Damasceno Correa DISIS 8h - 18h parcial Período: horário pré-definido ou fase do projeto Dedicação: integral, parcial ou por atividade

11 14. Aprovação do Projeto Elaborado por Data Assinatura Fabiana Alves de Souza dos Santos 30/07/2010 Revisado por Data Assinatura Mateus Parecer da Diretoria de Gestão Estratégica Data Assinatura Ciente das Áreas Intervenientes Data Assinatura {titular da unidade} {titular da unidade} {titular da unidade} Aprovado pelo Comitê de Gestão Estratégica Data Assinatura

12 ANEXO I CONCEITOS RELEVANTES Definições de Competência O termo competência tem sido utilizado por diferentes áreas do conhecimento, em especial na Educação, na Administração e no Direito. A utilização costumeira do termo está relacionada à capacidade de alguém de levar a cabo determinada tarefa com eficiência. Na esfera jurídica, o termo é comumente usado no sentido de indicar responsabilidade ou prerrogativa, demonstrando a obrigação ou o direito de exercer função ou de julgar matéria. Assim, pode-se falar em competência de órgãos ou de pessoas. A etimologia da palavra competência, vinda do latim Competentia, segundo Tedeschi (1999), citado por Casagrande & Prohmann (2003), traz a seguinte definição: elemento com direito ou qualidade legal para avaliar uma questão; capacidade de resolver qualquer assunto ou concorrência de mais de um indivíduo à mesma pretensão. Na área de Administração, a utilização do termo competência teve início a partir dos anos 1970, com a constatação de que, no processo de desenvolvimento profissional dos empregados, seria necessário às empresas considerar aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho, e não somente às questões técnicas de preparação para as atividades laborais, numa reação às pressões sociais e ao aumento da complexidade das relações de trabalho, conforme relatam Brandão & Guimarães (2001). A utilização do termo competência se dá em duas vertentes da área de Administração: a Administração Estratégica (competência como atributo coletivo, organizacional) e a Gestão de Pessoas (competência relacionada ao indivíduo). Para efeito da implantação de um modelo de gestão por competências, a noção mais aplicada se refere às competências individuais. Competências Individuais Desde os anos 1970, estudos de McClelland (1973), Boyatsis (1982) e Spencer Jr. e Spencer (1993), citados por Dutra (2004), buscaram enfatizar, de forma mais profunda, as características necessárias ao desempenho humano, sob o ponto de vista de conhecimentos, habilidades e atitudes. Os autores interpretavam a competência como um estoque de qualificações que tornariam a pessoa apta a exercer determinado trabalho. Começa, portanto, neste momento, o uso do termo competência pela área da Administração hoje denominada Gestão de Pessoas.

13 A respeito da noção de competência individual, Ruas et al. (2005a) afirmam que a origem do conceito se confunde com a noção de qualificação. Entretanto, os mesmos autores destacam que a nova lógica da atividade de serviços e da dinâmica das empresas pressupõe que o conceito de competências deve tratar de forma predominante, do desenvolvimento de capacidades que podem ser posteriormente mobilizadas em situações em sua maioria pouco previsíveis. Assim, os autores apontam para a importância do conceito de evento, conforme trazido por Zarifian (1999), que significa que a competência profissional não pode mais ser enclausurada em definições prévias de tarefas a executar num posto de trabalho Para subsidiar essa ampliação da noção de competência, Dutra (2004) refere-se a outros autores, principalmente de origem francesa, como Le Boterf (1999) e Zarifian (1999), que associam a competência não a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas sim àquilo que ele provê, produz e/ou entrega. Segundo Ruas et al. (2005), a apropriação do conceito de evento está sem dúvida associado à concepção de competência em sua dimensão individual, especialmente entre alguns dos autores que compõem a escola francesa. Nesse mesmo sentido, Dutra (2004) defende que o enfoque da competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades é pouco instrumental, já que o fato de as pessoas possuírem esse referido conjunto não garante a agregação de valor para a organização. O autor traz, para completar a noção de competência, o conceito de entrega, que tem como foco os atos e as realizações das pessoas e não a descrição formal de suas funções ou atividades. Também quanto a essa definição, de caráter mais pragmático, posicionaram-se Fleury e Fleury (2001), entendendo a competência como um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Zarifian (2001) apresenta a crítica de que, no plano conceitual, faz-se notável que o uso abundante do termo competência continua sendo associado a ferramentas e abordagens dos anos 1970, que foram construídas em torno da noção de qualificação do emprego. Para o autor, a utilização do conceito de competência infere uma transformação substancial na forma de perceber o trabalho, tradicionalmente focado no posto de trabalho, e a partir de então, no ajustamento do trabalhador a este. É preciso, ao invés disso, assumir o enfoque nas competências das pessoas susceptíveis a ocupá-lo, para que se evite permanecer, basicamente, no âmbito do modelo taylorista, que presume uma passividade total do indivíduo em relação a requisitos de qualificação que foram predefinidos e objetivados e aos quais deverá adaptar-se para parecer competente (ZARIFIAN, 2001). A respeito da discussão do conceito de qualificação frente à noção de competência, Vieira & luz (2003), citam Ramos (2001) que entende competência e qualificação como signos diferentes, não sendo a competência uma atualização conceitual da qualificação. Dessa forma, para a autora, o conceito de competência não substitui ou supera (o conceito de qualificação), mas o nega em algumas de suas dimensões e o afirma em outras, simultaneamente. Três dimensões da qualificação são demonstradas por Vieira & Luz (2003): conceitual, social e experimental.

14 A dimensão conceitual associa a qualificação aos registros formais de aquisição de conhecimentos, como diplomas e certificados. A dimensão social trata da qualificação como correspondente às relações sociais entre conteúdo da atividade e reconhecimento dessa atividade, o que implica numa avaliação e num reconhecimento das qualificações. Um exemplo decorrente dessa dimensão seria a Classificação Brasileira de Ocupações, atualizada em Sobre a dimensão experimental da qualificação, asseveram as autoras que entendida como um condicionante da eficiência produtiva, é também abandonada pela noção de competência. São valorizados conteúdos dos trabalhos que transcendem o que está prescrito e os saberes formais, isto é, nota-se a valorização do saber e do saber-fazer colocados em prática. Nessa dimensão, a qualificação relaciona-se à pessoa, mais do que às relações sociais e ao conhecimento tácito. Vieira & Luz (2003) associam a fase experimental da qualificação com as evoluções tecnológicas ocorridas mais acentuadamente nos anos 80. Albuquerque & Oliveira (2002) citam as contribuições de Parry (1996), que recomenda que as competências sejam diretamente relacionadas ao desempenho do indivíduo e que não devem ser confundidas com traços e características de personalidade. Além disso, devem também ser mensuráveis por padrões usualmente aceitos e passíveis de serem aprimoradas por ações de treinamento e desenvolvimento. Carbone et al. (2005) aproximam o conceito de competência do desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. Nesse sentido, as competências individuais podem ser entendidas, segundo os mesmos autores, como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações. Reforçando esse pensamento, acrescenta-se o entendimento de Ruas et al. (2005) de que a noção de competência aproxima-se mais da capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos já desenvolvidos do que de um estoque de conhecimentos e habilidades (perspectiva mais próxima da noção de qualificação). É preciso considerar, por fim, que a abordagem de competências pode transcender as questões relacionadas unicamente a atributos pessoais. Outros autores, tais como Sandberg (2000) criticam o entendimento da competência como um conjunto de atributos independentes, que separa o trabalho de quem o executa. Sandberg (2000) critica essas abordagens apontando para a dificuldade em tornar claro o que constitui a competência na realização do trabalho, uma vez que são obtidas apenas descrições indiretas de atributos, conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). E exemplifica afirmando que dois trabalhadores, com os mesmos atributos, podem realizar o trabalho de forma completamente distinta, pois decidem diferentemente quanto a quais atributos utilizar e como. Para o autor, o que a pessoa faz com esse conjunto de atributos (CHA) é o que traduz a competência.

15 O autor apresenta, então, a abordagem interpretativa da competência, na qual esta é percebida como sendo constituída do significado que o trabalhador lhe dá com base em sua experiência de trabalho. Competência e trabalhador não podem ser percebidos como entidades separadas: a maneira como as pessoas efetivamente realizam o seu trabalho difere, fundamentalmente, das formas como as organizações descrevem o trabalho em seus manuais, programas de treinamento, desenhos organizacionais e descrições de tarefa (Brown e Duguid, 1991 apud Sandberg, 2000). Assim, na abordagem interpretativa, os atributos utilizados são dependentes do contexto de trabalho, pois são influenciados pela forma como as pessoas executam suas atividades. Portanto, para a constituição das competências, os atributos pessoais (conhecimentos, habilidades e atitudes) são menos importantes do que as formas como as pessoas vivenciam o trabalho (Sandberg, 2000). As noções trazidas por Sandberg são de fundamental importância para a compreensão das variáveis que interferem na competência. Além disso, proporcionam aos interlocutores envolvidos na implantação de um modelo de gestão por competências o discernimento necessário ao alcance do próprio modelo, e o entendimento de suas limitações e barreiras organizacionais ao potencial pleno de sua implantação. O modelo de gestão por competências A apreciação das atividades de trabalho sob o prisma do conceito de competência remete a um novo modelo para gerir as pessoas nas organizações. A noção de competências, aplicada à área pública, serve de referência para orientar e desenvolver as práticas associadas à gestão de pessoas, tais como seleção, movimentação interna, treinamento e desenvolvimento, gestão do desempenho, dentre outras. O modelo de gestão por competências tem o propósito de alavandar as competências organizacionais desejáveis, que subsidiam as estratégias organizacionais advindas do plano estratégico da organização, tendo como ponto central o desenvolvimento das competências presentes nas pessoas (CARBONE et al., 2005). Segundo Ruas et al. (2005), há duas grandes interações frequentemente observadas entre as competências e as estratégias. O primeiro tipo de interação foi denominada de estratégica, no sentido de que as competências organizacionais eram definidas e adaptadas a fim de sustentar a estratégia. O segundo grupo compreende a interação operacional, que relaciona as competências de grupos e pessoas nas atividades operacionais da empresa às competências organizacionais tidas como estratégicas. Essa interação está contida no dia-a-dia da empresa, a partir da qual se desenvolve o projeto de gestão de pessoas por competência. Ainda sobre a interação operacional, Ruas et al. (2005) reconhecem um avanço no debate quanto aos princípios e perspectivas gerais, mas percebem carências nas pesquisas relacionadas ao como realizar, na prática, a correspondência entre as competências organizacionais estratégicas e as atividades das pessoas, ou seja, modelos e sistemáticas que tratem do como ocorre a articulação entre estratégia, competências organizacionais e a gestão das demais competências mobilizáveis na organização.

16 A figura abaixo representa a aplicação do modelo de gestão por competências na administração pública. O MODELO DE ADAPTADO À ÁREA PÚBLICA GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS Formulação da estratégia organizacional Definição da missão, da visão de futuro, dos objetivos e iniciativas estratégicos Definição de indicadores de desempenho organizacional Diagnóstico das competências essenciais à organização (que dão suporte às respostas e às mudanças necessárias) Diagnóstico (identificação e avaliação) das competências individuais Desenvolvimento de competências internas Captação e integração de competências externas (via concurso público ou contratações de mão de obra especializada) Acompanhamento e avaliação Formulação dos planos operacionais de trabalho e de gestão Definição de indicadores de desempenho de equipes e indivíduos Fonte: Adaptado de Guimarães et al. (2001) Referências: ALBUQUERQUE, L.G.A.; OLIVEIRA, P.M. Implementação do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências: O Caso da Oxiteno. In: XXVI ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, Salvador, CD- ROM. BOYATZIS, R. E. The competent management: a model for effective performance. New York: John Wiley, BRANDÃO, H.P. & GUIMARÃES, T.A. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? RAE Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 41, CARBONE, P.P.; BRANDÃO, H.P.; LEITE, J.B.D.; VILHENA, R.M.P. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

17 CASAGRANDE, R.; PROHMANN, J.I.P. Competências Básicas: um estudo para a identificação e construção de definições. In: XXVII ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, Atibaia, CD-ROM. DUTRA, J.S. Competências Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Atlas, FLEURY, A.;FLEURY, M.T.L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebracabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, LE BOTERF, G. Competénce et navigation professionnelle. Paris: Éditions d Organisation, McCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than intelligence. American Psychologist, p. 1-14, Jan PARRY, S. The Quest for Competencies. Training Magazine. Jul, 1996, p RAMOS, M. N. A pedagogia das competências: autonomia ou adaptação. São Paulo: Cortez, RUAS, R.; ANTONELLO, C.S.; BOFF, L.H. Os Novos Horizontes da Gestão Aprendizagem Organizacional e Competências. 15.ed. São Paulo: Bookman, ; GHEDINE, T.; DUTRA, J.S.; BECKER, G.V.; DIAS, G.B. O Conceito de Competência de A a Z Análise e Revisão nas Principais Publicações Nacionais entre 2000 e In: XXIX ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, Brasília, CD-ROM. (a) SANDBERG, J. Understanding human competence at work: an interpretative approach. Academy of Management Journal. V. 43, N. 1, p SPENCER JR. L.M.; SPENCER, S.M. Competence at work: models for superior performance. New York: John Wiley, VIEIRA, A.; LUZ, T.R. Do Saber aos Saberes: Confrontando as Noções de Qualificação e de Competência. In: XXVII ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, Atibaia, CD-ROM. ZARIFIAN, P.A. Gestão pela competência. Centro internacional para a educação trabalho e transferência de tecnologia. Rio de Janeiro, Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

18 ANEXO II Correspondência entre as etapas da implementação (abrangidas no escopo do Projeto) e o percentual de implementação da gestão por competências Implementação da gestão por competências 30% (já realizada) (para medição do indicador 21 do Plano Estratégico do TRT 10) ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO Mapeamento de competências de gestores e servidores realizado pelo Projeto TRT Moderno em 2008 Estudo de competências de magistrados realizado em % Definições conceituais e de abrangência do modelo de gestão por competências a ser adotado; Capacitação e nivelamento dos membros do Projeto Gestão por Competências, das áreas de gestão de pessoas e da Escola Judicial, assim como de outros interlocutores ou interessados, para a implantação do modelo de gestão por competências; Definições acerca da adaptação e/ou adequação dos demais modelos e metodologias de gestão de pessoas utilizados no Tribunal, para fazer a compatibilização do modelo de gestão por competências a ser adotado e vice-versa. Necessário enfatizar que esta etapa inclui, dentre outras análises e definições, a decisão acerca do aproveitamento, da manutenção ou de modificações na avaliação de desempenho formal utilizada atualmente no âmbito do Tribunal, abrangendo também o entendimento de como será efetuada e com que propósitos, a avaliação de desempenho no modelo de gestão por competências; Definições acerca do sistema informatizado que dará suporte ao funcionamento da gestão por competências. 30% Revisão do mapeamento de competências realizado pelo Projeto TRT Moderno (datado de 2008) de gestores e servidores; Mapeamento de competências de magistrados, a partir de estudo já realizado em 2007; Aquisição ou desenvolvimento do sistema informatizado de suporte à gestão por competências; Sensibilização e capacitação de magistrados, gestores e servidores para a implantação do modelo de gestão por competências. 10% Capacitação de magistrados, gestores e servidores para a implantação do 1º Ciclo Avaliativo de Competências, associado ou não à Avaliação de Desempenho formal. 5% Realização do 1º Ciclo Avaliativo de Competências de gestores, associado ou não à Avaliação de Desempenho formal; Realização do 1º Ciclo Avaliativo de Competências de magistrados; Realização do 1º Ciclo Avaliativo de Competências de servidores, associado ou não à Avaliação de Desempenho formal. 10% Eventuais ajustes no modelo após o 1º Ciclo Avaliativo de Competências; Consultoria Interna de orientação quanto à implantação do modelo de gestão por competências nos subsistemas: Gestão do Desempenho e Treinamento e Desenvolvimento.