A DIMENSÃO HUMANA NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: A Formação e o Comportamento de Grupos Espontâneos nas Empresas e Instituições

Transcrição

1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ANDREIA MOSCA FERREIRA A DIMENSÃO HUMANA NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: A Formação e o Comportamento de Grupos Espontâneos nas Empresas e Instituições Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, para graduação em Comunicação Social habilitação em Relações Públicas Orientador: Prof. Dr. Paulo Nassar São Paulo 2009

2 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Profa. Dra. Suely Vilela - Reitora Prof. Dr. Franco Lajolo- Vice-Reitor Escola de Comunicações e Artes Prof. Dr. Mauro Wilton de Souza Diretor Profa. Dra. Maria Dora Genis Mourão - Vice-diretora Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo Prof. Dr. Victor Aquino Gomes Correa - Chefe de Departamento Comunicação Social - Habilitação em Relações Públicas Paulo Nassar Coordenador do Curso de Relações Públicas e Orientador Andreia Mosca Ferreira São Paulo 2009

3 Aprovação Data: / /_

4 Dedicatória A Deus A minha família, a meu namorado Augusto e as amigas Daniela, Graziela e Paula, pelo apoio e incentivo.

5 Agradecimentos Ao professor Paulo Nassar, que mais que um orientador, foi um grande incentivador e parceiro neste trabalho. À Daniela Taminato, pela contribuição na apresentação.

6 RESUMO Este trabalho aborda a dimensão humana nas estruturas organizacionais. A subjetividade, muitas vezes deixada de lado, é essencial para o indivíduo em todas as áreas de sua vida, inclusive no trabalho. Quando esta dimensão é ignorada ou suprimida, surgem problemas psicológicos que prejudicam as relações profissionais e pessoais do indivíduo. Para combater estas agressões, ele procura reconstruir sua identidade nas relações informais, onde há liberdade para a manifestação espontânea. As organizações que abrem espaço para esta atitude dos funcionários, têm como recompensa uma equipe com a capacidade de inovar e de oferecer soluções criativas para problemas do cotidiano. Palavras-chave Organizações Comunicação Organizacional Relações Públicas Dimensão Humana Subjetividade

7 ABSTRACT This review refers to the human dimension in organization s formation. The subjectivity, most of time treated as something not so important, is essential in all parts of person s life, including its work environment. When this dimension is reduced or ignored, psychological problems began and prejudice personal and work relations. To fight against this aggression, the person reconstruct its identity in informal relations, where there s freedom to have a spontaneous behavior. The organizations that open space to this kind of attitude, receives as recompense a team with ability to innovate and give creative solutions to common problems. Key words Organizations Organizational Communications Public Relations Human Dimension Subjectivity

8 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Objetivo Referências Teóricas A organização e a subjetividade ORGANIZAÇÕES SOB A ÓTICA DA SUBJETIVIDADE A subjetividade intrínseca das organizações Entre princípios Cultura empresarial manifestação da dimensão subjetiva Comunicação organizacional e a subjetividade A abordagem humana na comunicação com os funcionários Motivo e Ação OS MODELOS ADMINISTRATIVOS E OS RELACIONAMENTOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES As teorias da máquina A identidade impessoal As teorias de valorização do humano GRUPOS INFORMAIS COMO PROCESSOS SUBJETIVOS A interioridade como pressuposto da gestão A palavra e a construção da identidade Diálogo, narração e construção de sentido Os grupos que surgem da espontaneidade Signos, símbolos e significados organizacionais A espontaneidade para a renovação da organização A visão do funcionário_ A empresa padrão e o humano variável PROCESSOS INERENTES AO CONVÍVIO SOCIAL Conflitos Dimensões de Tempo e Espaço A transformação do tempo O sofrimento e a mudança de processos 69

9 5.2.3 A necessidade de espaço Relações de transferência O exercício do poder e a manifestação da inveja CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS 85

10 1. INTRODUÇÃO 1.1 OBJETIVO Observamos as organizações inseridas hoje numa complexa rede colaborativa de construção do conhecimento. Destaca-se nesse contexto, o fácil acesso à informação e a possibilidade do indivíduo não ser apenas um receptor passivo, mas sim um gerador de mensagens e conteúdos. As Relações Públicas adotam nesse cenário um papel diferenciado, com a responsabilidade de viabilizar o processo comunicacional entre as empresas e seus públicos, valorizando a individualidade do ser contemporâneo. Este fato não é diferente em seu relacionamento com o público que forma o corpo da empresa: o público interno. É necessária uma revisão de ações no papel desempenhado pela comunicação com os empregados e a discussão sobre a valorização do fator humano dentro das organizações, atribuindo atenção especial aos fatores subjetivos muitas vezes esquecidos nos planejamentos. O objetivo desta pesquisa é destacar a importância da subjetividade no contexto empresarial, conceito que se observa facilmente no surgimento de grupos informais dentro das organizações, como alternativa do indivíduo reafirmar e atualizar sua identidade por meio do comportamento espontâneo. Pois, o humano é um ser comunicativo e interativo, e é isso que o diferencia dos demais seres: a capacidade de construir-se por meio das interações sociais. Esta necessidade não se ausenta quando o indivíduo está no trabalho, ao contrário, intensifica-se e manifesta-se nos grupos espontâneos. É evidente nesses grupos a coesão, fidelidade e comprometimento que se manifestam entre os membros, comportamentos tão almejados pela estrutura formal das empresas. 10

11 1.2 REFERÊNCIAS TEÓRICAS A nossa sociedade é estruturada em organizações, afirma Kunsch (2003). Para satisfazer diversas necessidades, nos agrupamos e nos estruturamos dentro desse modelo, aponta Etzioni (1981 apud KUNSCH, 2003, p. 19). Nesse contexto, as relações se tornam mais complexas, demandando uma análise menos superficial para sua abordagem. Os mercados são cada vez mais variados e as possibilidades de atuação das organizações se multiplicam. Da mesma forma, as redes de relacionamento com as quais as organizações interagem se tornam maiores e mais complexas. As Relações Públicas e a Comunicação Organizacional, embora uma variedade extensa em definições, vêm em auxílio a esta realidade, com o objetivo de estabelecer o diálogo entre uma organização, pública ou privada, e todos os atores sociais aos quais está ligada. Nassar (2008) afirma que a comunicação é um processo e sendo assim deve ser trabalhado como um todo, como forma de sustentar os relacionamentos da organização. Nesse projeto, deve ser contemplado o planejamento da comunicação com os empregados, que é a estruturação com o público formador da organização, do qual depende seu pleno funcionamento e principalmente aquele que é reflexo da imagem da empresa. Kunsch (2003) define essa área de atuação do profissional de Relações Públicas como um setor que deve viabilizar toda interação possível entre a organização e seus empregados, usando para isso ferramentas da comunicação institucional, da comunicação administrativa e até mesmo mercadológica A organização e a subjetividade A formação de grupos é uma manifestação natural do ser humano que dentro das organizações acontece da mesma forma, não conseguindo descartar características subjetivas do comportamento humano. Desde Elton Mayo até às teorias mais recentes, a importância da atuação em grupo vem sendo alvo de vários estudos, porém, algumas vezes, com foco extremamente 11

12 utilitarista e mecanicista, como se cada membro de um grupo reagisse da mesma forma aos estímulos existentes na cultura empresarial. De forma prática, podemos dizer que os grupos dentro das organizações se formam com base em duas redes distintas e complementares. A rede formal é definida por Kunsch (2003) como o sistema de comunicação estabelecido de forma deliberada e consciente, que é complementado pela rede informal, de equivalente importância, baseada nas relações sociais dentro das organizações. As relações informais conseguem atender as dinâmicas do atual contexto empresarial, respondendo mais rapidamente às demandas do mundo globalizado por causa de sua flexibilidade, afirma a autora. As redes formais e informais convivem dentro das organizações e são indispensáveis à sua sobrevivência. O problema sobre o qual nos alerta Chanlat (2007) e Katz e Kahn (1974) em suas obras é que a exacerbação da rede formal, uma característica predominante nas organizações conservadoras, pode cercear a criatividade e ter forte potencial para afastar e desunir grupos que deveriam agregar-se para o crescimento da empresa. O grupo informal, segundo estes autores que direcionam nosso olhar para a dimensão humana dentro das organizações, manifesta um sentimento de pertencimento muito maior entre seus membros do que em relação à própria organização. A busca por esta realidade informal dentro das empresas não tem por objetivo simplesmente aumentar a produtividade, mas sim aumentar sua qualidade e potencial de inovação dentro da equipe, além de evitar doenças psicológicas que deterioram os relacionamentos e até mesmo os processos formais. O informal, o corriqueiro e o diálogo não padronizado é uma necessidade das pessoas, como afirma Nicholas DiFonzo, em entrevista concedida à revista Época (Edição 574). Principalmente nos grupos informais, o indivíduo é capaz de construir sua identidade como ser humano, e é este fato que nos leva a estudar a relevância de tal fenômeno dentro das organizações. A ferramenta que permite essa interação social, segundo Alain Chanlat e Renée Bédard (2007), é a linguagem, que é a manifestação concreta do ser, forma de pertencer ao meio 12

13 social e ter uma identidade reconhecida. A linguagem é a forma que o indivíduo encontra para expressar sua personalidade e aumentar sua capacidade de atuação. Dentro das organizações com relacionamentos estritamente rígidos e padronizados, muitas vezes ele não encontra espaço para essa manifestação inerente e indispensável à saúde mental do ser humano, prejudicando inclusive seu desempenho profissional. Não focaremos nesta pesquisa a formação de grupos que surgem na defesa de causas trabalhistas, embora sejam estes também importantes, com características formais quando ligados aos sindicados, e muitas vezes oriundos da rede informal. O foco aqui é analisar o dia a dia do trabalho dentro das empresas e avaliar até que ponto uma estrutura muito rígida, que padroniza os comportamentos, é capaz de fazer com que a organização perca oportunidades de crescimento e inovação. Kunsch (2003) afirma que as organizações devem considerar que o trabalhador não atua apenas para atender os objetivos empresariais, mas também os objetivos e interesses pessoais. Como demonstram estudos da administração do século XX, o homem organizacional deve ser visto além de sua dimensão econômica para considerar também sua dimensão cultural, social e psicológica. É nesse sentido que pretendemos seguir com o trabalho, analisando, norteados pela visão de dimensão humana, proposta por Chanlat (2007), os fluxos de comunicação dentro das estruturas administrativas da organização. 13

14 2. ORGANIZAÇÕES SOB A ÓTICA DA SUBJETIVIDADE 2.1 A SUBJETIVIDADE INTRÍNSECA DAS ORGANIZAÇÕES As transformações ocorridas nos séculos XIX e XX colocaram as organizações no centro da estrutura social. Anteriormente assistimos Impérios, a Igreja e até mesmo o homem nesta posição. Hoje a iniciativa privada tem sua responsabilidade na sociedade, assumindo papéis que eram tradicionalmente governamentais. As empresas se tornaram o principal ponto da estruturação individual e coletiva, a vida se organiza em torno das exigências do mundo empresarial. Para que possamos ir adiante com o tema que aqui será desenvolvido, é importante entender a organização também como estrutura subjetiva e, que assim sendo, carrega em si uma complexa rede que a caracteriza. As organizações são formadas por gente, e isso faz com que elas, por mais burocráticas e impessoais que se considerem, tenham comportamentos semelhantes ao do indivíduo, como por exemplo, na formação de sua identidade. A empresa só é o que é por meio da interação com outros fatores, afirmou Paulo Nassar em entrevista concedida à revista Novos Olhares (2006): Tudo aquilo que denominamos de imaterial - a cultura, a identidade, a imagem, a marca, a reputação, a missão, visão e valores organizacionais - é definido nas cadeias relacionais. Uma determinada marca, por exemplo, só pode ser definida enquanto significante e significado. (NOVOS OLHARES, 2006) Essas estruturas sociais que formam a organização não são um simples aglomerado de estruturas individuais, mas sim um processo mais complexo que é gerado a partir das interações sociais. Não são pessoas agindo paralelamente, mas sim atores sociais que exercem papéis diferentes e formam interações complicadas. Nassar (2008a) afirma que as organizações são constituídas por relacionamentos, pessoas que dependem de vários recursos para desenvolver seu papel e necessitam de uma organização conjunta para que a convivência seja possível e complementar. A densidade destes relacionamentos é um ponto a ser levado em conta em planejamentos e 14

15 ações, principalmente pela variabilidade e diversidade manifestadas pelo ser humano. A dimensão humana faz com que as organizações se tornem complexas e desafiadoras no que se refere à dificuldade de impor fórmulas prontas para situações variadas. Mesmo a divisão do trabalho é uma conta complexa que deve considerar habilidades, preferências, conhecimentos: (...) Apesar de suas diferenças, todas as organizações são sistemas sociais e históricos, constituídos por recursos materiais e imateriais, e pessoas que se comunicam e se relacionam entre si, com inúmeros públicos, as redes de públicos e a sociedade (...) (NASSAR, 2008, p. 62) As organizações, segundo Katz e Kahn (1974), são divididas em duas dimensões: uma que se ocupa com a produção em si; e outra que se ocupa com a manutenção da empresa. Ao mesmo tempo em que deve se preocupar com os produtos oferecidos, a demanda sobre eles, sua saída, etc, as empresas se preocupam com a necessidade de prender as pessoas aos papéis que lhe foram atribuídos, pois sem o elemento humano, por mais automatizada que seja uma empresa, ela não será capaz de produzir. Daí a importância de considerarmos o estudo do fator humano, pois mesmo que uma administração veja um funcionário como substituível, apenas uma peça (por mais difícil que seja agir assim hoje, já que temos o trabalhador da era do conhecimento que se diferencia pelo seu saber), ela começará a ter problemas na produção pelo esforço contínuo de substituição e treinamento de novos membros. Chanlat (2007) afirma que a organização é a soma de um sistema estrutural/material e um sistema simbólico, ao que o autor dá o nome de ordem organizacional. Cada organização é uma configuração singular que influencia o comportamento individual e coletivo, se tornando elemento chave na sociedade, como organismo que não apenas forma a economia do país, mas muitas vezes sua identidade. As organizações são marcadas por interações codificadas e valores existentes na sociedade onde estas se inserem. 15

16 Complementando este pensamento, Stewart Clegg (2007) relaciona as palavras organização e ação, afirmando que ambas se referem a iniciativas que tem um fim determinado. A ação organizacional implica a estabilização das relações de poder no contexto entre inúmeras subjetividades. Uma visão mais crítica sobre as organizações e a forma como elas trabalham a subjetividade é proposta por Tragtenberg (1980). O autor procura explicar os parâmetros de funcionamento do liberalismo moderno e traça a impessoalidade gerencial como um dos fatores característicos das grandes corporações, onde o objetivo principal são os lucros cada vez maiores. Nesses moldes, não são as idéias que são discutidas, mas os interesses em jogo. A propriedade, embora privada, se torna algo impessoal, processo onde as empresas passam a se comportar de forma parecida ao Estado, com domínio econômico no primeiro caso e político no segundo. Outro ponto que caracteriza a corporação como algo impessoal para Tragtenberg, é que os acionistas que a criaram passam, os trabalhadores que ali atuam um dia também passam, mas a corporação existe de certa maneira independente das personalidades. Esse sentimento de impessoalidade é contrastante ao conceito de lealdade que se prega nas corporações. Se o funcionário não consegue enxergar para quem ou para o que trabalha, não consegue de forma direta se comprometer com a empresa. Nas organizações onde o humano é visto como apenas mais um recurso disponível, há a submissão ao universo racional, mercadológico. Nesse contexto, os trabalhadores se realizam como pessoas apenas fora do ambiente de trabalho, o que dificulta em muito estimular seu engajamento. O trabalho, nesta visão, não é um meio de vida, mas apenas de sobrevivência. Ou ainda, uma fonte de sofrimento e dominação, como afirma Morgan (1996). Para que possamos complementar o raciocínio sobre a face subjetiva das organizações, devemos analisar a origem dessas estruturas que formaram a sociedade que conhecemos hoje. Mais do que isso, procurar encontrar onde a idéia de trabalho é desassociada da idéia de satisfação, ponto onde as organizações se justificam para ignorar a subjetividade. Uma fonte filosófica 16

17 questionadora para este aprofundamento é a análise de Herbet Marcuse no livro Eros e Civilização (1969), onde o autor apresenta os princípios que diferenciaram o ser humano do estado natural de vida para um estado com mais possibilidades e ao mesmo tempo mais restrições, que são as estruturas de organização social que adotamos ENTRE PRINCÍPIOS Interpretando a teoria de Freud, Marcuse (1969) apresenta os estudos desenvolvidos sobre que chama de princípio de prazer e princípio de realidade. São como duas dimensões do ser humano, onde a primeira, o princípio de prazer, se refere à ação humana movida pelos instintos, pela busca da satisfação imediata e plena. Toda atividade mental que pudesse gerar dor ou restrição seria eliminada. Mas com a vida em sociedade, o indivíduo chega à constatação de que é impossível viver com segurança sem restringir alguns instintos e assim adiar sua felicidade de satisfação. Nesse momento passa à frente o princípio de realidade, onde o homem renuncia o prazer instantâneo e destrutivo. Este princípio valoriza a razão e a capacidade do homem de examinar as situações e analisar o que oferece risco. Nossa sociedade foi estruturada por instituições que asseguram a continuidade e soberania do princípio de realidade. Normas e formas de organização que direcionam o esforço do homem para o trabalho, para a manutenção do grupo. A possibilidade do princípio de prazer é restringida e as energias humanas passam a trabalhar nesse sentido. O que Marcuse (1969) aponta é que, no início da formação da sociedade, quando o ambiente era verdadeiramente inóspito, justificava-se que todos os esforços humanos focassem no trabalho e no desenvolvimento de uma estrutura que permitisse a vida segura. Era natural que a busca do prazer fosse subjugada pela busca da sobrevivência. Mas a estrutura social que temos atualmente já garante a sobrevivência. O homem já conseguiu criar modos de se defender do inóspito estado de natureza e tem a capacidade de 17

18 produzir o alimento necessário. Acontece que o homem tem cada vez mais aumentado sua carga de trabalho, enquanto seria natural que esta fosse diminuída para que fosse possível a busca pelo prazer, considerando que já temos a garantia da sobrevivência. Impera no nosso sistema social a soberania do racional e do objetivo, na maioria das vezes deixando de lado os sentimentos e a satisfação, com a justificativa de que esse processo continua sendo um mal necessário. Da mesma forma que se afirma que a burocratização é necessária para que uma empresa funcione, criou-se a idéia de que é necessário deixar a subjetividade em segundo plano para que o indivíduo seja capaz de realizar plenamente suas atividades profissionais. É como se a satisfação fosse um fator menor, procurado apenas por indivíduos fracos que menosprezam sua racionalidade. A proposta do autor não é que o indivíduo deva abandonar o trabalho e viver em busca da satisfação a qualquer medida. Sabemos que o trabalho é importante tanto para a manutenção física como também para a saúde mental do ser. O que podemos concluir deste raciocínio é que o trabalho deve ser visto e procurado também como fonte de satisfação. Não há lógica em uma pessoa passar a maior parte do seu dia em atividade de insatisfação para raramente ter alguns momentos de felicidade, ou apenas encontrá-la na fantasia que, segundo Marcuse (1969), é o único recurso mental que não foi subjugado ao princípio de realidade CULTURA EMPRESARIAL A MANIFESTAÇÃO DA DIMENSÃO SUBJETIVA Uma das evidências da subjetividade nas organizações é a manifestação cultural que acontece dentro dessas estruturas sociais. Este é um campo que tem sido muito estudado e que procura ressaltar as características comportamentais das organizações que diferenciam umas das outras, assim como acontece com os indivíduos que nelas trabalham. Os primeiros trabalhos que retratam a preocupação com o tema da cultura empresarial surgiram no momento em que teve início a 18

19 internacionalização das atividades industriais e o confronto e dificuldades gerados pelos choques de culturas. Esta situação despertou os executivos para o fato de que as empresas adotam fatores sociais que atuam diretamente na forma de convívio entre os membros da empresa e em seu relacionamento com a comunidade externa. A empresa é vista, a partir dos anos 80, como um organismo capaz de gerar e multiplicar regras, costumes, hábitos, visões e linguagens, fatores que a diferenciam de outras empresas, ainda que do mesmo ramo de atividade e dentro de uma mesma estrutura e cultura social externa, afirma Aktouf (2007). Somando definições e pesquisas de diversos estudiosos, o autor define a cultura de uma empresa como sendo um conjunto de evidências ou um conjunto de postulados compartilhados pelos membros da organização, um cimento que mantém a organização como um todo, lhe confere um sentido e engendra um sentimento de identidade (AKTOUF, 2007, p.46) O autor é extremamente crítico às correntes que procuram manipular a questão da cultura empresarial e fazê-la diferente do que é a realidade vivida na empresa, com o objetivo de aplicar fórmulas mágicas, seguir modismos ou por meio deste conceito tentar aumentar o controle sobre a percepção dos funcionários. Cultura é um conjunto complexo e multidimensional de praticamente tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais, afirma Aktouf (2007, p.50). Ana Maria César (2008) discorre sobre o tema afirmando que assim como o mecanismo de gestão, a cultura organizacional é fruto de ações coletivas, extremamente subjetivas, que derivam de variações trazidas por cada ator. Desta forma, o processo de gestão e a cultura organizacional são acontecimentos singulares em cada empresa, não cabendo em reducionismos, comparações ou generalizações: Quando se considera este relacionamento entre cultura e mecanismos de gestão, deve-se pensar que na definição de gestão há uma dimensão que é produto de ações coletivas e, portanto, sujeita às variações trazidas por cada um dos autores. (CESAR, 2008, p. 129) 19

20 Do ponto de vista das teorias funcionalistas 1, a cultura fornece um conjunto de regras que direcionará o funcionamento dos grupos existentes, envolvendo seus interesses. Nessa teoria, entende-se que a manipulação da cultura, ou seja, a observação, avaliação e intervenções na forma de relacionamento entre e nos grupos, pode mudar o comportamento destes em direção a novas posturas desejadas, que estejam de acordo com a identidade almejada. Em complemento a esta visão, as teorias do materialismo cultural 2, entendem as pessoas como transmissores de comportamentos observáveis. Há aí o estudo do comportamento dos indivíduos e consequentemente a busca pela compreensão do fenômeno coletivo, e ainda a valorização do ambiente, ou seja, a aceitação de que a sociedade é um potencial influenciador no comportamento da organização. Analisando estas e outras teorias sobre o assunto, identificamos duas perspectivas sobre a cultura organizacional. Num primeiro caso a empresa tem uma cultura e ela é fruto de processos modificáveis. Num segundo estudo, a cultura é a própria organização, ou seja, é fruto de processos nem sempre conscientes e coerentes. Devemos absorver a idéia de que a cultura é um processo de aprendizado que tem origem na relação entre os membros da organização e dela com o ambiente. É ainda relacionada às crenças subjetivas que se manifestam por comportamentos observáveis. Alguns pontos podem ser observados quando se considera a cultura como passível de intervenção. Quando se visa à mudança numa cultura, não deve se aportar na mudança imediata de comportamento, mas sim na mudança de atitude que não acontece num curto prazo. A mudança de comportamento vem com a aceitação de novos valores e crenças e por esquemas sequenciais de reforço. A mudança de regras por si só não muda a 1 Teorias Funcionalistas: ênfase ao funcionamento do sistema social (CESAR, 2008, p. 131) 2 Teorias do Materialismo Cultural: estudos que têm como objeto a análise de valores declarados (CESAR, 2008, p. 131) 20

21 cultura organizacional. Ela não é um processo totalmente consciente e plenamente compartilhado por todos que integram a organização. A contradição que se impõe hoje à comunicação com os funcionários é como trabalhar a cultura organizacional, que remete à perenidade e solidificação de valores ao longo do tempo, numa sociedade onde a percepção de tempo é outra, onde os valores se sobrepõem e se substituem com velocidade muito maior. Ao longo deste estudo, adotaremos a cultura organizacional como um processo de criação da identidade dos grupos dentro das organizações, a forma como eles se relacionam e a como as decisões tomadas são assimiladas, seus mecanismos, e conflitos entre sub-culturas. 2.2 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E A SUBJETIVIDADE A comunicação organizacional, vista sob vários aspectos, pode ser entendida como a área que estuda o fenômeno comunicacional entre atores sociais e as empresas ou instituições com as quais interagem, os fluxos gerados, redes, objetivos comuns, etc. Analisa ainda como são as mensagens, seu conteúdo, destino e efeitos produzidos. Kunsch (2008) denomina como Comunicação Integrada o trabalho alinhado da comunicação institucional, interna, mercadológica e administrativa: A Comunicação Organizacional (...) deve ajudar as organizações no cumprimento de sua missão, na consecução de objetivos globais, na fixação pública de seus valores e nas ações para atingir seu ideário de visão no contexto de uma visão de mundo, sob a égide dos princípios éticos. (KUNSCH, 2008, p. 115) No início da evolução histórica das organizações é possível ver que esta comunicação era extremamente técnica e mecanicista; contemplava em sua grande parte apenas temas de interesse das empresas, quase sempre impondo seu interesse. Por muito tempo, pela política implantada, as organizações tinham seus relacionamentos e meios de comunicação restritos. Os objetivos nesses meios eram claros: fortalecer e tornar único o discurso empresarial, reafirmar os valores estabelecidos e em momento algum propor o 21

22 surgimento de pontos de vista diferenciados sobre a mensagem, afirma Nassar (2008c). Com as mudanças econômicas e sociais, as organizações têm passado por profundas transformações na forma de administrar e a comunicação tem acompanhado essas modificações. A partir da segunda metade do século XX, com a ascensão da democracia e de meios tecnológicos que permitiram uma maior versatilidade na produção de conteúdos, o discurso não é mais apenas consumido, mas passa a ser co-produzido e até mesmo questionado pelo antigo receptor que se torna também produtor ativo. Esse tipo de relação permitiu que opiniões diversas do discurso oficial das empresas surgissem e até mesmo manifestações de desacordo. Mas devemos nos questionar até que ponto a comunicação praticada nas empresas ainda não é um quadro maquiado das práticas antigas de relacionamento. A entrevista realizada com Paulo Nassar pela revista Novos Olhares (2006) traz questionamentos sobre o exercício da comunicação organizacional na contemporaneidade, onde ele aponta que comunicação vista apenas como ferramenta tem pouca utilidade (Anexo 8.1). Da mesma forma que as empresas provocam alterações sociais, ambientais e culturais, elas também são frutos e se moldam de acordo com as transformações. Hoje a rapidez na difusão de informação faz com que impactos gerados pelas empresas sejam difundidos instantaneamente pelo mundo e que elas tenham uma preocupação e cautela ainda maiores com suas ações. A legitimação de uma imagem positiva passa por um processo de construção participativa do conhecimento. (NASSAR, 2008c) A legitimação das ações sociais tem por processo o uso da comunicação e relacionamentos sociais: Essa utilização de mídias digitais por novos usuários não especialistas em comunicação, em suas inúmeras formas de uso, além das mudanças nos comportamentos comunicacionais e relacionais, enfraqueceu a comunicação empresarial centrada na empresa, com a criação de novos protagonistas nos processos comunicativos. (NASSAR, 2008c, p.194) Com essa nova dinâmica as organizações são colocadas diante de uma mudança de valores culturais tradicionais que protagonizavam a sociedade e que com as novas possibilidades tecnológicas estão sendo pouco a pouco 22

23 sobrepostas por novas e variadas visões de mundo. Como exemplo desses novos conceitos, podemos citar a mudança da idéia de superioridade do homem sobre a mulher, do patrão sobre o empregado. Sobre este último aspecto, iremos aprofundar mais a discussão, destacando como as formas administrativas tem se adaptado ou não à realidade de relacionamentos dinâmicos, muitas sabendo dela aproveitar o que há de melhor na formação colaborativa do conhecimento dentro das empresas e instituições. As organizações não são mais capazes, na contemporaneidade, de definir e fazer por aceito um discurso próprio. A empresa não é mais o que ela diz ser, mas sim como ela é percebida no relacionamento subjetivo com seus diversos públicos, inclusive com o interno, que recebe informações de diversas outras fontes para formar sua opinião sobre a empresa e sentir-se ou não engajado com seu projeto. As Relações Públicas e a Comunicação Organizacional têm papel fundamental nesse contexto, onde as organizações agem, influenciam, são influenciadas e se relacionam com a sociedade informada. As organizações não fogem às mesmas regras que formam a sociedade, com todas as suas dimensões, sendo mais ou menos marcadas pela coesão, complexidade e união em torno de percepções e símbolos coletivos que devem ser desenvolvidos pela comunicação. 2.3 A ABORDAGEM HUMANA NA COMUNICAÇÃO COM OS FUNCIONÁRIOS Para iniciarmos esta parte do trabalho, é imprescindível destacar que o termo público interno é apenas uma divisão didática, porque na realidade, não há determinações geográficas que sejam capazes de determinar um público. Como afirma Nassar (2008c) sobre o público interno: As fronteiras foram abaixo, os rótulos sumiram. O trabalhador é ao mesmo tempo acionista, consumidor, formador de opinião, influencia e é influenciado, é um ser que pensa, fala interage com o mundo especialmente com o mundo à sua volta (NASSAR, 2008c, p.11) 23

24 O termo púbico interno não deve ser mais do que uma forma simbólica de se referir aos funcionários de uma empresa. Nem no modelo mais taylorista de administração conseguiu-se que ele fosse apenas funcionário. Cada vez mais o trabalhador exerce papéis sociais variados, que não permitem dizer que ele é somente parte do público integrante da organização, mas sim membro de uma família, de uma organização social, de uma entidade, de um grupo de amigos ou de um curso. Nassar (2006) afirma que este é o trabalhador do conhecimento, que tem em fontes diversas informações tanto sobre a realidade interna da organização como sobre de outros mil assuntos, inclusive outras visões sobre a empresa a qual integra. As pessoas estão posicionando o trabalho de outra maneira em suas vidas, querem mais do que salário, querem interação e relacionamento, esferas que a padronização muitas vezes não contempla. As mídias que embasam a interatividade e a produção de conhecimento a partir de uma inteligência coletiva também fazem parte desse ambiente que muda o perfil da comunicação empresarial. (NOVOS OLHARES, 2006) Com este conceito em mente, podemos discorrer sobre a Comunicação Interna, que, segundo Kunsch (2008), deve levar em conta aspectos como o processo comunicativo, fluxos informativos, redes formais e informais, barreiras e mídias internas. A autora ressalta que as ações comunicativas devem ter como base a política e filosofia da organização e deve procurar atender demandas e interesses dos públicos alvo. Do ponto de vista teórico podemos analisar a Comunicação Interna segundo a seguinte estrutura apresentada por Nassar (2008). A existência ou não e forma de funcionamento de todos estes aspectos afetam diretamente a forma como as pessoas se comunicam e se relacionam dentro da organização: 24

25 Redes Formais: expressões oficiais e manifestações regulamentadas pelo poder organizacional Informais: manifestações originadas no âmbito dos públicos Intrapessoal Níveis Interpessoal Organizacional: interdepartamental, interunidades e ambiental Tecnológico 25

26 Descendente: mensagem da administração e pode sofrer alterações ao longo de seu trajeto Ascendente: leva informações de diferentes níveis hierárquicos de forma oficial ao corpo diretivo Fluxos Lateral: entre o mesmo nível hierárquico Transversal: não respeita a diferença hierárquica, é forte em organizações que estimulam a participação. Circular: segue todas as direções, é forte em organizações com estruturas em redes. Fonte: NASSAR, 2008a, p. 65 Embora no campo da comunicação interna existam estudos diversos de casos e de ferramentas que são utilizadas com objetivo de atingir metas da administração, o hábito de não relevar aspectos pessoais e subjetivos, continua fazendo com que as dificuldades de aproximação com o público interno persistam, afirma Freitas (2008). O processo de comunicação interna deve considerar a pluralidade existente nas organizações. O arcabouço intelectual é cada vez mais o maior ativo das empresas, e esse novo capital é rico em complexidade e diversidade de significados. Vemos o processo social adotar outros valores. Embora a economia e a tecnologia estejam cada vez mais no centro, paralelamente vemos a valorização do indivíduo e sua capacidade cognitiva se tornando o grande diferencial de empresas de sucesso, que apostam na produção criativa e no conhecimento compartilhado. Muito se investe atualmente na liderança executiva, que é o grande diferencial para que a empresa atinja seus objetivos e atenda paralelamente a metas empresariais e a demandas sociais. Este é o caminho seguido pela OI, empresa de telefonia móvel e fixa. A companhia passou nos últimos cinco anos por um processo intenso de mudanças e crescimento, agregando serviços diferentes sob uma mesma 26

27 marca forte. Manuela Osório, gerente de Comunicação Organizacional da empresa, comenta em artigo que o projeto teve sucesso, entre outros aspectos, porque a aposta foi feita em pessoas com a capacidade de liderança: (...) o verdadeiro papel do líder é estabelecer relações de confiança, de forma que o grupo avance junto na aventura da inovação e da mudança, mas com a certeza de que, ao final da jornada, haverá uma conquista individual. (OSÓRIO, 2009, p. 60) As Relações Públicas e a Comunicação Organizacional têm atuação essencial no planejamento estratégico de comunicação das organizações como meio de viabilizar o alcance de objetivos traçados. Ela deve auxiliar a alta direção a analisar os cenários e por alternativas comunicacionais responder estrategicamente a demandas identificadas, inclusive do público interno. Kunsch (2008) afirma que deve haver total integração entre a comunicação interna, comunicação institucional e a comunicação mercadológica para a busca e o alcance da eficácia, da eficiência e da efetividade organizacional, em benefício dos públicos e da sociedade como um todo (...) (KUNSCH, 2008, p. 115) MOTIVO E AÇÃO Uma das palavras mais ditas quando se trabalha o relacionamento com o público interno é motivação. Para entender a profundidade que este conceito envolve, devemos dividir a palavra em duas partes: motivo e ação. Assim sendo, o comprometimento real só pode ser alcançado quando o trabalhador entende o real motivo de sua ação dentro do processo empresarial. Caso contrário, mesmo enunciando discursos mais modernos, acabamos tratando o trabalhador de forma mecanicista, como o humano sendo uma peça da linha montagem. É um engano ignorar a dimensão subjetiva do ser humano mesmo dentro de um ambiente aparentemente tão racional como o das organizações, pois o trabalho passa a não ter significado para os trabalhadores. 27

28 Nassar (2008) afirma que a comunicação excelente deve estar relacionada e sincronizada ao contexto social, político, pessoal, o que exige do profissional de comunicação mais habilidade e versatilidade para contemplar todos estes aspectos e fazer com que a comunicação desperte interesse. Esta visão demonstra que também do ponto de vista interno, a comunicação não pode ignorar a dimensão humana do público e contemplar apenas assuntos técnicos de forma pouco subjetiva. É necessário quebrar vícios e preconceitos e absorver a idéia de que o público interno tem acesso a todo tipo de informação, seja sobre sua região, cidade ou mesmo sobre a empresa; o funcionário não é um ser inocente diante dos acontecimentos sociais à sua volta. Em outro eixo, vemos que a comunicação de uma empresa só será excelente se tiver transcendência. Ou seja, se ficar no nível da utilidade, da quantidade, da meta puramente numérica (...) denuncia a empresa como mais uma interesseira. (NASSAR, 2008, p. 12) Nesta mesma linha, Nassar (2008b) vem nos lembrar que todos dentro da empresa produzem conteúdo. Este aspecto está ligado diretamente à comunicação interna, que não pode se ocupar apenas com mensagens transmitidas pelo corpo formalmente constituído para este fim. A comunicação interna engloba aspectos como a cultura empresarial, algo extremamente subjetivo e complexo que só pode se formar pela união de pessoas e pelas formas diversas que estas se organizam para desenvolver esta convivência, como vimos anteriormente. Ou seja, todas as partes de um organismo contribuem para a formação do que ele é e produzem conteúdo. Encontramos o trabalhador do conhecimento, que exige a oportunidade de viver o sentimento de pertencer à organização. (...) pede uma ação e uma retórica que o engaje ao projeto empresarial. (NASSAR, 2008b, p. 12) Nesta mesma linha, Torres (2007) afirma que a organização deve ter sentido na vida do colaborador e que o trabalho deve ser ação, construção e reafirmação de sua identidade, assunto que aprofundaremos nos capítulos seguintes. A autora nos apresenta as dimensões subjetivas que são esquecidas no mundo dos negócios, entre elas a comunicação não-verbal, cognição, cultura, poder, vida simbólica, prazer e sofrimento. Diante dessas 28

29 dimensões, podemos nos questionar como a Comunicação Interna tem contribuído para reverter a visão mecanicista e racional de gestão que por muito tempo imperou nas organizações, para que o trabalhador entenda sua importância, veja o trabalho como um crescimento pessoal e se engaje. A comunicação com este público não alcança nenhum objetivo se restringir-se a discursos unidirecionais e catequéticos sobre a empresa, como sugere Nassar (2006): O trabalhador atual escapou do controle das empresas. O homem da fábrica ou do escritório convive com outras culturas e com outras referências, com outras informações e com outras verdades éticas empresariais. (NASSAR, 2006, p.12) Embora muitas empresas já tenham experimentado amargos resultados por adotar uma comunicação puramente instrumental, as experiências existentes parecem não ser suficientes para que outras tantas adotem um comportamento diferenciado com o público interno que é parte, mas não é exclusivo da empresa. 29

30 3. OS MODELOS ADMINISTRATIVOS E OS RELACIONAMENTOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES Como vimos no capítulo anterior, a comunicação formal tem papel fundamental para que a administração da organização tenha sentido e significado para os integrantes da organização (...), afirma Nassar. (2008a, p.71) E a forma como se dará essa comunicação depende em grande parte do modelo administrativo adotado pela organização, daí a importância de avaliar as teorias referentes ao tema. Sendo assim, reservaremos este capítulo para avaliar as formas de administração já experimentadas pela nossa sociedade e procurar identificar como a escolha de um modelo de gestão direciona a forma de relacionamento, a diminuição ou até mesmo total exclusão dos aspectos subjetivos nas organizações. 3.1 AS TEORIAS DA MÁQUINA Com a ascensão da industrialização, tem início também uma série de estudos que procuraram teorizar as formas de produção e que acabaram determinando o grau e o modo de interação dentro e fora das organizações. A primeira destas teorias foi desenhada por Taylor no início do século XX. Nestes estudos ele formalizou a administração científica, onde a proposta de organização e divisão racional do trabalho é imposta pelo administrador. O trabalhador neste método, muito conhecido e difundido, é visto como extensão de máquinas e não se encarrega de pensar nas funções que desempenha, ele é apenas parte do processo. Mesmo que por vezes de forma não aparente, a cultura formada por esta teoria ainda está presente em muitas ações do nosso cotidiano. Os estudos de Taylor se ocupavam em teorizar a linha de produção, numa pesquisa complexa e detalhada de tempos e movimentos realizados pelo trabalhador. Já Henry Fayol veio complementar a escola Clássica trabalhando como foco de sua teoria a gestão da gerência, definindo as tarefas padrão da administração que são: planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar. 30

31 Deste modo, pensar a produção passou a ser papel exclusivo da alta gerência que deveria encontrar a única forma ideal de realizar uma determinada atividade. Outra corrente muito difundida é a Burocracia, sem dúvida uma das práticas de gestão mais empregadas pelo mundo. Max Weber coloca nessa teoria a racionalidade e a impessoalidade como ponto central da administração nas organizações. A burocracia é definida como um tipo ideal, onde a hierarquização é o que faz a organização cumprir seu papel e a comunicação tem ação secundária. Esta teoria parte do pressuposto de liberdade com comprometimento em seus deveres, com isso a comunicação adotaria função rotineira de processos e linguagem regulada. Nesta abordagem, fica de fora o aspecto subjetivo que envolve qualquer empresa. Freitas (2008) nos lembra que Weber apontou a burocracia como uma das mais puras formas de dominação. A autora nos questiona se toda a burocracia e vícios na comunicação praticada hoje não são intencionais para que a gestão compartilhada seja na verdade uma fachada e a decisão acabe sendo da mesma forma tomada por poucos. Analisando os relacionamentos existentes, podemos identificar que nestes modelos, a comunicação se reduz praticamente a imposições, regras formais sempre com fluxo descendente, imperativos, ignorando as demandas que surgem de níveis operacionais. O receptor é passivo e recebe estímulos por prêmios pela execução eficiente, afirma Nassar (2008b). Katz e Kahn (1974) analisam estas estruturas e indicam que a administração científica (...) pouco tinha a dizer sobre as estruturas de manutenção, instituição e gerência, exceto que se supunha que o mesmo homem econômico racional agia da mesma forma em tudo. (KATZ e KAHN, 1974, p. 92) Katz e Kahn (1974) reconhecem que diante dos modelos praticados antigamente, estes métodos foram até certo ponto uma evolução, porém também acarretaram uma série de consequências extremamente negativas e prejudiciais à sociedade. A teoria da máquina é uma junção de modelos clássicos e burocráticos empregada por organizações em sua estrutura 31

32 administrativa, que trata o fator humano como plenamente condicionável, ignorando as dimensões subjetivas. Alguns comportamentos, que reduzem a subjetividade e a individualidade do ser, caracterizam esse tipo de administração, entre eles: o Especialização nas tarefas: busca pela perfeição por meio da repetição de funções; o Padronização de desempenho de papel: caracteriza profundamente o tema que aqui abordamos, pois é o fato de as tarefas e comportamentos do dia-a-dia serem padronizados e perderem a espontaneidade natural que geraria novas alternativas para os problemas do cotidiano. A criatividade é cerceada em prol dos comportamentos padronizados, tidos como corretos e superiores aos questionamentos ou revisões, processo que pouco a pouco vai reduzindo a identidade pessoal dos membros do grupo e tornando-os apenas peças substituíveis. O indivíduo é privado de vivenciar o momento que é inédito de uma forma diferente da habitual e perde a oportunidade de trabalhar sua identidade numa nova interação com o outro. o Uniformidade das práticas: é a institucionalização de ações, com alto grau de previsibilidade. É como se as pessoas, dentro de um mesmo nível hierárquico e departamento devessem se comportar e serem tratadas da mesma maneira, novamente como peças da máquina que se espera que funcionem em perfeita sincronia. O pensamento mecanicista, principalmente pela aplicação de seus princípios na produção de massa, difundiu-se pelo mundo e fixou-se na mentalidade de grande parte das organizações em todo o mundo. Mesmo que a política pregada siga outro discurso, ainda hoje são facilmente observáveis no contexto empresarial atitudes que sinalizam o funcionamento do humano como máquina. Há em muitos casos ainda o pensamento do homem como o ser econômico, aquele se organiza por tempos, movimentos, recompensas e que age dessa mesma forma em qualquer aspecto da vida, inclusive nas 32

33 relações interpessoais. A preocupação é com a fadiga física e faz parte do senso comum a idéia de que o homem deve suportar todas as pressões psicológicas sofridas, com a pena de ser visto como fraco, caso não o faça. Esse posicionamento, além de gerar uma comunicação pobre e padronizada, provoca doenças psicológicas preocupantes, que acabam por atrapalhar até mesmo o desempenho do grupo, com comportamentos que dificultam em muito a convivência e a capacidade produtiva da equipe. A teoria da máquina reduz a variabilidade do comportamento humano, impondo a padronização de tarefas com a justificativa de que essa forma de estruturação é indispensável para o funcionamento da organização. A forma de controle imposta para supervisionar a produção é a aplicação de penalidades. Os objetivos planejados só são alcançados quando as pessoas agem dentro da forma prevista e imposta, como a programação feita em uma máquina. Por comportar-se como um sistema fechado, a organização nesta teoria não é capaz de absorver demandas externas ou lidar com fatos inusitados mesmo em seu ambiente interno. A ênfase sobre o papel e posição diminui as relações personalizadas afirmam Katz e Kahn (1974, p. 93), reforçando a idéia que será desenvolvida posteriormente neste trabalho. O que diferencia o ser humano, que é a fala e sua capacidade de interação, é mutilado nas teorias da máquina. O indivíduo tratado como programável perde sua capacidade inerente de inovar em face de situações ainda não vivenciadas, recorre ao padrão para não perder a impessoalidade da decisão, como prega a burocracia. Essa rigidez de comportamento, ao invés de facilitar pela padronização, aumenta a dificuldade de relacionamento entre membros de uma equipe, entre departamentos de uma mesma empresa e desta com seu meio externo. No quadro abaixo, Nassar (2000 apud NASSAR, 2008a) sintetiza os principais conceitos sobre a teoria clássica da administração. Ele demonstra como se dá a comunicação dentro organizações fundamentadas neste modelo: 33

34 Princípios da administração científica Emissor Mensagens e fluxos Meios de comunicação Receptor Desenvolver uma verdadeira ciência do trabalho; Promover uma seleção científica dos trabalhadores; Promover a educação científica e o desenvolvimento do trabalhador; Promover a cooperação harmoniosa entre a administração e os trabalhadores. A administração; Não se comunica com o ambiente. Ordens de trabalho; Regras; Mensagens em fluxo descendente; Seguindo o organograma; Imperativas, sem preocupações de ordem retórica; Unidirecionais. Fichas de instruções de serviços ; Chefia imediata. Passivo, não se comunica horizontalmente; Visto como homo oeconomicus (homem econômico); Incentivado por intermédio de prêmios de produção pela execução eficiente. Fonte: NASSAR, 2008a, p A IDENTIDADE IMPESSOAL Tragtenberg (1980) também comenta os efeitos da teoria científica sobre a subjetividade, afirmando que a hierarquização estabelecida tem como objetivo fechar a organização a qualquer intrusão ou contradição. Os que fazem parte dessa estrutura sabem da impessoalidade e individualismo não declarado que estão enraizados nos comportamentos. Dentro desse contexto, a linguagem procura não quebrar regras, mas seguir rotinas e evitar curtos circuitos, por isso ocorre a normatização do comportamento e da expressão individual. Valoriza-se mais a manutenção da hierarquia do que as discussões laterais e informais. Muitas vezes essa formação da hierarquia não tem origem psicológica, mas funciona como uma estrutura que não deve receber questionamentos. Nesse ambiente não há como cultivar a neutralidade afetiva. A relação com os demais membros do grupo passa por alterações entre a dependência e a agressividade. Ainda segundo Tragtenberg (1980), podemos afirmar que os subordinados nas empresas se sujeitam às ordens e imposições da mesma 34

35 forma que um cidadão se comporta perante uma autoridade. A submissão é fruto do comportamento aceito e as manifestações não aceitas são punidas. Muitas das representações que regram o comportamento nas organizações são pautadas por valores culturais já interiorizados, como a subordinação porque alguém superior foi designado para isso, como se ele participasse de outra essência. O autor reconhece que o humano é capaz de motivação fora do autoritarismo e que pode chegar a um rendimento diferenciado por meio das relações interpessoais. A busca por responsabilidades é nata ao ser humano assim como sua capacidade de dispensar energia no trabalho. A necessidade de adoção de práticas mais dinâmicas de gestão chegou às portas do Banco Itaú, instituição financeira das mais reconhecidas no país. No caso relatado pela revista Exame (2009), vemos que para a empresa se tornou quase impossível continuar com relações quase militares dentro do ambiente de trabalho, quando do lado de fora encontra-se um mundo cada vez mais dinâmico, onde barreiras, imposições e regras não são mais as palavras de ordem. O fim da era do gelo na empresa está acontecendo, entre outras formas, pela comunicação menos rígida nas relações entre chefes e subordinados para criar uma estrutura mais participativa (EXAME, 2009). Tradicionalmente formada por engenheiros, o Itaú declara que está acabando com a cultura dos sargentos, para avançar na modernização das práticas de gestão de pessoas. (Anexo 8.2) 3.2 AS TEORIAS DE VALORIZAÇÃO DO HUMANO Apenas com o surgimento da Escola de Relações Humanas vemos algum estudo voltado para o fator humano dentro das organizações. Mesmo de modo ainda incipiente, Elton Mayo percebeu que de alguma forma os aspectos pessoais influenciam a produção dentro das organizações. Essa teoria mostrou alguns avanços importantes em relação às anteriores quando, por meio de pesquisas, Mayo identificou que atitudes da administração, que demonstravam preocupação com os operários, poderiam melhorar a produção. Mayo 35

36 assinalou a importância dos fatores pertencentes à organização social da empresa para a eficácia do processo de produção (Nassar, 2008a). A partir de experiências realizadas, as pesquisas de Mayo, no início com resultados aparentemente contraditórios, mostraram que não foi o aumento ou a diminuição da luz no ambiente de trabalho que gerou mudanças na produção, mas o fato de aquele grupo se sentir valorizado por ser estudado, analisado e principalmente ouvido. Questionou-se a superioridade da rentabilidade em relação à qualidade de vida, uma posição inflexível adotada até então que colocava o fator econômico como centro das atenções, gerava sofrimento e, como pode se observar, prejuízos para a própria empresa. Nassar (2008a) aponta que a comunicação nas relações humanas busca a harmonia no ambiente de trabalho para o aumento da produção e há preocupação com as demandas manifestadas por meio da comunicação ascendente. O receptor passa a ser ouvido e sua opinião se torna importante para a forma de organização da empresa. Elton Mayo constatou o peso do informal e do espontâneo nas empresas ao perceber que há dois níveis de relação da empresa: com a parte técnica do trabalho e com organização social da empresa. O objetivo da Escola de Relações Humanas era contornar conflitos por meio de relações sociais, cooperação e comportamentos espontâneos, afirma Tragtenberg (1980). A dinâmica de grupo também começou a ser observada, como sendo o coletivo capaz de influenciar o comportamento individual. A microestrutura é definida pela forma como membros de um grupo agem e pensam da mesma maneira involuntariamente, o que motiva entre eles um sentimento de empatia, simpatia e consequentemente forma um grupo menor, mais próximo e informal. Por fim, podemos incluir nesta discussão uma breve descrição da Escola Behaviorista, onde Lewin buscou identificar as forças psicológicas que explicam o comportamento do indivíduo na organização. Neste estudo ele aborda temas como valores, crenças, aceitação no grupo e sentimento de pertencimento. Já Maslow (1949 apud NASSAR, 2008a) desenvolveu a 36

37 pirâmide teórica, que relaciona o comportamento dos indivíduos a suas necessidades numa escala de prioridades, como segue no gráfico: Autorealização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Fonte: NASSAR, 2008a, p. 69 Com uma visão mais focada na subjetividade humana, essas teorias trazem a oportunidade de reintroduzir as pessoas ao lugar central que lhes pertence no universo do trabalho, sendo o ser humano o agente e principal beneficiado pela forma de organização social. Os valores humanistas são apresentados em contrapeso a valores exclusivamente econômicos na gestão de negócios. Compreender o ser humano no ambiente de trabalho passa por compreender o sentido que este dá à sua própria vida, afirma Chanlat (2007). As administrações modernas trazem à tona essa estrutura e passam a agregar em algumas decisões estratégicas aqueles trabalhadores que se ocupavam antes em apenas funções operacionais. A intenção é tornar cada parte responsável pelo todo, estimulando o comprometimento no sucesso da organização. É uma postura empreendedora que envolve a todos na implantação das estratégias traçadas, sem medo do espírito crítico tão presente na atual sociedade que se organiza em redes colaborativas de conhecimento. Esta postura é o que Kunsch (2008) chama de administração estratégica. É a postura de estar sempre aberto às novidades que surgem 37

38 durante o processo de gestão, que podem trazer oportunidades diferenciadas para a organização. Outro tema abordado por Kunsch é o planejamento, uma prática constante nas organizações que obedece a uma série de etapas sucessivas determinantes de ações no presente e no futuro. É um estudo de uma situação atual em relação a uma situação almejada, um processo para interferir e transformar uma realidade, tratado muitas vezes como puramente racional. Tragtenberg (1980) alerta que o planejamento e a gestão estão muito mais baseados em fatores pessoais do que imaginamos. Exercer a autoridade é fruto de uma opção pessoal e subjetiva de valores. Porém, procurando negar a subjetividade, essa atividade passa a ser exercida sob forte burocracia, que sacrifica a realidade em função dos modelos pré-ditados de organização. O gerenciamento deve ser uma postura constantemente aberta a mudanças e demandas manifestadas pelo ambiente: O management está ligados às opções específicas do administrador, que procura substituir a rigidez dos programas e o autoritarismo por uma organização dinâmica e inovadora que permite integrar dados de mudança. (TRAGTENBERG, 1980, p. 42) A seguir, observamos como acontece a comunicação nos moldes da Escola de Relações Humanas, segundo Nassar (2000 apud NASSAR, 2008a): 38

39 Princípios da Escola de Relações Humanas Emissor Mensagens e fluxos Meios de comunicação Receptor Trabalho em equipe; Carisma das chefias; Os fatores humanos também afetam o processo de trabalho. A Administração; A chefia: sua autoridade tem como base a sua personalidade e sua capacidade de liderar, animar sua equipe; Não se A organização trabalha o consenso e um bom ambiente de trabalho; Envolvimento e motivação da força de trabalho; Os fluxos são ascendentes e descendentes; Não se incentiva a comunicação horizontal entre as diferentes equipes, áreas de departamentos. Meios de comunicação impressos (jornais, revistas e boletins); Os cursos como sinal da importância dada à formação dentro da empresa. É consultado e as suas respostas aperfeiçoam o processo de decisão; É visto como o homo socialis (homem social); É incentivado não só por prêmios econômicos, mas também por fatores como reconhecimento, orgulho pelo local de trabalho, chefias interessadas pelo desempenho dos subordinados, etc. Fonte: NASSAR, 2008a, p. 69 De qualquer forma, é interessante lançar também um olhar crítico sobre essas teorias e Tragtenberg (1980) colabora nesse sentido. Para ele as novas tendências de gestão participativa muitas vezes são formas de convencer o trabalhador de que ele é parte nas decisões apenas com o objetivo de aumentar seu condicionamento, é o que o autor chama de Alice no país das Maravilhas. Ele define Relações Humanas como a ação sobre os indivíduos e grupos para provocar neles a atitude que convém à empresa, num espaço de regularização e vocabulário psicologizante (TRAGTENBERG, 1980, p.188). Os que praticam as Relações Humanas, para Tragtenberg, são muitas vezes como inquisidores modernos que estão convictos de serem portadores de uma mensagem de verdade, enquanto que para a mão-de-obra, o discurso de participação é ouvido como mais uma tentativa de explorar a produtividade. Este questionamento é importante para que possamos analisar se a prática de comunicação vem realmente adotando novos padrões ou se é apenas uma mascara para comportamentos padronizados, artificiais e 39

40 impessoais que pouco ou nada acrescentam aos relacionamentos da organização, principalmente na relação com público interno. No estudo publicado em 2008, Kunsch trouxe uma alternativa interessante, apresentando os estudos sobre a Teoria Apreciativa. Este é um processo participativo de construir o planejamento, que analisa as potencialidades e procura valorizar o que há de melhor no contexto estudado, envolvendo a contribuição de todos e revelando suas capacidades positivas. Valoriza-se a criatividade e as idéias das pessoas em relação à organização e seu funcionamento. Este modelo pode ser aplicado no planejamento da comunicação como alternativa pós-modernista diante de métodos tradicionalmente negativistas, que focam como ponto de partida os problemas e fraquezas das organizações. A diferença dessa forma planejamento é que ela procura criar nas pessoas envolvidas um sentimento de sonho em relação ao que se deseja alcançar, o que naturalmente as motiva e engaja. Por ser um processo que permite a construção e análise de cenários, avaliação de potencialidades e fraquezas, as Relações Públicas e a Comunicação Organizacional não podem abrir mão de um planejamento com estas características para organizar de forma estratégica suas ações. Essa análise permite a reavaliação de ações, de missão e visão, de objetivos futuros e estratégias adotadas. Podemos observar que a visão política e o planejamento neste caso estão diretamente ligados ao meio externo, ao ambiente, no qual a organização está inserida. Com este procedimento, a empresa não cai no risco de ignorar a forma como os fatores sociais podem interferir positivamente nas ações e relações empresariais. 40

41 4. GRUPOS INFORMAIS COMO PROCESSOS SUBJETIVOS 4.1 A INTERIORIDADE COMO PRESSUPOSTO DA GESTÃO A interioridade é considerada por Lapierre (2007) como o coração da subjetividade. É o que caracteriza mais profundamente o sujeito e a proposta aqui é analisar a gestão organizacional sob esta ótica. Embora se valorize em cursos específicos a gestão sob os aspectos objetivos e racionais, vale destacar que gerir depende de escolhas subjetivas, habilidades conceituais e sentimentos como empatia, afetividades e distanciamento. Na gestão afloram conhecimentos que nem a pessoa sabe que possui, são experiências somadas e capacidades subjetivas que não se aprendem em cursos formais. A interioridade comporta significações afetivas profundas de início sobre o plano individual, mas também numerosas manifestações simbólicas que representam as organizações e o exercício da direção. Como o indivíduo tem frequentemente medo de afrontar sua realidade psíquica, o dirigente desconfia de sua interioridade e sua subjetividade. (LAPIERRE, 2007, p. 265) O autor apresenta alguns processos psíquicos freqüentes nos relacionamentos humanos, inclusive dentro das organizações, que afetam o relacionamento entre os membros de um mesmo grupo. Como exemplo o autor cita a incorporação, que é a necessidade de possuir manifestada pelo indivíduo, de incorporar objetos do ambiente externo para sentir-se seguro e satisfeito. Este comportamento manifesta-se precocemente e acompanha o indivíduo ao longo de toda sua vida afetiva. É este mecanismo que determina nosso modo de compreensão e conhecimento da realidade. O conhecimento é relacionado ao poder e à sede insaciável de saber do ser humano, por isso a necessidade de incorporar o externo. Outros dois conceitos são apresentados: projeção, que é o mecanismo pelo qual o sujeito expulsa de si e localiza em outro as qualidades que recusa ou não reconhece em si mesmo; e a introjeção, que é o processo em que o indivíduo faz passar de fora para dentro esses sentimentos. Estes são dois mecanismos concomitantes na vida do ser humano. Ao longo do tempo, 41

42 aprendemos a aceitar uma realidade mais integrada a partir destas duas dimensões. Esta capacidade gera no sujeito a possibilidade de uma elaboração da realidade que não recorra às formas ilusórias de idealização e ao narcisismo. A gestão humanista supõe o reconhecimento e aceitação da realidade psíquica. Sua prática repousa sobre a interioridade daquele que tem a autoridade. Neste aspecto é importante analisar que da mesma forma, a organização possui uma realidade interior e uma realidade exterior. O gestor de uma organização atua no meio externo com base na sua realidade interna. No modelo tradicional de gestão, a diretriz que orienta as ações é pautada pela análise objetiva das ocasiões e ameaças do ambiente, é a visão que vem do meio exterior. Já no modelo de liderança, a visão é intuitiva, numa mescla de realidade interior, desejo de transformar a situação e fatores da realidade exterior. Na intenção de tornar a gestão mais eficiente e objetiva, ignorou-se ao longo do tempo o centro natural da gestão, que é a capacidade individual subjetiva, que toma por base a interioridade do gestor. Compreender a realidade externa se torna uma ação mais coerente quando o gestor busca primeiro compreender a dimensão interna e subjetiva que direciona seu comportamento, não há compreensão da exterioridade fora da interioridade, afirma Lapierre (2007, p.268). 4.2 A PALAVRA E A CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE Ser de pensamento e de palavra, enraizado no espaço e no tempo, ser de desejo e de pulsão que se constrói nas suas relações com o outro, ser simbólico para quem a realidade deve ter um sentido, ser envolvido com sofrimento e o prazer que oferece a existência, o ser humano (...) não pode reduzir-se a ser apenas um objeto ou uma variável a ser controlada nas organizações. (TORRES, 2007, p. 16) O humano é um ser de reflexão e ação. Os indivíduos, por meio de seus atos, são formados e ao mesmo tempo constroem a própria realidade social. 42

43 O universo organizacional é um dos campos em que se pode observar ao mesmo tempo esta subjetividade em ação e esta atividade de reflexão que sustenta o mundo vivenciado da humanidade concreta, complementa Chanlat (2007, p.29). O ser não é mais o massacrado pelo coletivo, mas um ator de construção e modificação da realidade a transformação de uma cultura, um dispositivo de adaptação para dar sentido ao mundo que o cerca. Não é apenas um ser de estímulos, mas um ser de relações, vendo seus desejos reconhecidos ou não. Desta forma, dentro das organizações, as reações psíquicas têm grande espaço no relacionamento. Enquadramos nossas relações em graus diferenciados de afinidade, apoio, diversidade, etc, e não levar essa realidade em conta é tomar análise incompleta do ser humano no nível individual e coletivo dentro das organizações. Nas relações e acontecimentos diários, o subsistema de cada indivíduo filtra os fatos de acordo com suas características pessoais, sua história, suas crenças, o que torna impossível ter a expectativa que mesmo num grupo aparentemente homogêneo, possamos esperar comportamentos que obedeçam a um mesmo padrão. O executivo está imerso em um universo de palavras, este é seu principal instrumento de trabalho. Mas fica o questionamento sobre qual seu grau de consciência sobre esta ferramenta. Pelo baixo grau de compreensão sobre seu uso, o executivo acaba não evitando ou provocando no universo organizacional tensões psíquicas que acarretam até mesmo em doenças fisiológicas. O uso da palavra é uma aprendizagem importante, que pode tornar bom ou ruim o desempenho do executivo e demais membros da empresa. A principal peculiaridade do ser humano é justamente a fala, a linguagem, com abstrações e generalizações que são capazes de representar o real por meio de signos compartilhados e obter significação entre a realidade concreta a abstrata. A construção da existência pessoal decorre da fala. A identidade se constrói no ritmo das interações. De forma simplificada, podemos afirmar que somos o que os outros dizem que somos e a nós resta aceitar ou não essa identidade traçada. Em caso negativo, de qualquer forma uma 43

44 identidade diferente será construída e aprovada por meio de novas interações. Temos a necessidade de ocupar lugar no mundo, significar para o outro. O que diferencia o homem dos outros animais é sua capacidade de se comunicar e apenas por este argumento já podemos justificar a importância da comunicação dentro das organizações. Nosso comportamento e a imagem que expressamos sobre nós são pautados pelos diálogos que desenvolvemos. No cotidiano das empresas, muitas vezes os momentos dedicados ao diálogo são apenas espaços para vaidade e jogos de poder envolvidos por uma burocracia exagerada que apenas prejudica o relacionamento, ou ainda um universo movido a ordens de trabalho visando à máxima produtividade. Todos os encontros são importantes para a construção e atualização da identidade, inclusive as relações que acontecem dentro do universo de trabalho. A fala, nesse contexto, é a expressão e materialização da identidade subjetiva. A forma como nos expressamos é fruto de uma escolha que fazemos dentro de um universo de possibilidades e limitações e esse processo caracteriza quem somos. Analisando do ponto de vista da linguística apresentada por Saussure (1977 apud CHANLAT e BEDÁRD, 2007), a língua é um sistema de signos distintos correspondentes a idéias distintas; um todo organizado que adota sentido quando compartilhado por um grupo dentro de um contexto, na relação entre elementos. A língua obedece às convenções e os signos não são simplesmente a expressão do pensamento, mas parte de sua formação. A decomposição do pensamento exige uma linguagem. É uma relação dicotômica, onde cada indivíduo fabrica sua própria língua, mas a compreensão é possível pelo compartilhamento de regras e convenções lexicais. E o sentido será tanto mais rico, matizado, sutil, quanto melhor tenhamos sabido escolher e dispor os elementos mais apropriados para traduzir o pensamento e captar a situação, afirmam Chanlat e Bedarb (2007, p.129). Deste modo, a língua só é capaz de expressar aquilo que sua realidade comporta. 44

45 4.2.1 DIÁLOGO, NARRAÇÃO E CONSTRUÇÃO DE SENTIDO A cada fala, a cada manifestação, expressamos quem somos e precisamos do outro para reconhecer nossa identidade. A fala é uma forma de descobrirmos a nós mesmos e com o diálogo influenciar o comportamento do outro. O diálogo é parte constitutiva do ser, é a descoberta de si, lugar de confronto e modo de influenciar e chegar a um conhecimento verdadeiro por meio da troca de idéias. A palavra é um compromisso de falar a verdade e todos os acontecimentos da história humana se dão por palavras que foram ditas, mantidas ou declinadas. Ela tem força imensa a ponto de construir ou aniquilar uma personalidade. Chanlat e Bedard (2007) apontam fatores que atrapalham o diálogo e desacreditam potencialmente a capacidade da palavra. Entre eles encontramos: o Resposta tangencial: desqualificar a experiência do outro no diálogo; o Dupla restrição: injunções contraditórias; o Conluio: tentar confirmar uma identidade imaginária. Muitos intercâmbios na vida não são mais que simulacros de relações interpessoais (CHANLAT e BERDARD, 2007, p. 135) o Atos de palavra não respeitados: viver como traição, onde os atos não seguem as palavras enunciadas. Isto gera uma atmosfera de desconfiança e doenças psicológicas, sociais e fisiológicas, numa inconstância entre gratificação e frustração. Há ainda obstáculos específicos que prejudicam o diálogo dentro do ambiente de trabalho, conceitos chave para que possamos acompanhar o raciocínio desenvolvido neste capítulo: o Ideologia Gerencial: o modo de pensar dominante, regido pela primazia à racionalidade econômica, rentabilidade e produção, 45

46 reduz o intercâmbio e suas possibilidades. É raramente enunciado um pensamento elaborado e pouco se valoriza a pessoa que está à frente. o Conceito de autoridade: a valorização da obediência e submissão. Não é possível, dentro desse ambiente, ocorrer trocas e intercâmbios criativos e espontâneos. As pessoas dentro do ambiente de trabalho acabam adotando personalidades moldadas e não há a construção da própria identidade. Freitas (2008) também mostra sua preocupação em relação à desvalorização do diálogo dentro das organizações. A autora ressalta que além de temas como transparência, ética e responsabilidade social, as organizações devem colocar em pauta o tema diálogo, ratificando os bons resultados que esse processo acarreta. Na verdade essa já é uma bandeira, mas que por enquanto, segundo Freitas, não foi praticada em sua plenitude pelas empresas no relacionamento com os colaboradores. O diálogo é uma prática que gera mudanças nos que nela se envolvem e sendo a maneira mais materializada de relacionamento, gera mudanças também nas empresas que a adotam em seu cotidiano. Para que haja diálogo, é necessário que símbolos e significados sejam criados e compartilhados por um grupo. As organizações, justamente por serem formadas por gente, são ricas em valores, culturas e história, ou seja, um espaço propício para o desenvolvimento de relações pelo diálogo. Freitas (2008) também enuncia alguns fatores que são fortes obstáculos ao diálogo dentro das organizações e entre estes a visão de que o tempo para este fim é um desperdício. Na estrutura organizacional, as mudanças aclamadas no mundo corporativo muitas vezes não passam de discursos, que na verdade pouco alteram as estruturas das organizações, ressaltando a competição pessoal e não-cooperativa. A mesma necessidade de estar certo, as costumeiras jogadas de poder (FREITAS, 2008, p. 144). E esse processo 46

47 parece normal, pois são práticas que de certa forma se enraizaram nos nossos relacionamentos, como um jogo psicológico de poder e disputa. Justamente a construção de relacionamentos mais profundos e que demandam maior tempo podem fazer com que o diálogo seja mais eficiente e sincero. O diálogo, diferente de uma discussão, não defende teses e posições pré-definidas, mas ao contrário, questiona pressupostos e procura criar um significado compartilhado, entendido e aceito pelos que dele fazem parte. O papel do líder na promoção do diálogo é fundamental no que se refere a saber ouvir e aperfeiçoar. Liderança está diretamente ligada ao potencial comunicacional. Se o conhecimento verdadeiro é obtido pela troca de idéias, as empresas que adotam uma postura conservadora acabam vivendo um teatro de personagens ilusórios e tendo como retorno a pobreza de inovações. Estas empresas são as que esperam as fórmulas de como agir, receitas prontas, pois o pensamento aí é reducionista e ignora a complexidade e a beleza da descoberta do convívio social. Como afirma Nassar: (...) a inovação, a produção de valor, não se dá a partir da homogeneidade, do padrão, mas da diversidade de interpretações e formas de viver e se comportar (NOVOS OLHARES, 2006). Uma entrevista que pode agregar idéias relevantes para esta discussão é fala de Nicholas DiFonzo na revista Época (2009). O professor comenta a necessidade que temos do boato, de comentar, de narrar para dar sentido aos acontecimentos à nossa volta. Dentro do ambiente de trabalho, eles acontecem frequentemente e manifestam a necessidade da espontaneidade. Por mais formais que sejam os relacionamentos, a curiosidade e a criatividade sobre os fatos são sentimentos inegáveis e na maioria das vezes incontornáveis, que se manifestam em meio a situações formais. Empobrecer o discurso e os pensamentos sobre a empresa, a impede de descobrir novas soluções. Embora exista na sociedade um discurso de valorização da criatividade, as empresas muitas vezes não criam espaço 47

48 propício para que haja a inovação em seu meio. O diálogo é tido como tagarelice, uma pausa no trabalho. Os intercâmbios permitidos são os estritamente formais, sem a expressão de si, sem a representação da existência pessoal. Na língua mecanicista, as trocas sociais são cerceadas pelo esquema clássico de comunicação, que não leva em conta a significação da mensagem e seus efeitos no receptor. Essa linguagem esvaziada e regrada torna difícil qualquer questionamento que possa produzir algo novo. É um discurso curto, recheado de imperativos e indicativos, fechado em si e não aberto à realidade que advém da interação espontânea. É uma oposição ao desenvolvimento de sentido. Como exemplo dessa situação, temos os jargões especializados que facilitam a comunicação dentro de departamentos, mas dificultam o relacionamento entre eles. Algumas diferenças nítidas de linguagem são apontadas: nas altas posições hierárquicas, o discurso é formal e paternalista; já entre os operários encontramos um discurso sem figuras de estilo, que na maioria das vezes manifesta oposição aos superiores e rejeição aos produtos. Os dirigentes se enganam sobre o que os operários pensam sobre a empresa, emitem mensagens equivocadas e isso explica muitas vezes o baixo grau de comprometimento obtido em campanhas e apelos de participação. O aumento da estrutura burocrática e a multiplicação dos níveis hierárquicos, por sua vez, são fontes de conflitos e levam à formação de pequenos tiranos dentro do universo organizacional. Com tais comportamentos, como esperar que os empregados se comportem de acordo com os discursos oficiais e boas intenções de todas as diretorias?, questionam Chanlat e Bedárd (2007, p.143). Infelizmente, para delegar autoridade e cargos dentro das empresas, ainda se analisa mais as competências técnicas do que as qualidades humanas e capacidade de relacionamento. 48

49 4.3 OS GRUPOS QUE SURGEM DA ESPONTANEIDADE Com as barreiras à expressão espontânea e manifestação da identidade, elementos tão necessários para a saúde mental do indivíduo, acabam se constituindo dentro das empresas os grupos informais, onde os obstáculos formais inexistem e há uma coesão ímpar. Nesses grupos, o trabalhador encontra espaço para confirmar sua importância como pessoa, ser ouvido em suas narrativas espontâneas, construções próprias de enunciação que transparecem sua identidade. Nos grupos informais, afirmam Chalat e Berdard (2007), cada membro envolvido aceita considerar-se parte do problema e trabalhar para resolvê-lo, como um processo de metacomunicação. Pertencer ao grupo gera a colaboração. É justamente esse o sentimento tão almejado pelas empresas ao realizar campanhas formais de motivação e comprometimento. A necessidade de estar em grupo é latente no ser humano, é o que cria sua identidade e dá sentido à sua existência, é a dimensão subjetiva base e de todas as outras, é a necessidade de inclusão que justifica o convívio social. Dentro dos grupos informais, por sua coesão, a mentira leva à exclusão e o líder, para se posicionar como tal, deve ter a capacidade de ouvir e desenvolver um diálogo aberto, livre para a troca de idéias e criação de sentido. Os comentários sobre os que não fazem parte do grupo é a forma de ditar qual o comportamento aceito dentro do grupo e reafirmar a identidade e características deste. O pertencente ao grupo tem nesse espaço a oportunidade de reforçar crenças individuais e coletivas. Esse comportamento espontâneo atenua e serve como válvula de escape para os efeitos destrutivos e repressores da estrutura formal da organização. Quando o indivíduo é atacado em uma relação formal, procura reconstruir sua identidade sendo ouvido por um membro da relação informal. A pessoa tem a necessidade de reconstruir sua identidade para defender-se dos efeitos psicológicos e fisiológicos gerados pelo desgaste da violência verbal. No grupo informal, a pessoa expõe sua necessidade de comunicação há muito tempo reprimida. Desta forma, podemos afirmar que, entre outros fatores, 49

50 pertencer e significar para o outro passa a ser um dos pontos mais relevantes da subjetividade humana. De forma sintética, para ilustrar o raciocínio desenvolvido até aqui neste capítulo e torná-lo mais didático, podemos resumir nas seguintes etapas o processo que explica a formação de grupos informais dentro das organizações: O homem cria sua identidade pela fala Chega a conhecimento, se expressa e se forma pela interação social; No ambiente de trabalho encontra frases prontas para serem usadas, estruturas formais e oficializadas que não expressam sua individualidade; Cria-se um conflito psicológico na formação da identidade, que acarreta até em efeitos fisiológicos; Para se defender do efeito devastador das estruturas formais e reconstruir sua identidade, as pessoas formam os grupos informais; Nestes grupos, ser ouvido gera e o sentimento de pertencimento e significação, gera o comprometimento, a colaboração. É permitido falar frases criativas, espontâneas; Os grupos se tornam mais ricos em significados para seus integrantes, o que explica a coesão existente neste meio de interação criativa e espontânea, onde o participante pode expressar e atualizar sua identidade. Fonte: Elaborado pela autora com base em CHANLAT e BEDARD 2007 (2007): A essência desse pensamento está nas palavras de Chanlat e Berdard Nos grupos informais unidos, em geral não se é avaro com as palavras: cada um sente-se como um indivíduo e vê confirmar no olhar dos outros o 50

51 sentimento de sua importância; o prazer provém de poder falar na primeira pessoa, de dizer eu e de ser ouvido. (...) Quanto mais a estrutura formal obriga os empregados a se calarem, tanto mais eles se recuperam e se embriagam de palavras nos grupos informais.(chanlat, A., BERDARD, 2007, p. 144) Sobre como este processo é visto dentro das organizações, Chanlat e Berdarb (2007) afirmam que a pessoa que tem a autoridade dentro de um grupo formal é responsável pelo tipo de intercâmbio de sua unidade. Mesmo sob regras iguais, departamentos da mesma empresa apresentam resultados diferentes na forma de organizar o trabalho por causa de seus líderes. Algumas empresas mostram que as gestões humanizadas obtêm melhores resultados; são organizações onde a habilidade humana vale tanto quanto as competências técnicas, que liberam o uso da palavra como expressão individual e com isso institucionalizam os comportamentos humanos. Como afirma Chanlat (2007): Reduzir então a comunicação humana nas empresas a uma simples transmissão de informação, visão diretamente inspirada pela engenharia, como se pode ver com freqüência nos manuais de comportamento organizacional, é elidir todo o problema das significações. É esquecer que todo o discurso, toda palavra pronunciada ou todo documento escrito se insere em maior ou menor grau na esfera do agir, do fazer, do pensar e do sentimento. (CHANLAT, 2007, p. 29) Para controlar ou tentar responder a demanda gerada por grupos informais, as empresas criam novas estruturas que de alguma maneira formalizam estas solicitações. São geradas formas oficiais de encaminhar reclamações para a alta gerência, criadas comissões para averiguar propostas, mas não que estes recursos atendam ainda de alguma forma a necessidade de expressão de identidade e reconhecimento dos funcionários, sentimentos que são contemplados na estrutura informal. Novamente vemos a empresa tentando adotar uma nova postura sem, no entanto, abandonar estruturas existentes. Chanlat (2007) destaca que muitas vezes os gestores são construtores de seu próprio fracasso, e perdem um precioso tempo discutindo fórmulas prontas ao invés de se abrirem ao potencial criativo e inovador da palavra, que 51

52 pela dimensão qualitativa pode atingir mais facilmente a eficácia. O grande diferencial das empresas, como afirmado anteriormente está cada vez mais no fator humano. As tecnologias são importantes, mas facilmente alcançáveis e igualáveis. O que diferencia as empresas e determina seu sucesso é a capacidade humana de gestão dos recursos, e a racionalização extremada não é capaz de absorver as inovações que surgem a partir da espontaneidade. Esse modelo deve abrir-se e aceitar as dimensões da palavra. Por muitas vezes, com o objetivo de manter o status quo dentro das organizações, as empresas não estimulam o funcionário a descobrir o novo e acabam perdendo a oportunidade de novas idéias, transformações e visões diferenciadas sobre a realidade. As organizações devem reconhecer a importância do papel humano em cada dimensão, aproveitando o choque de idéias e de estilos e a liberdade de discordância, afirma Torres (2007, p.16) SIGNOS, SÍMBOLOS E SIGNIFICADOS ORGANIZACIONAIS A discussão sobre a semiótica nas organizações não fica de fora da abordagem de Chanlat (2007), onde ele afirma que a importância dos signos, símbolos e significados, é a forma como cada cultura expressa sua percepção da materialidade, sua representação do mundo. Esta construção, compartilhamento de símbolos, não foge do contexto corporativo. Embora a industrialização procure reduzir a significação do trabalho, o ser humano continua sua busca inerente pelo simbólico, orientado pela afetividade que dá sentido à sua existência social. Até mesmo a noção de tempo e espaço tem parte na reafirmação da identidade individual e coletiva. O trabalho de História e Memória nas organizações pode reforçar o sentido e o sentimento de pertencimento do trabalhador em relação à organização. A linguagem significa, é para isso que ela serve. Linguagem sem significação subjetiva não tem razão de ser. Se perder o sentido, a palavra perde a razão de existir. Então por que a dificuldade na interiorização desses conceitos, nos questiona Freitas (2008). Porque nos apegamos aos moldes 52

53 antigos, que em tempos de crises se mostram como os mais seguros, pois já sabemos como funcionam e os resultados que vamos obter, mesmo que estes não sejam os melhores. Mas este funcionamento não leva em conta que o trabalho só se justifica se oferecer sentido, se for uma forma de fazer aquilo que se gosta e sentir prazer em se desenvolver numa determinada esfera. Só com uma visão concomitante do objetivo e subjetivo, do quantitativo e qualitativo, é que estaremos aptos a compreender e interpretar o sentido que as pessoas dão às suas ações e sentimentos. É necessária uma interdisciplinaridade para que se ilumine cada parte da verdade sobre este tema. Estamos falando de um ser complexo que não aceita generalizações, que não se encaixa em fórmulas e equações previsíveis. O questionamento que se coloca neste trabalho é como lidar com essa complexidade tendo o objetivo de conquistar o engajamento e comprometimento dos funcionários dentro das organizações. Sobre as formas de interação apresentadas, prevalece a afetividade como dimensão incontornável das relações humanas, e com ela a necessidade de significar, compartilhar símbolos. Não há como ignorar estas dimensões quando se formula uma mensagem, tanto no nível individual quanto no coletivo. Quando não percebidos e valorizados, os processos subjetivos podem se tornar fontes de conflito dentro das organizações. Ainda influenciado por visões da administração científica, o mundo da gestão muitas vezes prefere visões menos incômodas, procurando assegurar um sistema que tem como objetivo o aumento do controle e da produção. O ser humano é visto sob uma ótica fragmentada, uma visão apenas voltada para o aumento do controle. Até mesmo a Comunicação Interna nesse contexto passa a ser uma forma de controle de rotinas, significados e pensamentos do trabalhador, fugindo de uma missão que deveria ser a de comunicar, de dar sentido às ações. Os objetivos numéricos da organização são centralizados, ignorando-se toda a dimensão subjetiva que justifica a existência humana. 53

54 4.4 A ESPONTANEIDADE PARA A RENOVAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A análise sobre a formação de grupos informais também ocupa grande parte da obra de Katz e Kahn (1974). Eles afirmam que este fenômeno é uma reação à repressão da manifestação individual e espontânea dentro das organizações e a observação deste fator tem sido negligenciada. É a estes autores que atribuímos as considerações que se seguem sobre o tema. A formalização nas organizações se dá pela busca de um estado firme e em equilíbrio, que para isso depende de normas, regras, imposições e treinamentos. As pessoas são selecionadas de acordo com sua aparente capacidade de obedecer e seguir as regras. São treinadas sobre como agir tanto para a produção como para o relacionamento humano, e é este último fator que começa a degradar sua personalidade e privá-las de serem elas mesmas. O objetivo é alcançar a uniformidade de ações, de procedimentos e quem sabe até de pensamentos por meio do treinamento. Uma das conseqüências mais características da forma de organização mecanicista é a despersonalização, onde as pessoas no ambiente de trabalho lidam com cargos ocupados e não com outras personalidades. Nos muitos papéis que um funcionário pode desempenhar, em nenhum consegue ser ele mesmo, em nenhum tem a possibilidade de expressar sua personalidade. Sem atender a essa necessidade individual de expressão de si e construção contínua de sua personalidade, ele acaba não sendo mais capaz de desempenhar nem mesmo o que sua recompensa instrumental vale. Quando os valores não são internalizados e quando o indivíduo não consegue ser, ele se torna vazio e tem cada vez menos a oferecer à estrutura formal e é no relacionamento informal que transborda o que ainda há de pessoal e espontâneo em si. Hoje aumentamos o número de relacionamentos com as pessoas, mas diminuímos sua profundidade. Conhecemos e interagimos com as pessoas por diversos motivos, mas cada vez menos para ter uma relação pessoal com elas. Somos muitas coisas para muitas pessoas, muitos papéis que adotamos na sociedade, mas em apenas numa pequena 54

55 parte deles temos a oportunidade de mostrar quem realmente somos fora dos cargos e títulos. O sistema formal procurar reduzir todos os fatores que possam prejudicar a previsibilidade do processo e, para isso, institucionaliza comportamentos. É o comportamento característico do sistema burocrático, que preza pela formalização de procedimentos que são tidos como eficientes a ponto de que qualquer um que ocupe uma função seja capaz de exercer determinada atividade. É subjugar a inteligência humana e privá-la de pensar, já que uma forma certa e universal de fazer já foi pensada. Nessa argumentação, temos o objetivo de materializar e tornar plausíveis todos os prejuízos sofridos pela organização na estrutura rígida que discutimos aqui. O pensamento tradicional de que nunca um empregado vai aplaudir seu patrão faz com que muitas empresas se estagnem em práticas incipientes de relacionamento e se fechem para as contribuições trazidas por uma estrutura de colaboração dentro das organizações. É uma tendência das empresas, a fim de manter o controle da situação, procurar deixar as coisas do jeito que elas estão e evitar ao máximo modificações, que são vistas como complicadas e até mesmo prejudiciais para a continuidade da produção. Ao longo do tempo este esforço pela manutenção vai frustrando as pessoas envolvidas nos processos empresariais, que se sentem presas para agir, mesmo que tenham soluções novas para novas demandas. Algumas mudanças até são admitidas, mas apenas como uma alteração superficial que não traz uma inovação real ou uma nova maneira de proceder. Uma série de empresas atualmente aposta na modificação como fonte de sucesso e satisfação. Elas entendem que na dinâmica atual, onde a informação tornou-se o bem mais valioso e é difundido com uma velocidade impressionante ao redor do mundo, é impossível sobreviver sendo estagnada em processos e formalidades que atrasam a produção de novos serviços. Num mundo onde não há mais barreiras geográficas, é hora que quebrar as barreiras que existem dentro das empresas. 55

56 Mudança e quebra de barreiras têm sido as palavras de ordem dentro da OI. A empresa está entre as 100 melhores para se trabalhar, segundo o guia da revista Exame (Anexo 8.4). A gestão praticada valoriza a manifestação espontânea dos funcionários como fonte de criatividade e novas soluções. Também não parece ser a empresa ideal para quem gosta de formalidades. (...) Na prática, as relações dos colaborados com os gestores (...) são tão informais quanto as que mantêm com seus pares (EXAME, 2009). Ao relatar o processo de unificação das marcas OI e Telemar, Osório (2009) destaca a preocupação da comunicação com cada indivíduo que formava a empresa, a fim de que todos se sentissem importantes para concretizar os projetos que passaram a ser de todos. O resultado foi a formação de um exército de embaixadores, a construção de uma empresa inteiramente nova a partir da mente e dos corações das pessoas (OSÓRIO, 2009, p. 56) Os procedimentos e comportamentos padronizados parecem não ter vez nos processos existentes dentro da OI. A empresa procura formas de organizar as tarefas de forma a reduzir a burocracia e a morosidade para realizar tarefas e tomar decisões. O seu slogan, Simples Assim, traduz esta cultura que é repassada para funcionários e também para clientes, por meio de serviços inovadores que fogem das estratégias padronizadas. Não são oferecidos simplesmente serviços ou produtos, mas um estilo de vida, uma marca com valor agregado. Em relação aos funcionários, é estimulada a valorização da subjetividade do indivíduo e cada um, dentro da estrutura de trabalho, é responsável por representar esse estilo de vida simples, mas, pelo que se observa, muito eficiente. No site da empresa, na área destinada ao recrutamento de novos funcionários, este conceito é transmitido nas razões para trabalhar na OI. (Anexo 8.5) 56

57 4.4.1 A VISÃO DO FUNCIONÁRIO Se a empresa prega comportamentos padronizados, para o funcionário, segundo Katz e Kahn (1974), também parece mais cômodo aderir às regras. Ele foge do risco da responsabilidade por alguma coisa diferente do que é padrão e justifica suas ações pelas normas da empresa, mesmo que não esteja de acordo com elas ou seja capaz de oferecer alguma resposta melhor e mais apropriada para um problema que surge no dia-a-dia de seu trabalho. A imposição de regras e a obediência cega que é imposta e aderida e a falta de estímulo à criatividade, empobrecem a organização. Ela perde a capacidade de inovar e de, a cada dia, corresponder à demanda da sociedade. Não afirmamos que não haja situações padrão, procedimentos dentro da empresa que necessitem de uma formalização para que aconteçam, mas aplicar este padrão para uma situação não prevista é tentar livrar-se do problema e não um esforço para resolvê-lo da forma que este demanda. A imposição de padrão mínimo de comportamento passa a ser o padrão máximo entre os funcionários, ou seja, aquele que vai além do padrão mínimo determinado pela gerência é excluído pelo grupo como sendo alguém que quer ser mais que os outros. Com medo da exclusão, as pessoas procuram não passar da linha mínima de comportamento, apenas atendendo a demandas mais básicas e da maneira mais simples e impessoal possível. Dessa forma, a equipe muitas vezes nem chega aos resultados mínimos esperados pela chefia, mais uma vez prejudicando a qualidade e quantidade da produção da empresa por causa da norma fechada de comportamento, que ignora e não estimula os fatores subjetivos e a capacidade de criação do trabalhador. Sem atingir as metas traçadas, o controle e supervisão sobre o grupo aumentam e deixam mais visível as relações de poder e a hierarquia existente. Com isto, as relações interpessoais se tornam ainda mais tensas, dificultando o relacionamento dentro da equipe, perturbando ainda mais a situação. Quanto mais títulos e diferenciação de cargos, mais conflitos são criados tanto para a determinação de objetivos, quanto na forma de ação para que estes sejam 57

58 atingidos. É o que Katz e Kahn chamam de estrutura vertical da empresa, que divide seus os membros em duas ou mais classes. A generalização de respostas e soluções gera problemas inclusive com o cliente final de uma empresa, que muitas vezes não consegue ver seus problemas resolvidos porque os funcionários com os quais tem de lidar são moldados para oferecer um número determinado de soluções e não se ocupam em discriminar o fato e buscar uma nova solução. A organização perde o apoio do cliente e neste ponto podemos confirmar materialmente a perda sofrida pela organização por não estimular o comportamento criativo e espontâneo entre seus funcionários. Este é apenas mais um exemplo das perdas sofridas pelas organizações ao adotarem irrestritamente a teoria da máquina e não se esforçarem para incorporar formas mais dinâmicas de gestão e relacionamento, que correspondam a uma sociedade complexa como a nossa. As empresas que se mantêm assim correm o risco iminente de desaparecerem. A forma burocrática de administração expande as estruturas organizacionais no sistema. A cada nova exigência do meio, uma situação não vivenciada anteriormente, ao invés de gerar uma solução criativa, o sistema burocrático cria novas estruturas e novas regras que engessam ainda mais o sistema no lugar de dinamizá-lo. Como vimos anteriormente, quanto mais diferenciação de cargos e novos níveis hierárquicos, mais complexo se torna o relacionamento entre os integrantes de uma organização, quanto mais autocrática e arbitrária a estrutura, maior a tensão entre as necessidades humanas as exigências organizacionais (KATZ E KAHN, 1974, p.98). Ou ainda pior: diante de uma necessidade, a solução mais simples é criar um departamento que cuide do assunto, mas muitas vezes a empresa não dispõe naquele momento de uma estrutura financeira para sustentar uma nova estrutura. E, com isso, mesmo tendo sido detectada uma necessidade urgente, uma possível solução para o problema é adiada para um futuro indeterminado. Por causa da burocratização, um problema que poderia ter sido analisado e resolvido dentro de alguma estrutura já existente, onde se estimularia a criatividade para atingir novos resultados, fica sem solução e continua 58

59 atrapalhando o crescimento da empresa por tempo indeterminado. Tudo isso pelo medo de fazer diferente, de agir fora do que é prescrito, de mudar A EMPRESA PADRÃO E O HUMANO VARIÁVEL Analisando a estrutura primitiva de organização, Katz e Kahn atestam que o indivíduo tem suas necessidades e que o determinismo de papéis dentro de uma empresa não corresponde à variabilidade do gênero humano. Embora haja a necessidade de assegurar subsistência da sociedade, isto não é suficiente para justificar a exigência de um comportamento padronizado para o indivíduo. Na formação de um sistema de cooperação, a determinação de papéis é antecedida pela determinação de um poder centralizado, que é a base da gerência e que pouco a pouco vai adotando uma forma impessoal de atuação. O desenvolvimento dessa estrutura é um fato complexo, onde a partir do momento que é determinada a tarefa, empenha-se uma série de esforços que procuram garantir que os que fazem parte da produção atuem corretamente e sejam mantidos na produção. Para isso são formadas as regras, a imposição, e o oferecimento de algum tipo de recompensa. Esse esforço, que é chamado de estrutura de manutenção (Katz e Kahn, 1974), é voltado para as pessoas que fazem parte do sistema de produção. Mas estas recompensas não procuram satisfazer as necessidades individuais dos trabalhadores, e sim apenas mantêlos sob a padronização e redução da variabilidade. Algum tipo de recompensa, que não apenas a financeira, deve ser oferecida ao trabalhador para que este assuma seu posto. O ciclo expressivo, segundo Katz e Kahn (1974), é quando a recompensa está na própria atividade, como no caso da participação em um clube, e o ciclo instrumental é quando fatores externos à atividade em si, como o ambiente de trabalho, salário, benefícios, etc, estimulam a continuidade da ação, um sistema muito mais complexo de recompensa. 59

60 As organizações são em si mistas e oferecem tanto o ciclo instrumental como o expressivo. Para a formação dessas estruturas, Katz e Kahn apresentam três bases que condicionam a administração das organizações: os requisitos da tarefa; os valores e expectativas compartilhados; e as imposições de regras. Quanto mais o funcionário se identificar com os valores compartilhados pela organização, mais facilmente conseguirá sentir-se recompensado pela forma expressiva ao trabalhar em um determinado cargo. A cultura da empresa é que vai determinar qual base será mais enfatizada para se obter o comprometimento do funcionário. As estruturas burocráticas vão reforçar o empenho de regras e determinações para que o desempenho seja atingido. Já as organizações mais abertas, vão cultivar a identificação com valores e procurar atender as expectativas subjetivas existentes nas relações interpessoais. Algumas empresas têm reconhecido que a linha de produção é muito limitada no sentido de oferecer alguma recompensa expressiva, e para tanto estão procurando agregar valores de pertencimento e identificação nos funcionários para que no trabalho formal encontrem mais satisfação que apenas o salário. É a aposta no fator subjetivo para ligar o funcionário ao seu trabalho, criando uma relação na qual ele, mais do que cumprir ordens, saiba que sua ação está ligada e tem importância para algo maior. A Promon, empresa de engenharia e tecnologia, apostou na idéia de valorizar a subjetividade como forma de garantir mais identificação, engajamento e espontaneidade entre seus funcionários. Com a publicação de uma carta que revisou os valores e objetivos da organização em 1970, os executivos passaram a defini-la como a expressão do valor de seus profissionais (Anexo 8.6). Suas práticas de gestão estão sempre à frente do mercado e a empresa tem a preocupação de realizar pesquisas para entender quais são os anseios dos funcionários. A partir das informações coletadas, são traçados os programas e benefícios que estão de acordo com o perfil do público interno. As atividades incluem aulas de ginástica, dança, música, ações que estimulam a expressão dos membros da empresa. 60

61 As empresas que adotam tal postura têm percebido que quando o trabalhador entende o motivo de sua ação, ele consegue perceber seu papel no mundo e obter de volta a personalidade e expressão individual que lhe foi tomada pelas formas burocráticas e mecanicistas de administração. Algumas experiências nesse sentido são frustradas, não por sua ineficiência em si, mas porque os esforços empenhados para atingir tal objetivo foram superficiais, onde novamente a empresa adota um procedimento diferente, mas não tem segurança e coragem suficiente para adotar uma política que de verdade mude alguma coisa na estrutura organizacional. A falta de motivação não vem porque o ser humano é, como alguns entendem, tendencioso ao ócio, mas sim porque a estrutura imposta contraria as diferenças individuais, como também a necessidade das pessoas para a autodeterminação, espontaneidade, realização e expressão individual de perícias e talentos, afirma Katz e Kahn (1974, p.491). Na maioria das vezes os benefícios oferecidos ao trabalhador não contemplam a dimensão subjetiva do ser, como no caso da recompensa financeira. Embora seja sim necessário e atraente, muitas vezes um salário maior apenas mascara a realização de um trabalho na verdade muito pouco satisfatório. O homem econômico, aquele que se guia financeiramente, é o estereótipo esperado pelas empresas que se atém exclusivamente a este tipo de benefício para manter seu time ativo e produtivo. Não sendo recompensadas pelo sistema formal de manutenção, as pessoas reagem e se motivam nas relações informais, nas quais os membros tomarão decisões e cooperarão entre si e assim encontrarão satisfação para suas necessidades de autodeterminação e auto-expressão. (...) Para seus chefes, essas pessoas ocupam cargos, para seus companheiros, elas são personalidades (KATZ E KAHN, 1974, p.493). É nesta valorização do aspecto subjetivo que os grupos informais passam à frente das estruturas formais na questão da colaboração e produtividade. Nestes grupos, o indivíduo sente que não é uma peça substituível, como na teoria das máquinas, mas um ser único e que sua atuação faz a diferença dentro do grupo. É necessário considerar que além das necessidades comuns, para as quais cooperam, as pessoas 61

62 envolvidas o sistema de produção têm suas necessidades individuais, aptidões e aspirações. (KATZ E KAHN, 1974, p. 98). A necessidade de reconhecimento é intrínseca ao ser humano e esta perspectiva deve ser contemplada dentro das organizações. Sentir-se um ser com personalidade e características próprias é um fator que pode comprometer a pessoa com a ação que lhe é proposta realizar, e não imposta. A generalização priva o ser de uma série de satisfações pequenas e cotidianas que reforçam sua identidade e dão suporte para a formação de uma mente sã e motivada. Cada grupo informal determina sua forma própria de funcionamento, de comunicação para atender a demanda e também satisfazer suas necessidades emocionais de relacionamento de seus membros e assim engajá-los. Vale ressaltar que este processo subjetivo não é estritamente contrário a normas para que o trabalho seja desenvolvido, mas apenas procura conciliá-lo à satisfação pessoal e realização. Observamos que algumas organizações conseguem, de alguma forma, dirigir o entusiasmo e o comprometimento existentes em grupos informais para as atividades formais e coletivas da empresa, por meio do estímulo à ação espontânea, que é capaz de expressar a identidade individual de seus membros. A atividade de Relações Públicas é mencionada por Katz e Kahn (1974) como uma iniciativa no sentido de procurar atribuir e reconhecer os relacionamentos subjetivos que permeiam uma empresa, tanto em seu ambiente interno como em suas relações com o ambiente externo. E muitas vezes o é. Vemos inúmeras iniciativas no plano da Comunicação Interna que procuram atingir e atender as necessidades subjetivas e emocionais dos funcionários e buscam engajá-lo dessa forma. Mas vemos também a Comunicação Interna ser confundida com a simples reprodução dos discursos formais da empresa, com informações apenas descendentes, que não tratam a comunicação como a oportunidade de um intercâmbio de informações que agrega valor e qualidade às práticas organizacionais. O fator de identificação com os valores organizacionais pode e muito interferir na manutenção e motivação de um funcionário em uma determinada 62

63 empresa, dificilmente ele será atraído por outra organização. A identificação subjetiva com a empresa é capaz de gerar um comprometimento maior do que a imposição de regras. Um dos grandes esforços das empresas hoje é capacitar e reter talentos que sejam capazes de fazer a organização evoluir. Podemos verificar no argumento desenvolvido por Katz e Kahn (1974), que a dimensão subjetiva é o fator que pode ligar verdadeiramente um funcionário a uma empresa, um elo que vai além do contrato de trabalho firmado entre as partes. É o funcionário sentir-se responsável por compartilhar e levar à frente os valores nos quais ele também acredita. 63

64 5. PROCESSOS INERENTES AO CONVÍVIO SOCIAL No capítulo anterior procuramos explorar a ocorrência dos grupos informais dentro das organizações, que em sua maior parte são estruturadas pelos comportamentos padronizados. A espontaneidade é a forma pela qual o indivíduo manifesta quem ele é e essa necessidade é inerente ao ser humano, como afirmado anteriormente. Há, porém, processos decorrentes do convívio social que acontecem tanto nas estruturas formais quanto nas informais. Nestas últimas os efeitos podem ser menos prejudiciais, dada à forma de autogestão dos grupos informais, porém os processos que abordaremos a seguir estão presentes em praticamente todos os relacionamentos humanos e não podem ser ignorados quando analisamos a subjetividade dentro das organizações. 5.1 CONFLITOS Dentro das empresas, além de outros fatores, a variabilidade do gênero humano acaba levando a uma série de conflitos que por meio da transigência são apenas aparentemente resolvidos. Os comportamentos informais, segundo o Katz e Kahn (1974), sempre existiram pelo conflito gerado entre as instituições formais, interesses da organização e satisfação de necessidades individuais. O conflito é definido por Rensis e Jane Likert (1979) como uma situação onde há uma luta ativa em busca de um resultado agradável para si, que quando alcançado impede que outras pessoas tenham resultados positivos. No entanto, a argumentação dos autores sobre os conflitos existentes nos grupos nos leva a enxergar esse acontecimento com mais otimismo do que é apresentado na definição anterior. Os conflitos são naturais e necessários, são, na verdade, a oportunidade de questionar sob diferentes aspectos e visões uma mesma situação. A divergência deve ser tratada e não eliminada. É a partir dos questionamentos e oposições que o grupo consegue chegar a uma solução criativa e dinâmica para o problema apresentado, uma solução em 64

65 comum que encerre o desgaste gerado pela situação de luta. Um grupo estático, que prima por regras hipócritas de boa convivência, procura evitar ao máximo o surgimento de conflitos, o que acaba estagnando e engessando o grupo que não tem a oportunidade de se questionar. Rensis e Likert (1979) afirmam que para praticamente todos os conflitos é possível encontrar uma maneira de resolvê-los construtivamente. Cabe ao líder do grupo avaliar e controlar as tensões existentes para que estas sejam fruto de motivação e não de desunião no grupo. Quando bem aproveitadas e direcionadas, as tensões levam o grupo a manter uma concentração, a fim de chegar numa solução que atenda aos anseios de todos. As soluções mais criativas surgem de um momento de inquietação. Segundo os autores, nas pesquisas científicas, por exemplo, os resultados mais produtivos e inovadores surgiram quando cientistas conflitaram a respeito de aspectos ligados a um determinado tema. É importante que o perfil do líder nos departamentos seja direcionado no sentido da colaboração e não da força pela submissão e aceitação unânime. Muitos pesquisadores da área da comunicação alertam sobre a importância da formação dos líderes dentro das empresas. No livro Comunicação Interna A Força das Empresas (2008), podemos encontrar diversos artigos que tratam sob óticas diferentes este tema, mas todos alertando que é importante reter um líder com capacidade humanística de liderança, e não apenas o mais preparado tecnicamente dentro do grupo. Muitas vezes perdem-se talentos e ótimas oportunidades por causa de um líder que não sabe estimular e aproveitar a diversidade dentro das empresas, que encerra o conflito sem nele aproveitar o que há de bom. Em situações de conflito, é necessário enaltecer a tolerância e a flexibilidade na equipe. O que prejudica os possíveis bons resultados que podem surgir de um conflito é a postura irredutível de algumas pessoas dentro do grupo. O objetivo do conflito, dentro do contexto organizacional, como visto, é buscar novas respostas e chegar num consenso, mas o que vemos muitas vezes é jogo de poder e vaidades extremamente individualistas, onde o 65

66 importante não é colaborar, mas afirmar como única a sua posição pessoal. A diferença de opinião pode ser uma enriquecedora fonte de novas perspectivas sobre a verdade, mas com o comportamento individualista, ela passa a não ser tolerada. A Comunicação Interna deve estar atenta aos conflitos, não para eliminá-los, já que estes também são comportamentos subjetivos e intrínsecos do ser humano, mas para direcionar os esforços das pessoas à importância de um trabalho construtivo dentro do grupo. 5.2 DIMENSÕES DE TEMPO E ESPAÇO A TRANSFORMAÇÃO DO TEMPO Como vimos no começo deste estudo, a busca por desempenhos produtivos traz um conforto maior à sociedade, mas também conseqüências menos vantajosas, como problemas sociais e psicológicos. A noção de tempo de vida fica subjugada à idéia de tempo de trabalho. A psicopatologia do trabalho procura questionar a aparente normalidade desse processo e analisar as estratégias elaboradas pelos trabalhadores para enfrentar mentalmente a situação de trabalho. O tempo moldou a relação industrial e a possibilidade de sincronização gerou formas diferenciadas de relação. O planejamento passou a se organizar em torno dos horários. Hassard (2007) afirma que o relógio foi o principal instrumento de coordenação e de controle industrial. Podemos dizer que este objeto se tornou a principal ferramenta do capitalismo, determinando a regularidade do trabalho, onde trabalhador fornece seu tempo ao invés de suas competências. O tempo de trabalho se tornou prioritário e todos os outros tempos devem se ajustar ao que dele sobra. O tempo é encarado como fator de produção, parâmetro objetivo e não mais como situação vivida. A extinção do tempo cíclico (que gera história e significado) na Idade média expõe o homem a uma história que parece não ter mais começo nem fim, por isso tantas tentativas dos teóricos de trazer a história a seu termo e dominar o tempo. No tempo linear, empregado a partir do iluminismo, a 66

67 irreversibilidade substitui o eterno retorno, o que teve resultado direto na apreensão de conceitos lineares, como a mais valia, o sistema industrial e de produção. Esse paradigma nos mostra as culturas industriais dominadas por um tempo linear e reificado, um bem limitado cujo valor aumenta à medida que se rarefaz (HASSARD. 2007, p. 182) No entanto, há atividades profissionais que não comportam essa determinação de tempo linear. Os grupos, mesmo restritos a tarefas lineares, têm a capacidade de elaborar os próprios sistemas de redução do tempo de trabalho e aí a linearidade perde por não levar em conta os fatores coletivos. Dentro da análise qualitativa, o tempo não é mais uma simples duração mensurável, mas um fator essencialmente coletivo, um ritmo variado de todas as vidas das quais ele resulta. Na combinação de temporalidades, cada grupo tenta impor a que lhe parece conveniente. A prova disso é como a noção de tempo adota uma percepção social diferenciada de acordo crenças e costumes de onde se analisa. Em alguns grupos, mesmo diante de tarefas repetitivas, os trabalhadores conseguem dar sentido à sua experiência. A jornada de trabalho é pontuada por diversos momentos de interação social, o que reforça a identidade do grupo e torna o trabalho suportável. Os pequenos dramas cotidianos ajudam a dar sentido a cada jornada, comenta Hassard (2007, p.190). O retorno de acontecimentos periódicos é uma forma de dominar psicologicamente o tempo. O trabalho é entendido como um jogo, onde é possível determinar algumas regras, por meio das quais é possível obter significação nos momentos vividos pelo grupo, por tipos de interação que se reproduzem regularmente. A experiência do trabalho não se define apenas pelas funções realizadas, mas pelo sentido que o coletivo atribui a elas, a maneira pela qual os trabalhadores representam para si mesmos, individualmente ou coletivamente, o tempo. (HASSARD, 2007, p.188) Sobre a necessidade de manipular o tempo dar sentido aos acontecimentos diários, Nassar (2006) traz um questionamento interessante aos comunicadores: 67

68 Onde e quando perdemos a capacidade de criar ritos e rituais por meios dos quais os fatos, os sons, as cores, as imagens e os significados possam agregar alegria, solidariedade, inteligência, comunicação e humanidade ao cotidiano do trabalho? (NASSAR, 2006, p 22) Analisando uma reunião de empresa, o autor alerta para a forma como as negociações acontecem naquele momento. Cada parte presente se comporta de acordo com o script de seu personagem, com procedimentos e falas que parecem ter sido ensaiadas. Nada é novo, tudo é previsível e o autor se questiona quantas vezes esta cena se repete ao redor do mundo. Nos resultados dessas reuniões que não fogem do rotineiro, nenhuma solução inovadora é apresentada. Seguindo a burocracia, as empresas conseguiram se afastar a tal ponto do capital humano que, conforme afirma o autor, construímos um abismo entre as relações de trabalho e as relações pessoais, como se tudo que somos e tudo que vivemos em nossa vida particular conseguíssemos deixar no portão da empresa quando iniciamos nosso dia de trabalho. A comunicação interna, quando não está atenta a este comportamento corriqueiro e comum, por mais programas e campanhas que realize, não consegue sensibilizar o funcionário, criar momentos e celebrações, já que este não encontra na empresa nada que remeta à sua subjetividade. O funcionário sente que para a empresa não faz diferença suas conquistas pessoais e ele não também já nas se sensibiliza pelas conquistas e celebrações da empresa. É no dia-a-dia do empregado e da empresa que o relacionamento vai se degradando, ao invés de ser construído... A organização que não tem nada de novo para contar, não consegue criar algo que fuja do diário, do rotineiro de reuniões e tarefas. Os grupos sociais, naturalmente propensos a gerar fatos e significados novos para o diaa-dia, se vêem preso numa dinâmica de tempo estagnada que se justifica como essencial para que a empresa continue funcionando. Esta é a frieza que domina as empresas, como denuncia Nassar. 68

69 Cabe aqui uma análise sobre como as empresas lidam e interpretam o tempo. Quando este é apenas uma medida para melhor calcular os movimentos operacionais, caracteriza a administração linear, que vê o tempo como sendo direcionado para um inevitável processo organizacional, visto como avanço. Sob outra ótica, o tempo é visto como cíclico, onde há a oportunidade de ter história e celebrações, contos que são perenes e possíveis de serem admirados novamente. O tempo linear mostra apenas que as peças podem ser substituídas para que o progresso não pare de chegar e não dá tempo para que as qualidades individuais sejam contempladas, o que dificulta que trabalhador encontre sentido para o trabalho. Essa forma de agir, segundo Nassar (NOVOS OLHARES, 2006) torna a Comunicação Interna cínica e irônica e afasta o funcionário porque não considera a afetividade que envolve o tempo e a história de vida de cada um: O afeto é condição fundamental para cuidar, preservar, selecionar fatos, pessoas e lugares na história e, assim, não deixar que se transformem em ruína. (...) Rituais ruins são demolidores, desmoralizam os ritos, a simbologia e as instituições, que deveriam ser defendidas e aperfeiçoadas por quem conquistou uma delegação para isso. (NASSAR, 2009) (Anexo 8.7) O SOFRIMENTO E A MUDANÇA DE PROCESSOS Dejours (2007) relaciona estes aspectos que geram sofrimento dentro das organizações. O sofrimento no trabalho é reforçado com a ascensão do taylorismo, onde surge a separação entre concepção e execução do trabalho perde-se a noção de tempo dedicado à subjetividade. O trabalhador é privado de até pensar espontaneamente e para se enquadrar dentro dessa necessidade do mundo industrializado, cede à repressão psíquica dentro e também fora do ambiente de trabalho, para se condicionar a não pensar, não dialogar. Essa situação traz conseqüências que excedem os muros da empresa e afetam a postura do trabalhador na sociedade e até mesmo dentro 69

70 do convívio familiar, restringindo sua comunicação dentro de casa e prejudicando a educação os filhos pela restrição de diálogo e de tempo. Para o Dejours (2007), que expõe o sofrimento patológico e o sofrimento coletivo, a normalidade é vista como um equilíbrio precário entre constrangimentos e defesas, que são geradas entre tempo dedicado ao trabalho, sua organização e o funcionamento psíquico. A defesa do coletivo é uma construção que depende da participação do grupo para que seja eficiente. Atua dentro de uma discriminação explícita e compartilhada à pressões organizacionais, inclusive em relação ao tempo. As conquistas e satisfações no trabalho atuam diretamente na manutenção da saúde mental. Condições organizacionais devem propiciar a ressonância simbólica (reconciliação entre o inconsciente e os objetivos da produção), o que aumenta as capacidades do funcionário, o faz ter mais conquistas, menos sofrimentos no trabalho e consequentemente mais saúde mental. Dejaurs (2007) classifica que essa ação é transformar o sofrimento em criatividade produtiva. Também é pela superação de cada sofrimento que o ser se supera e se transforma, criando sua identidade. Deste modo, o autor destaca a importância de o trabalhador ser ouvido para poder superar seu sofrimento e realizar da melhor maneira papel na empresa ou instituição. A palavra e o diálogo libertam o funcionário do sofrimento por meio do grupo, onde surge o conhecimento real do trabalho, já que este se esforçou para realizar o trabalho pelo método oficial e não obteve êxito. Os grupos formam seu estilo de trabalho independentemente da organização formal prescrita. É o espaço de palavra que modifica as relações no ambiente de trabalho e transforma o sofrimento em criatividade produtiva. A transparência se coloca como um fator condicionante para o funcionamento do trabalho coletivo, uma fidelidade aos métodos criados coletivamente. Resumimos este raciocínio no quadro a seguir: Ressonância simbólica + Espaço Público= Criatividade produtiva 70

71 As organizações devem entender e mostrar que os questionamentos não são antilegalistas nem delinqüentes. A construção desse espaço público requer um tipo específico de administração, onde a gerência deve se incorporar à base para que o que é compartilhado para a melhoria da produção não caia no esquecimento. Se não é a garantia total da saúde física e mental, esse modelo é pelo menos um espaço para que o trabalhador possa negociar seu sofrimento e construir sua identidade (DEJOURS, 2007, p.167). Para este mesmo autor, as empresas, depois da discussão sobre responsabilidade ambiental e social, devem assumir sua responsabilidade social em relação ao aspecto de vista mental da sociedade. Elas devem assegurar este espaço inclusive para que os que lidam diretamente com a atividade da empresa possam opinar e até evitar problemas ou acidentes que acabem por afetar a comunidade externa à empresa: de maneira que a transformação do sofrimento em iniciativa e mobilização criativa depende fundamentalmente do uso da palavra e de um espaço de discussão, onde perplexidades e opiniões são públicas (DEJOURS, 2007, p.169) A NECESSIDADE DE ESPAÇO O ambiente físico de trabalho também determina um tipo de carga física ou mental nos trabalhadores. O trabalho pode ser definido como uma interação entre o indivíduo e o ambiente, onde o espaço é entendido como um objeto social. No espaço estão inscritos não apenas aspectos materiais, mas também valores sociais. O processo de apropriação e intervenções diversas realizadas pelo homem no ambiente, demonstram que o processo humano em relação a este aspecto não é passivo, mas uma ação de domínio físico e psicológico. Com afirma Fischer (2007): Quaisquer que sejam as mutações que conduzirão a uma nova concepção do espaço de trabalho, permanece o fato de que, para quem trabalha, o espaço 71

72 será sempre vivido como um porto de fixação e um local de enraizamento. (FISCHER, 2007, p.101 ) Há uma relação de domínio manifestada pelo individuo nos ambientes mais próximos a ele. É uma defesa de espaço que com regras distintas, permite ou afasta a ação de outras pessoas. É um ponto de vista interessante a ser analisado sobre o ambiente dentro das empresas e as interações que nele acontecem. Estes espaços dominados adquirem também uma noção de identidade, materializando o comportamento e personalidade do dominador. Alguns artifícios físicos servem de demarcadores do território, como objetos pessoais que significam sua ocupação. O espaço também anuncia e materializa a identidade da empresa. Organizações e grupos procuram equipar seus espaços de forma que estes expressem sua identidade. Assim a empresa mostra como quer ser vista, o espaço faz então parte deste cartão de visita, afirma Fischer (2007, p.89). A cultura, nesta ótica, é entendida como um repertório de onde os indivíduos retiram códigos de aprendizagem e interação com o ambiente. Os espaços são linguagens da cultura organizacional, lugar que evoca uma identidade e momento de trocas. Em alguns casos, além de ser um emblema, as organizações se preocupam em tornar seus espaços instrumentos de comunicação, promovendo a integração física entre departamentos e atuando como um vetor que produz mensagens sobre a empresa. 5.3 RELAÇÕES DE TRANSFERÊNCIA Outra dimensão psicológica que se reproduz muito facilmente dentro do ambiente de trabalho é a transferência, um processo psicológico onde há a projeção de sentimentos e comportamentos de um indivíduo em relação a outro, tomando por base uma figura antiga e marcante de seu passado. Embora seja um comportamento universal e muito presente, este é um assunto não abordado pelos estudos administrativos, mesmo estando ligado diretamente ao uso do poder e relações dentro da empresa. A transferência é como interpretar seu presente baseando-se no passado, o que pode deformar 72

73 sentimentos e percepções, ou seja, nunca começamos algum relacionamento do zero, inclusive os profissionais. VRIES (2007) afirma que todo relacionamento entre pessoas apresenta elementos de transferência, como uma reedição dos fatos. É importante que tanto superiores quanto subordinados estejam alertas ao fato de que estruturas destrutivas podem minar suas relações: esta tomada de consciência é o primeiro passo possível de retificação, toda via, necessita da colaboração das duas partes. (VRIES, 2007, p.121) O autor apresenta algumas categorias de idealização que são facilmente observáveis em nosso cotidiano: o Transferência idealizada: vivenciar emoções de uma fase precoce do desenvolvimento psíquico, buscando encontrar a felicidade com uma pessoa idealizada. É a necessidade e admirar alguém e, consequentemente, uma relação de dependência. Esta relação pode acontecer dentro das empresas em relação a superiores, onde o subordinado admirador entrará em disputas por sua atenção. Estes se deixam facilmente afetar por elogios ou críticas. Caso alguma falta do líder apareça, ou causará uma revolta fora do normal, ou sempre terá uma justificativa para tal ação. As decisões do subordinado admirado nunca terão personalidade, pois ele sempre pensará no que o chefe faria em seu lugar. Por outro lado, como ponto positivo, se o líder é admirado desta forma por um número considerável de membros da equipe, consegue mais facilmente manter o ânimo e a coesão no grupo. Mas ainda assim esta é uma situação preocupante, pois a ausência do líder gera um vazio de poder e a incapacidade de gerir. o Transferência narcisista: neste caso, o próprio indivíduo vê-se como um personagem soberano, buscando reencontrar um momento de felicidade que teve no passado. Esse comportamento gera um desinteresse pelas coisas ao seu redor, que são consideradas imperfeitas e inferiores. Na verdade ele acaba dependendo do outro para confirmar sua imagem e 73

74 esconder uma mediocridade interna. Essa relação acarreta sérios problemas para a empresa pela dificuldade que um líder narcisista tem de lidar com o grupo, colocando-se sempre à frente dos méritos e considerando os demais como uma peça de decoração das ações empresariais. É grave também a reação de tal líder quando em seu grupo aparece alguém que pode fazer sombra à sua luz. No processo decisório, a responsabilidade acaba por se concentrar em pouquíssimas pessoas. o Transferência Persecutória: adoção de mecanismos de defesas psíquicas para proteger-se de um sentimento de perseguição obsessivo. Neste tipo de comportamento, o indivíduo divide a outra pessoa em duas personalidades, boa e má, e se sente no direito de combater o lado perverso de seu opositor. Segue-se também a este comportamento um sentimento de culpa pela agressão realizada. De forma resumida, podemos dizer que as atitudes que acompanham esta categoria de transferência são: hostilidade, masoquismo moral e inveja. Analisando os comportamentos apresentados, podemos concluir que a exacerbação destes sentimentos dificulta muito a troca de informações dentro de um grupo, por motivos como disputas, crises de egoísmo e manobras de inveja. Este processo impede a definição dos critérios de ação e os objetivos mais amplos. Cada membro acredita que sua forma de fazer será mais eficaz e fecha-se em si buscando sozinho atingir os objetivos do grupo, é o processo inverso da colaboração. Embora as empresas busquem alternativas artificiais para resolver estes problemas, como a aquisição de programas de distribuição da informação, estas ações não geram os resultados esperados porque não chegam à origem do problema O EXERCÍCIO DO PODER E MANIFESTAÇÃO DA INVEJA Há ainda dois temas que não podem faltar quando falamos sobre a subjetividade humana, que são as relações de poder e a inveja, que se 74

75 manifesta espontaneamente. A abordagem ampla destes temas ocuparia uma grande e detalhada discussão, no entanto, aqui vamos apenas citar brevemente como esses fatos se dão no ambiente de trabalho. A relação de poder nas organizações reside na dependência em relação aos recursos disponíveis. Além disso, o poder é exercido também pelo saber, que hoje adota uma dimensão diferente pelo fácil acesso à informação. Há técnicas formalizadas e práticas disciplinares que regulamentam a ação dos subordinados e reforçam o poder sobre o comportamento. Até que ponto as empresas passam a invadir o espaço particular do trabalhadores por meio dessas ações? Seria em alguns casos a Comunicação Interna mais uma forma de controle e subordinação, e não de colaboração? As relações e imposições de poder são muitas em nosso cotidiano. O tempo todo estamos envolvidos em alguma relação desse tipo, obedecendo alguma hierarquia. A comunicação, relacionando razão e emoção, é capaz de disseminar o poder por meio da linguagem. Maturana (2002) afirma com veemência que a existência humana parte do emocional, a partir dele se realiza a linguagem e a razão e com isso podemos considerar que as relações de poder também têm origem na emoção. As estruturas reais de poder são discrepantes das idealizadas em organogramas e por várias razões esta relação não aceita uma concepção estática como a do gráfico. Vistos como elos, cada membro da organização não deveria manifestar resistências às imposições, mas elas existem em relação à formas estruturais de poder, o que comprova a presença da emoção e da subjetividade nestas relações. Níveis hierárquicos são raramente ou nunca pacíficos, afirma Cleg (2007, p.59). A ação raramente é destituída de conflitos, e dessa forma o poder nunca é planamente garantido. As regras do jogo que tornam o poder possível de ser exercido também o limitam, já que regras são sempre sujeitas à interpretações, é o que o autor chama de paradoxo do poder: 75

76 É uma ação que aumenta em princípio com a autoridade que a delega; a delegação de autoridade só pode efetivar-se através das regras que comportam necessariamente liberdade, e esta liberdade dá potencialmente poder a quem é delegada (CLEGG, 2007, p.50). As relações de poder dentro das organizações são sempre fontes de conflito e geram nas pessoas um sentimento comum, mas pouco comentado que é a inveja. Vries (2007) trata a inveja como um fator que influencia em grande parte a motivação e o comportamento humano. Embora esse sentimento esteja mais do que presente no cotidiano, esta realidade tornou-se um tabu e fala-se muito pouco sobre este fato que não escapam ao contexto organizacional. Podemos entender que é necessário trazer mais realismo ao estudo do comportamento humano nas organizações, uma visão menos romântica. O sentido de comparação é o que motiva a inveja e nas organizações isso acontece constantemente, o que pode gerar um processo destrutivo. Partindo da idéia que a inveja é inerente ao homem, resta à comunicação procurar formas de minimizar o impacto dessa reação natural dentro do ambiente de trabalho: ações que reduzam o individualismo e formas de organização que privilegiem o trabalho em grupo, onde a diversidade deve ser vista como complemento. Clegg (2007) apresenta a teoria da equidade, que seria o princípio da inveja, onde a pessoa passa a comparar seus esforços e gratificações às dos outros. Quando a pessoa se sente injustiçada, os efeitos sobre a motivação são arrasadores, gerando emoções perigosas. Porém há teorias que consideram a inveja como uma emoção não ruim, mas como algo que pode motivar positivamente o homem, é um sentimento que não costumamos confessar, e por não acrescentar louvor à imagem de ninguém, passa a não ser assunto abordado em estudos sobre o comportamento organizacional. O autor mostra algumas maneiras não sadias comumente usadas para se lidar com a inveja: 76

77 o Idealização: idealizamos grupos ou pessoas a ponto de os colocarmos fora de alcance, acima dos mortais. o Ser herói: separar bons e maus sentimentos com o objetivo de conter impulsos. É um artifício válido, mas que costuma durar muito pouco tempo. o Retirada da competição: gera um processo de auto-desvalorização, movido pelo desejo de ficar à sombra e também pela sua incapacidade de tolerar a inveja. Algumas pessoas procuram se afastar do sucesso por medo da inveja e sempre se colocam como sofredores e infelizes. o Desvalorização: o objeto contaminado não é admitido como objeto de inveja. Gera o desejo de vingança e ao mesmo tempo a indignação moral como justificativa para seus sentimentos. A etapa seguinte é suscitar a inveja nos outros membros do grupo e se vingar do ferimento recebido. É a agressividade não em ação, mas manifestada pela frieza e indiferença pelas quais irá passa o invejado. o Negação do encontro: evitar o encontro com o que é cobiçado para camuflar os sentimentos. São apresentadas também maneiras construtivas de fazer face à inveja, que podem contribuir para diminuir as tensões gerar a partir da prática do poder: o A busca da excelência: postura por parte da organização que tem como objetivo demonstrar que se qualquer um consegue obter o êxito na perseguição de seus objetivos, não há razão para a inveja de quem quer que seja, o sucesso depende do esforço pessoal. Essa postura poder exacerbar sentimentos competitivos, que devem ser aproveitados em seus pontos positivos, já que é impossível eliminá-los do convívio social. 77

78 o A reparação: A lucidez diante das próprias motivações pode mostrar o resultado destruidor da vingança, reprimindo-a. A organização deve estimular que não se recorra aos falsos remédios à inveja, que com o tempo tornam os sentimentos ainda mais devastadores e destrutivos. É importante estimular o senso de responsabilidade e reciprocidade. Deve ser combatida a inveja patológica, que é inoperante e visa apenas permitir aos invejosos amenizar suas pulsões imaginárias (VRIES, 2007). Por fim, algumas outras posturas podem diminuir as conseqüências mais graves de um processo intenso de inveja, como a redução nas distinções hierárquicas, gestão participativa, eliminação de privilégios individuais, participação nos lucros e canalização da inveja construtiva, que é o estímulo à criatividade e flexibilidade, promoção da empatia. 78

79 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao longo deste trabalho procuramos discutir sob vários aspectos e perspectivas a subjetividade dentro das organizações. Pudemos perceber que até mesmo os processos tradicionalmente direcionados pela racionalidade, como, por exemplo, a gestão, são na verdade frutos de ações da interioridade dos líderes. A subjetividade permeia todas as decisões e gera as características que diferencia as organizações, os grupos e os indivíduos. As organizações são frutos da subjetividade, estruturas que surgiram para atender necessidades materiais e imateriais dos seres humanos. A Comunicação, partindo desse pressuposto da subjetividade, deve ver a dimensão humana como matéria prima de seu trabalho; o fator humano como foco de suas ações. O homem tem a necessidade de se expressar, de se sentir reconhecido e perceber sua identidade formada por meio das interações sociais. Interações estas que acontecem em todas as esferas da sua vida, desde o convívio familiar até o convívio profissional. A ausência do espaço da palavra e do diálogo espontâneo faz com que a organização perca oportunidades de crescimento e de mudança positiva. Quando há esta falha na estrutura organizacional, os relacionamentos se tornam mais complicados, com mais tensões e processos morosos. Os grupos informais surgem como uma alternativa para a constante repressão à espontaneidade que muitos funcionários recebem no cotidiano do trabalho. Poder mostrar sua personalidade; o que é capaz de pensar e realizar: é isso que faz com que as pessoas se agreguem de forma natural nas organizações, em grupos que não necessariamente correspondem às estruturas formalmente estabelecidas. Vários fatores contribuem para este fenômeno, como afinidades, empatia, etc, mas o fato de sentir-se reconhecido num ambiente social é o que reforça a coesão e o comprometimento dos indivíduos dentro dos grupos informais. Abrir o espaço de palavra é antes de tudo uma necessidade para que haja saúde nas relações interpessoais e 79

80 também no nível intrapessoal. A partir da informalidade nos relacionamentos, surgem novas oportunidades e novas soluções dentro das organizações. A razão de abordar este tema é principalmente questionar e procurar avaliar como a Comunicação Organizacional e as Relações Públicas têm abordado esta dimensão. O discurso ouvido hoje, com toda certeza, tem um tom de modernidade, gestão participativa, de vanguarda e de novos processos, mas muitas vezes são apenas discursos bem montados e pouco praticados. É importante para quem está ingressando no universo da comunicação saber avaliar se a prática está de acordo com fala, se as formas de gestão são realmente novas ou apenas novos disfarces, já que é mais cômodo manter os procedimentos padronizados, que já foram testados. As organizações, embora tenham avançado em muitos aspectos, parecem estar pendendo a centralidade no indivíduo e fogem da percepção de que o humano é o principal ativo de mudança e crescimento. A atividade profissional pode e deve ser fonte de satisfação pessoal e a Comunicação é capaz de criar sentido para que o trabalho não seja encarado como um mal necessário. Para isso, é necessário reajustar o foco e priorizar o fator humano nos planejamentos. Essa perda de foco por parte da gestão influencia diretamente a visão do funcionário em relação ao trabalho desempenhado. Se para ele não há significado na execução de uma tarefa, não há engajamento verdadeiro. As novas possibilidades tecnológicas e a dinâmica dos relacionamentos em alguns casos parece estar servindo apenas para esfriar ainda mais o clima dentro da organização. Diante de tantos estudos realizados, que acenam para a importância do fator humano nas organizações, temos que traçar um caminho mais consistente nesse sentido. O que defendemos aqui é uma visão diferente sobre o trabalho, que seja capaz de promover a satisfação, a gratificação e o reconhecimento a partir do esforço pessoal. Parece-nos inconcebível separar a subjetividade do ambiente de trabalho. Entendemos, a partir das análises feitas ao longo deste estudo, 80

81 que o ser humano é um ser integral, que age em todas as situações com os fatores objetivos e subjetivos que o constituem. Se for privado de manifestar sua individualidade nas estruturas formais, recorre ao ambiente informal para fortalecer-se como indivíduo. As empresas, ao contrário de combater estas relações, devem aproveitar o que nelas há de melhor, como a coesão, a fidelidade e incorporá-las, abrir-se para os benefícios trazidos a partir dessa ótica de relacionamento e participação. Exercer as Relações Públicas é comprometer-se com os públicos com os quais se interage. Comunicar é assumir responsabilidades e procurar incentivar a qualidade dos relacionamentos e, com o público interno, esta postura inclui trabalhar a subjetividade. A nossa sociedade, tão globalizada e dinâmica, não comporta mais as imposições, restrições e padronizações exageradas. As normas são sim necessárias, mas incentivar a criatividade é o caminho pelo qual as empresas vão conseguir posicionar-se de forma inovadora diante de seus mercados e públicos. Clientes, comunidades e funcionários querem mais que serviços ou produtos, querem atitudes, querem inovações, posturas responsáveis e diferenciadas de relacionamento. Precisamos ter coragem de ousar e avançar. 81

82 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABERJE. Entrevista Novos Olhares com Paulo Nassar, Disponível em Acesso em: 15/maio, AKTOUF, Omar. O simbolismo e a cultura da empresa: dos abusos conceituais às lições empíricas. In: CHANLAT, Jean-François (org). O individuo na organização: Dimensões Esquecidas, vol2. São Paulo, SP: Atlas, AUBERT, Nicole. A neurose profissional. In: CHANLAT, Jean-François (org). O individuo na organização: Dimensões Esquecidas, vol2. São Paulo, SP: Atlas, CESAR, Ana Maria R. V.. Comunicação e Cultura Organizacional. In: KUNSCH, Margarida M. K. (org). Gestão estratégica em comunicação organizacional e relações públicas. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, CHANLAT, Alan. Prefácio. In: CHANLAT, Jean-François (org). O individuo na organização: Dimensões Esquecidas, vol1. São Paulo, SP: Atlas, e BÉDARB, Renée. Palavras: a ferramenta do executivo. In: CHANLAT, Jean-François (org). O individuo na organização: Dimensões Esquecidas, vol1. São Paulo, SP: Atlas, CHANLAT, Jean-François. Por uma antropologia da condição humana nas organizações. In: CHANLAT, Jean-François (org). O individuo na organização: Dimensões Esquecidas, vol1. São Paulo, SP: Atlas, CLEGG, Stewart. Poder, Linguagem e Ação nas Organizações. In: CHANLAT, Jean-François (org). O individuo na organização: Dimensões Esquecidas, vol1. São Paulo, SP: Atlas, DEJOURS, Christophe. Uma nova visão do sofrimento humano nas organizações. In: CHANLAT, Jean-François (org). O individuo na organização: Dimensões Esquecidas, vol1. São Paulo, SP: Atlas, ÉPOCA. Entrevista As pessoas precisam de boatos, ed. 574, p 98 e Editora Globo. Disponível em: Acesso em: 15/maio, EXAME. Guia das cem melhores empresas Disponível em: Acesso em: 15/maio,

83 FEYEREISEN, Pierre e DE LANNOY, Jacques Dominique. Linguagem do corpo, gestualidade e comunicação. In: CHANLAT, Jean-François (org). O individuo na organização: Dimensões Esquecidas, vol2. São Paulo, SP: Atlas, FISCHER, Gustave-Nicolas. Espaço, identidade e organização. In: CHANLAT, Jean-François (org). O individuo na organização: Dimensões Esquecidas, vol2. São Paulo, SP: Atlas, FREITAS, Sidinéia G. Comunicação interna e o diálogo nas organizações. In: KUNSCH, Margarida M. K. (org). Gestão estratégica em comunicação organizacional e relações públicas. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, 2008 HASSARD, John. Tempo de trabalho outra dimensão esquecida nas organizações. In: CHANLAT, Jean-François (org). O individuo na organização: Dimensões Esquecidas, vol1. São Paulo, SP: Atlas, KATZ, Daniel. e Katz, Robert. Psicologia Social das Organizações. São Paulo: Editora Atlas, VRIES, Manfred F. R. K. A inveja, grande esquecida dos fatores de motivação em gestão. In: CHANLAT, Jean-François (org). O individuo na organização: Dimensões Esquecidas, vol1. São Paulo, SP: Atlas, Relações de transferência na empresa: confusões e atritos no processo decisório. In: CHANLAT, Jean-François (org). O individuo na organização: Dimensões Esquecidas, vol2. São Paulo, SP: Atlas, KUNSCH, Margarida M. K. Planejamento Estratégico da Comunicação. In: KUNSCH, Margarida M. K. (org). Gestão estratégica em comunicação organizacional e relações públicas. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. São Paulo: Summus, LAPIERRE, Laurent. Interioridade, gestão e organização da realidade psíquica como fundamento da gestão. In: CHANLAT, Jean-François (org). O individuo na organização: Dimensões Esquecidas, vol2. São Paulo, SP: Atlas, LIKERT, Rensis e LIKERT, Jane Gibson. Administração de conflitos: novas abordagens. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979 MARCUSE, Hebert. Eros e Civilização. Editores, Rio de Janeiro: Editora Zahar 83

84 2002. MATURANA, Humberto. A Ontologia da Realidade. Belo Horizonte: UFMG, MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996 NASSAR. Paulo. Conceitos e processos de comunicação organizacional. In: KUNSCH, Margarida M. K. (org). Gestão estratégica em comunicação organizacional e relações públicas. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, A reputação desejada. In: NASSAR, Paulo (org). Comunicação interna: a força das empresas. vol. 4. São Paulo: ABERJE, A mensagem como centro da rede de relacionamentos. In: DI FELICE, Massimo (org). Do público para as redes, vol. 1, São Paulo, Difusão, Tudo é comunicação. São Paulo: Atlas, Para a história não virar ruína. Disponível em Terra Maganize: Acesso em 15/maio, OI. Sobre a OI. Disponível em Acesso em 15/maio, OSÓRIO, Manuela do Amaral. Comunicação de Mudança. In NASSAR, Paulo (org). Comunicação Empresarial Estratégica: práticas no Rio de Janeiro. São Paulo. ABERJE, 2009 TRAGTENBERG, Maurício. Administração, Poder e Ideologia. São Paulo: Editora Moraes, TÔRRES, Ofélia de Lanna Sette. Introdução. In: CHANLAT, Jean-François (org). O individuo na organização: Dimensões Esquecidas, vol1. São Paulo, SP: Atlas,

85 8. ANEXOS 8.1 ENTREVISTA PAULO NASSAR, REVISTA NOVOS OLHARES (2006) Artigos ABERJE Comunicação Organizacional na Contemporaneidade Revista Novos Olhares - Edição 17-1º semestre de 2006 O campo da comunicação se realiza no espaço das organizações produtivas desde a emergência e posterior consolidação do processo industrial no Brasil. A dimensão instrumental da comunicação e seu caráter mecanicista teve sua contemporaneidade associada a esse desenvolvimento. As mutações e transformações que se deram no âmbito do desenvolvimento socioeconômico ao longo de décadas recentes e o processo de globalização da atualidade fazem sugerir que o processo comunicacional nas organizações também passou por mutações. A entrevista com Paulo Nassar dá conta dessa indagação. Jornalista, Doutor em Ciências da Comunicação pela ECA-USP onde é professor e pesquisador tem longa experiência no campo da comunicação organizacional. É diretor da Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial). Sua produção bibliográfica é apontada a seguir na conformidade do seu Currículo Lattes. Novos Olhares: O lugar estruturante de poder político e econômico que as empresas e organizações têm na sociedade capitalista contemporânea seria uma razão suficiente para validar a importância e atualidade da comunicação organizacional, interna e externamente. Mas isso seria também a confirmação do caráter instrumental e secundador da comunicação e de seus suportes e ferramentas. Afinal, o que define a identidade e a atualidade da comunicação organizacional e empresarial em seus fins e meios para além de seu lugar na esfera da produção/consumo econômico? Paulo Nassar: A empresa na atualidade não é um território separado da sociedade. A sua cultura e a sua identidade, assim como os seus produtos, bens e serviços, os seus integrantes e os seus mercados são estruturados, ganham inúmeros significados, como uma continuação da sociedade. Tudo aquilo que denominamos de imaterial - a cultura, a identidade, a imagem, a marca, a reputação, a missão, visão e valores organizacionais - é definido nas cadeias relacionais. Uma determinada marca, por exemplo, só pode ser definida enquanto significante e significado. A empresa como linguagem, lembra 85

86 Saussure, que entendia a linguagem a partir de seus elementos intrinsecamente relacionados. É impossível pensar uma empresa e os seus componentes fora do ambiente onde está inserida, de seus mercados e da sociedade. Práticas de autodenominação organizacional não se sustentam mais. A organização perdeu a sua centralidade autoritária. Um alguém organizacional só é "sustentável", "responsável social", "politicamente correto", "explorador", "corrupto", nas suas relações com os outros. A empresa se estrutura, se configura (desfigura), adquire e consolida (ou desfaz) a sua identidade quando estabelece relações com as suas alteridades. É uma ficção determinar o que uma empresa é, ou quer ser, a partir da sala dos administradores, da cabeça dos comunicadores. O que define a identidade organizacional é um conjunto de fatores, entre eles, os públicos estruturados em redes de relacionamentos, sem formas definidas, e que não são mais receptores passivos dos conteúdos empresariais, tradicionalmente cuspidos de cima para baixo, mas produtores de conteúdos, críticos, fundamentais para que qualquer organização se legitime diante da sociedade. Neste contexto, a comunicação vista apenas como ferramenta, como técnica, tem pouca utilidade. A comunicação organizacional, enquanto pensamento e ação, não passa de uma tentativa legitimar ou negociar uma determina interpretação, que faz do mundo um determinada empresa ou instituição, diante de outras interpretações sociais. A comunicação organizacional é meta-organizacional, ela acontece, é desenhada em um ambiente relacional, enredado, em que a empresa ou instituição não é mais o centro, mas é coparticipante. A organização não tem mais o poder de dizer que quer ser percebida de uma forma ou de outra, a partir de uma área de comunicação ou de gestão. Ela será aquilo que a rede relacional perceber; será aquilo que expressará uma intensa negociação e trocas. Essa rede não admite participantes passivos. NO: Na apresentação de um dos seus livros é salientado o traço humanista de suas idéias e argumentos sobre comunicação empresarial, apontando-se a preocupação que você tem quanto as relações humanas (in orelhas de Tudo é Comunicação). As relações de trabalho e as relações humanas sempre foram fator de conflito nas organizações capitalistas. O que essa relação conflituosa traz de implicações na proposição e implementação da gestão da comunicação interna? PN: O conflito entre uma visão de trabalho, onde o homem é visto como extensão das máquinas, e outras visões que vêem o homem como ser histórico, social, político, psicológico, entre outras possibilidades, se expressa na forma como as empresas e instituições contemporâneas operam o tempo. Na maioria das organizações, o tempo ainda é visto na sua relação com os movimentos operacionais destinados a produzir uma determinada tarefa. Metaforicamente, o tempo visto como uma linha direcionada para 86

87 um inevitável progresso organizacional, que é vendido como um avanço de todos, da sociedade, dos acionistas, dos empregados, do mais humilde ao presidente. Na outra possibilidade, metaforicamente, o tempo é visto como um ciclo - em que a identidade pessoal ou de um evento persegue uma unidade quase que divina, mítica. Esta forma de viver o tempo quase não é praticada principalmente nas empresas. O que se vê no mundo organizacional da atualidade são rituais, ritos e heróis inseridos em uma lógica do tempo como linha. Um formato em que heróis, rituais e ritos não têm perenidade. Não passam de mercadorias. O transcendente, o sagrado, é transformado em fato, em notícia. É substituível. Neste contexto descartável, tudo o que compromete as metas de produtividade, dentro da lógica de um tempo-mercadoria, é reprimido. Por exemplo, o sexo entre as pessoas da mesma organização; o pensamento além do manual ou das cartilhas de ética e de responsabilidade corporativa. Essa realidade organizacional conflita com um trabalhador que procura outros sentidos para o trabalho, mesmo no contexto da produtividade. Este é um dos motivos que, cada vez mais, os jovens não querem mais trabalhar em empresas, ou se desiludem quando comparam os discursos com os cotidianos das empresas "politicamente corretas". Tudo isso, compromete a gestão da comunicação interna, que tem as suas ações, mensagens, mídias, e os próprios gestores, vistos com cinismo e com ironia. A comunicação interna se transformou em uma grande fábrica de "eus irônicos" e de "falsos-selfs", personas contemporâneas lembradas por Winnicott (1982). NO: Os quadros profissionais de recursos humanos voltados à comunicação empresarial têm sido compostos cada vez mais por jovens recém saídos das universidades e provenientes de cursos os mais distintos da área de humanas. Isso traduz a potencialidade do mercado do setor para absorvê-los ou que a instrumentalidade técnica do setor não tem uma identidade ainda bem definida profissionalmente? PN: O mercado como um todo não está preparado para absorver um profissional mais refinado, mais culto. O intelectual da comunicação organizacional, que é um ser mestiço, que não trabalha a partir de guetos teóricos, e que vê com amor aquilo que é considerado "estrangeiro", está sempre somando conhecimentos vindos de inúmeros campos do conhecimento, entre eles os da política, da antropologia, da psicologia, da psicanálise, da literatura, da física, da história, da matemática, dentre eles. No ambiente brasileiro, um bom número de empresas está alcançando escalas globais, por isso, as questões que podem gerar conflitos, relacionadas aos grandes riscos para os negócios no mundo contemporâneo - entre esses riscos, os oriundos do terrorismo, das questões étnicas, religiosas, e 87

88 de gênero, das opções comportamentais - estão provocando, no âmbito desse tipo de empresa, a contratação de seres cultos, nem sempre democráticos, oriundos de inúmeras origens acadêmicas e profissionais, nem sempre técnico-comunicacionais. Nas empresas não se dá bola para os currais corporativos, acabou o tempo dos coronéis do jornalismo empresarial, da publicidade e das relações públicas. NO: As proposições conceituais e teóricas mais voltadas ao uso instrumental dos mídias têm prevalecido no quadro interpretativo do pensar-fazer na área da comunicação empresarial ou já se asseguram possibilidades interpretativas mais voltadas ao que se denomina de pós-estruturalismo? PN: Uma parte importante, eu diria estratégica, da comunicação organizacional brasileira começa a ter uma visão mais nietzscheana da realidade. É, por isso, que, cada vez mais, a empresa não é mais vista como centro das relações sociais. No âmbito das discussões e ações ligadas ao tema da sustentabilidade, o antropocentrismo é questionado. A noção da empresa como sujeito do processo de comunicação cai por terra e o receptor é visto também como sujeito. O assentimento da comunicação organizacional em modelos mentais que assegurem uma diversidade de interpretações e de sujeitos, a predominância do "e", da mestiçagem, e não do "ou" no pensamento e nas decisões organizacionais, é o que explica o interesse pelas leituras de Foucault e Deleuze, por exemplo, no ambiente dos comunicadores organizacionais. NO: As dimensões de planejamento e gestão estratégica da comunicação no âmbito das empresas parece tomar hoje um sentido agressivo, uma necessidade imperiosa do momento empresarial. Se verdade, isso significa uma maturidade do envolvimento da comunicação na gestão mesma das empresas ou traduz uma busca ainda de identidade na configuração de seu lugar na empresa? PN: É difícil separar a teoria da prática no âmbito da comunicação organizacional. Só um profissional culto dá conta das questões complexas que impactam as empresas e instituições na atualidade. Dentro de equipes multidisciplinares, multiculturais, este profissional não consegue mais sobreviver na organização apenas como criador e operador de mídias e mensagens. Reflexo disso que estamos falando é a presença cada vez menor de profissionais tecnocomunicacionais (jornalistas, relações-públicas e publicitários) no comando de áreas de comunicação empresarial. A ABERJE, que é, segundo a professora Margarida Kunsch (1997), "a semente da comunicação organizacional brasileira", transformouse de uma associação de artesãos (editores de jornais e revistas de empresas), depois de 40 anos, em uma associação de inúmeros interpretantes, com perfis profissionais e acadêmicos extremamente ricos. No documento "A Comunicação Organizacional frente ao seu 88

89 tempo", escrito, em 2007, por mim, pelo filósofo Renato Janine Ribeiro e pelo antropólogo Rodolfo Witzig Guttilla, diretor de comunicação da Natura, tentamos captar uma das mudanças de identidade do campo da comunicação e do comunicador organizacional, com a seguinte síntese: "Há quarenta anos, em alguns cursos da ABERJE discutia-se a gramatura do papel. Hoje, o que está em jogo é o nosso papel na "dramatura" do mundo. A formação do bom profissional que conhece os seus métodos, suas técnicas, foi um grande êxito nosso. Nunca houve profissionais de tanta qualidade, nem tanto avanço técnico. Mas o tempo presente nos trouxe questões éticas que não podemos ignorar e que nos interpelam como seres humanos. No drama de nossos dias, que papel nós, comunicadores, vamos assumir, uma vez que somos profissionais capacitados, ao mesmo tempo em que simples seres humanos, diante dos grandes desafios sociais, econômicos e ambientais, que são a miséria e o aquecimento global?". Veja que esta é uma das visões possíveis sobre a evolução do campo da comunicação organizacional, para a qual muitos, inclusive do meio acadêmico, viraram as costas. Muitos dos que trabalham na área não passam de filhotes de Joseph Goebbels, Ministro da Informação e Propaganda da Alemanha nazista, que têm uma visão do receptor como um objeto manipulável por meio do bombardeio, ou freqüência eficaz, de mensagens do poder organizacional. O comunicador organizacional vive, hoje, de certa forma, o dilema de Antígona, que desobedeceu a ordem do rei Creonte que proibia que os seus irmãos Polinices e Etéocles fossem enterrados. Sem o ritual fúnebre, as suas almas vagariam eternamente pelas margens do rio Estige. Antígona enterrou o seu irmão Polinices, mesmo correndo o risco de ser enterrada viva. Os comunicadores organizacionais, diante das questões complexas do mundo, devem optar entre as lealdades aos acionistas, aos administradores, à sociedade? NO: A comunicação externa das empresas, a preocupação com a publicidade, o marketing, as marcas sinalizam o seu predomínio sobre a comunicação interna? PN: Acredito que estamos abandonando os conceitos geográficos de comunicação interna e externa, que foram fortes nas décadas dos anos 1970, 1980 e O conceito de branding abrange, além das demandas simbólicas mercadológicas, as demandas nos outros ambientes relacionais em que a organização é um dos interpretantes. É impossível ser bem percebido, nos âmbitos da identidade, imagem e reputação, sem qualidade de relacionamento com os empregados, com as comunidades, com tudo aquilo que era considerado patinho feio, que não gerava vendas. A gestão da comunicação organizacional está, cada vez mais, dentro de uma visão de society at large, usando parcialmente os conceitos funcionalistas, que separam coisas inseparáveis, como o conceito de stakeholder (Freeman, 1984), derivado das visões que os relações-públicas estabeleceram para o que denominam de públicos 89

90 e aplicado no contexto do mercado. Uma informação: desde o dia 19 de fevereiro de 2008, a ABERJE passou a se denominar também Associação Brasileira de Branding. NO: As tecnologias que dão suporte à comunicação social começam a conviver entre mídias massivas e pós-massivas. Resulta disso o advento do ciberespaço tanto quanto a retomada de questões culturais voltadas à identidade, a individualidade, a interatividade, entre outras. Essas questões como se colocam no quadro contemporâneo da comunicação empresarial? PN: Os territórios digitais cada dia mais presentes em nosso cotidiano tiraram o poder da empresa como produtora de conteúdo. As características tecnológicas, as interações entre homem e máquina, enfraqueceram a diferenciação analógica entre emissor e receptor. Neste quadro, a empresa é mais um importante produtor de conteúdo no âmbito de uma rede de protagonistas que contrapõem o tempo todas as suas interpretações a respeito de praticamente todos os temas que antes eram propostos e discutidos apenas nas salas das direções organizacionais. Um exemplo disso é a forte discussão dos riscos inerentes as tecnologias química, nuclear, genética, dentre outras, feitas por todos os grandes protagonistas das redes sociais digitais, tais como as organizações globais da sociedade civil. Outro aspecto está ligado à produção de parte das ações de comunicação organizacional por robôs e por personas. A produção intensiva de mensagens favoráveis ou desfavoráveis às organizações, a partir de Social Network Analysis (SNA), dentre outros softwares que identificam comunidades, indivíduos, mensagens, abre a possibilidade do uso de spin-doctors por todos aqueles interessados em mudar o significado de uma determinada história. A partir da vontade de manipular a realidade, com certeza, predominará a narrativa de quem tiver capital e inteligência para proceder minerações digitais e, a partir delas, escrever as suas narrativas táticas ou estratégicas. Algumas agências de relações não-públicas já oferecem esses serviços de criação de simulacros organizacionais e histórias mentirosas. Outro aspecto que é transformado pelo digital é a forma como a comunicação organizacional produz os seus aninhamentos analógicos de interpretantes. Aninhar as pessoas em categorias mecanicistas, burocráticas, lembra aquele personagem de Jorge Luis Borges, de o livro Outras Inquisições, o John Wilkins, que "dividiu o universo em quarenta categorias ou gêneros subdivisíveis, a seguir, em diferenças, por sua vez subdivisíveis em espécies. Atribuiu a cada gênero um monossílabo de duas letras; a cada diferença uma consoante; a cada espécie uma vogal". Existe muito John Wilkins no ambiente da comunicação organizacional tentando separar aquilo que é mestiço, misturado, caótico. NO: Admite-se hoje que o processo de análise da comunicação 90

91 social reflete a lógica do sistema capitalista como tal, ou seja, o eixo produção-consumo é a matriz do eixo emissor-receptor. Perspectivas conceituais da atualidade admitem que o mundo da recepção midiática pode deixar de ser visto dentro dessa lógica, dado o reconhecimento da diversidade e pluralidade de práticas culturais e que levam a admissão da não passividade das pessoas diante dos mídias. Como o campo da comunicação empresarial lida com a questão da recepção mediática, desde mídias massivas e pós-massivas, na comunicação interna e na comunicação externa? PN: O campo da comunicação empresarial está cada dia mais impactado pela maneira como as pessoas, principalmente os jovens, estão colocando o trabalho em suas vidas. As pessoas, principalmente o trabalhador do conhecimento, que trabalha com o imaterial, querem muito mais do que salário, os valores, a missão e a visão da empresa. A empresa, quando incorporado no mundo, sendo integrante da rede, e se relacionando com um trabalhador que não é só o homem econômico do taylorismo, consegue se relacionar com os novos sujeitos sociais, que não seguem padrões, que são fragmentados, e assim devem ser encarados como produtores de conteúdos e de conhecimentos. O novo papel organizacional como o de empreendedor é uma expressão desse novo relacionamento. O protagonismo é um dos atributos valorizados no que a empresa denomina de capital humano. As mídias que embasam a interatividade e a produção de conhecimento a partir de uma inteligência coletiva também fazem parte desse ambiente que muda o perfil da comunicação empresarial. NO: As configurações de mudança, questionamentos e atualização de valores na órbita do sistema capitalista têm levado ao que se denomina ora de pós-modernidade, ora de pós-industrialização, ora de modernidade tardia. É um contexto que também sugere que as empresas e o seu processo comunicacional começam a manifestar o conflito entre estrutura moderna de organização da produção e o advento de recursos humanos derivados de percepções de valores e necessidades de uma outra configuração de compreensão da vida, a pós-moderna. Isso é válido? PN: Existe um conflito entre as estruturas administrativas que ainda se orientam em grande parte por um controle baseado na relação tempo-movimento, que é a forma como o trabalhador manual tem a sua produtividade controlada. A questão que se coloca é o custo do valor da transformação de conhecimento em valor. Como destacado por inúmeros estudiosos do trabalho no ambiente do imaterial, a inovação, a produção de valor, não se dá a partir da homogeneidade, do padrão, mas da diversidade de interpretações e de formas de viver e de se comportar. No contexto do trabalho do conhecimento, é impensável se comunicar e se relacionar na atualidade com os trabalhadores a partir da relação autoritária emissor-receptor. 91

92 NO: Nossos pesquisadores e estudiosos asseguram hoje a presença da globalização da economia ao mesmo tempo que a mundialização da cultura. Estudiosos da comunicação já preconizavam antes o que se denomina ainda hoje de aldeia global. Isso sugere indagar se o processo da comunicação empresarial hoje entre nós no Brasil reflete essa globalização da economia, na estruturação das empresas, ao mesmo tempo que a mundialização das práticas de vida. PN: Entre grandes empresas brasileiras que têm em suas pautas políticas, planejamentos e ações de comunicação empresarial alinhadas com as suas atuações em escala global. Depois de entrar no mercado europeu, a partir de Paris, a Natura lançou recentemente uma nova linha de perfumes que se utilizam de insumos dos Andes e da Patagônia, para que isso fosse possível teve que dialogar e negociar com comunidades tradicionais, governos e organizações da sociedade civil. Produzir perfumes no contexto daquela empresa é entender as culturas onde atua. A Petrobras, agora no início de 2008, adquiriu uma refinaria em Okinawa, no Japão, o que significou um mergulho de seus comunicadores na só na dimensão econômica do negócio mas também na dimensão cultural de seus parceiros, do país e da região onde está a unidade adquirida. A Vale fez a sua recente mudança de marca contextualizada em sua dimensão global e mundializada em termos culturais. O alinhamento em termos interculturais e dos ritos econômicos é condição fundamental para o protagonismo global dos comunicadores brasileiros. 92

93 8.2 MATÉRIA BANCO ITAÚ - SITE EXAME BANCO ITAÚ Praça Alfredo Egydio de Souza Aranha, CEP São Paulo - SP Banco Itaú Mudança de cultura faz banco valorizar seus funcionários Rosana Tanus, de São Paulo (SP) O Banco Itaú, ícone de eficiência em negócios e um dos pioneiros na informatização dos serviços bancários, se voltou firmemente nos últimos anos para outra área - a de desenvolvimento humano. Tendo o RH como peça-chave dessa mudança, a ordem é dar ênfase a um perfil de liderança alinhado ao que há de mais moderno em gestão de pessoas. Como exemplo, o banco está usando mais comunicação e menos rigidez nas relações entre chefes e subordinados para criar uma estrutura mais participativa. A mudança está acontecendo porque os funcionários passaram a ser vistos como um ativo do banco. "Antes, nós éramos os últimos a saber o que estava acontecendo aqui na empresa. Víamos nos jornais e na tevê as novidades sobre o Itaú. Agora nós ficamos sabendo de tudo em primeira mão", diz um funcionário com muitos anos de casa. Em termos de benefícios, o Itaú nunca deixou a desejar. Sempre ofereceu vale-refeição e alimentação, plano de saúde, previdência privada, participação nos lucros e subsídios para graduação e cursos de idiomas. Porém, os critérios para o auxílio-educação nem sempre foram claros, assim como não eram claros os critérios para a avaliação de desempenho. "O Itaú era uma empresa de engenheiros, com uma cultura organizacional muito rígida, quase militar. Estamos acabando com a ;cultura dos sargentos;, para avançar na modernização das práticas de gestão de pessoas", diz Ricardo Villela Marino, diretor executivo do banco e responsável pela área de recursos humanos. Trabalhar essa mudança cultural não é nada fácil e nem acontece da noite para o dia, especialmente numa organização de 64 anos com funcionários espalhados por todo o país. Justamente pela complexidade de sua gestão aliada às iniciativas de sucesso na missão de transformar sua cultura, o Banco Itaú recebeu destaque no Guia como Desafio de RH*. O trabalho por lá ainda é longo e imenso. A indústria financeira é muito sensível a mudanças bruscas e cada etapa de um processo novo deve ser bem avaliada e consolidada. Por isso, a transformação está acontecendo de cima para baixo, ou seja, os níveis hierárquicos superiores estão atuando dentro de um novo estilo de comando e influenciando os níveis que estão abaixo. "Buscamos as pessoas que influenciam e inspiram as outras", diz Ricardo Marino. O exemplo veio do próprio presidente, Roberto Setubal, que não quer mais ser chamado de "doutor", uma sinalização que virou um marco dentro do banco. Mais do que discurso, as coisas por lá parecem estar mesmo diferentes. Tem até gente arrependida de ter saído do banco. "Muitos amigos meus, ex-gerentes do BankBoston que não quiseram ficar no Itaú, hoje estão arrependidos de estar em concorrentes", diz um funcionário, contente com a decisão de ter ficado. 93

94 Maior vantagem Possibilidades de crescer na carreira e conhecer as várias áreas do banco. As pessoas dizem se sentir seguras em trabalhar lá. Maior desvantagem A avaliação de desempenho parece ainda não ser muito transparente. Muitos funcionários disseram não receber feedback dos chefes, por exemplo. Frase do RH Formar líderes bem preparados, capazes de desenvolver equipes de alta performance em um ambiente motivador Ricardo Villela Marino, diretor executivo de recursos humanos Nota Final Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) Presença no Guia 2008 Sobre a empresa 79.0 Números de funcionários Número de executivos Idade média dos funcionários 36.0 Tempo médio de casa (anos) 14.0 Homens 45.0% Mulheres 55.0% Nota do funcionário Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (IQAT) O que os funcionários dizem 78.7% Se identificam com a empresa 85.9% Estão satisfeitos e motivados 77.0% Acreditam ter desenvolvimento 74.5% Aprovam seus líderes 80.6% Nota de empresa Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP) O que a empresa oferece 83.6% Estratégia e gestão: 73.1 Liderança: 73.2 Cidadania Empresarial: 66.1 Políticas e práticas: 70.2 Carreira Profissional: 73.8 Desenvolvimento: 62.5 Remuneração e Benefícios: 62.0 Saúde:

95 8.3 ENTREVISTA AS PESSOAS PRECISAM DE BOATOS NICHOLAS+DIFONZO+AS+PESSOAS+PRECISAM+DOS+BOATOS.HTML 14/05/ :47 - ATUALIZADO EM 16/05/ :03 Nicholas DiFonzo - As pessoas precisam dos boatos O professor de psicologia estudou o efeito dos rumores e ensina empresas e pessoas a lidar com eles KÁTIA MELLO Ele ajuda a salvar empresas, recuperar a reputação de pessoas e desmentir fatos que nunca aconteceram. Professor de psicologia do Rochester Institute of Technology de Nova York, o americano Nicholas DiFonzo estuda boatos há 16 anos. No livro O poder dos boatos, que acaba de ser lançado no Brasil, o acadêmico explica como nascem e morrem os rumores e suas implicações decisivas nos negócios, na política e na vida social. Por seu conhecimento na área, Nicholas DiFonzo foi chamado pelos serviços secretos americanos, a CIA e o FBI, para tentar derrubar com uma rede de boatos o terrorista Osama Bin Laden. Nesta entrevista, ele também fala sobre como as ideias preconcebidas afetaram a eleição do presidente americano, Barack Obama. ENTREVISTA - NICHOLAS DIFONZO QUEM É Nicholas DiFonzo é americano, casado, tem 49 anos e três filhos. Mora em Rochester, Nova York O QUE FEZ Ph.D. em psicologia social, leciona no Rochester Institute of Technology, em Nova York O QUE PUBLICOU O poder dos boatos (Ed. Elsevier). É coautor com Prashant Nordia de Rumor psychology ÉPOCA Por que o senhor foi chamado pelos serviços secretos americanos para criar um boato contra Osama Bin Laden? Nicholas DiFonzo Isso aconteceu há alguns anos, quando fui pedir patrocínio para minhas pesquisas. Era frustrante para os serviços secretos ver Osama Bin Laden como líder popular nos 95

96 países muçulmanos. Não porque ele mata pessoas, mas porque resiste aos Estados Unidos. A CIA e o FBI estavam tentando reduzir o poder de Bin Laden e uma das formas cogitadas foi por meio dos rumores. Então eles me perguntaram se eu poderia espalhar um rumor de que ele era cristão. Expliquei que isso não fazia sentido porque o boato precisa ser plausível para se acreditar nele. Se houvesse uma facção muçulmana que já falasse isso, talvez fosse mais fácil. ÉPOCA Afinal, o que é um rumor ou um boato? DiFonzo - É um instinto natural do ser humano para tentar entender o mundo, eventos, pessoas, tudo o que possamos compreender. A compreensão é um desejo humano. As pessoas não gostam quando as coisas não estão claras e não fazem sentido. Elas gostam da ordem e das explicações para diferentes situações. O boato também é uma forma alternativa de informação. É uma maneira oficiosa de checar as informações oficiais. Isso acontece com os meios jornalísticos. Ao menos nos Estados Unidos, uma grande parte da população não dá crédito à mídia, então há espaço para os rumores circularem. ÉPOCA O boato nos traz conforto, à medida que ele explica situações? DiFonzo - Exatamente. No livro, eu falo de uma tentativa de entender um acidente em que morreram cinco mulheres. Os pais precisavam ser confortados, e uma das maneiras de isso acontecer foi um boato de que alguém estava perseguindo essas mulheres. Se compreendermos as razões das coisas ruins, teremos conforto. ÉPOCA Como diferenciar o rumor da fofoca? DiFonzo - Vamos supor que haja uma conversa informal num grupo de pessoas. Parte dessa conversa pode ser apenas puro rumor e outra pura fofoca. Rumor em sua essência acontece dentro de certas circunstâncias. Por exemplo, eu ouvi alguém dizer que sua área na empresa será extinta; isso é um rumor. A fofoca seria mais relacionada a uma pessoa ou a algo sobre o mundo da diversão; algo tipicamente social. O rumor é também uma atividade coletiva de um grupo tentando fazer com que um acontecimento faça sentido, tenha uma explicação. ÉPOCA A gripe suína é um fenômeno mundial. Como os rumores podem afetar de forma positiva ou negativa num caso desses? DiFonzo - Essa é uma boa questão. Houve uma preocupação com a gripe suína porque as pessoas se tornaram ansiosas em saber como ela se espalhava. Os rumores são bons se fazem com que as pessoas tomem as devidas precauções e maléficos se impedem as pessoas de se precaver. No avião, outro dia, sentei-me entre um veterinário e um oftalmologista. E comentei com eles: todo mundo está me dizendo para não cumprimentar as pessoas dando as mãos. O médico então afirmou: mas a gripe se pega pelo ar. Se eu acreditar nesse rumor sobre as mãos, não usar máscaras e a doença for extremamente contagiosa, isso poderia ser muito ruim para mim. Alguns rumores na África sobre como se pega aids causaram um grande problema. Sabemos que uma das maneiras de contrair o HIV é pela atividade sexual. ÉPOCA Por que as pessoas acreditam nos boatos? DiFonzo - Por diversas razões. A primeira delas é porque tendem a concordar com opiniões e atitudes preconcebidas. O boato precisa soar plausível para as pessoas, ou seja, estar de acordo com posições que elas já têm. A segunda razão é quando se escuta repetidamente o mesmo boato, então isso aumenta consideravelmente a chance de se acreditar nele. A terceira é a fonte, que deve ser confiável, algum especialista, por exemplo, gente que entende do assunto. A quarta é se o rumor não for negado. Por isso, digo sempre que é melhor negar um boato que ignorá-lo. 96

97 ÉPOCA O senhor diz que é possível evitar que boatos se espalhem. Como? DiFonzo - Algumas empresas me chamam para ser consultor quando querem impedir que um grande boato arruíne sua credibilidade. Eu tento reverter o curso do boato. Certa vez, uma faculdade me chamou, e eu recomendei a eles manterem seus funcionários informados sobre tudo o que acontecia nos bastidores. O moral dessa faculdade estava muito baixo, e os funcionários estavam desanimados. Eles especulavam que a faculdade iria fechar. Disse a eles para informar os funcionários sobre o que estava acontecendo. ÉPOCA Então quanto mais informação melhor para conter o boato? DiFonzo - Além da informação, é preciso dizer a verdade. Há espaço para a desconfiança quando não se diz a verdade e cria-se um ambiente para que o boato se espalhe. As pessoas ficam tentando entender o que está se passando e, se você não disser a verdade, elas vão concluir por elas mesmas. É quando o rumor surge. Eu fui testemunha nos tribunais de um caso da Procter & Gamble Corporation em que falsos rumores se espalharam dizendo que a empresa fazia doações para uma Igreja de Satã (um funcionário disse isso em um programa popular de televisão nos EUA). O boato era falso, mas causou muita dor de cabeça. No final, a empresa ganhou a causa. Um quinto da população americana ainda acredita que Barack Obama é muçulmano ÉPOCA Os boatos explicam o sucesso do Twitter, dos blogs, das comunidades virtuais e de outros veículos extraoficiais? DiFonzo - Parte do sucesso da internet, das mensagens de texto nos celulares se deve ao fato de as pessoas acreditarem cada vez menos nos canais formais. No caso das eleições da Espanha, quando o governo mentiu sobre os atentados de Madri (o então presidente e candidato Jose Aznar atribuiu o ato da Al Qaeda aos separatistas bascos), incendiaram ainda mais a boataria. ÉPOCA O que fazer para recuperar a reputação de uma pessoa atingida por boatos? DiFonzo - Essa é uma das questões mais difíceis que me fazem. Depois que o dano está feito, é possível processar a empresa ou a pessoa responsável pelo boato, pedindo retratação. Mas o pior é quando a fofoca atinge um funcionário, quando se diz, por exemplo, que ele está tendo um caso com fulana. Essas situações são as mais difíceis de ser administradas porque não é apropriado alguém sair pela empresa dizendo não sou amante de fulana. Eu aconselho sempre juntar um bando de amigos na empresa e pedir a eles que espalhem o contrário: fulano não é amante de cicrana, ou seja, agir por meio das redes informais. Na internet, as fofocas anônimas sobre outras pessoas são terríveis e minha recomendação é sempre publicar algo que as desmintam. ÉPOCA O senhor diz que há vários tipos de rumores. Entre eles, estariam as ideias preconcebidas. O senhor pode dar um exemplo? DiFonzo - Sim. Durante a última eleição presidencial nos Estados Unidos, surgiu o boato de que Obama dizia ser cristão, mas que, na verdade, secretamente, era muçulmano. Cerca de 90% da população americana escutou esse boato e 22% acreditam nele, ou seja, um quinto da população dos Estados Unidos. É fácil entender o porquê. Uma das razões é que o nome do meio de Obama é Hussein, um nome tradicional árabe muçulmano. As pessoas questionam: como um cristão tem um sobrenome muçulmano? A segunda razão: relatórios legítimos de sua escola na Indonésia que circularam pela internet diziam que a religião de Obama quando menino era o islã. O pessoal da campanha de Obama afirmou que a escola cometeu um 97

98 engano, porque ele sempre foi cristão. Outro motivo: o avô de Obama era muçulmano. Então todos esses fatos inusitados deram força ao rumor. Outro fator importante: Obama ganhou a eleição com 49% dos votos, ou seja, existe uma metade da população muito feliz com ele, enquanto a outra metade não está. É fácil espalhar rumores danosos quando as pessoas já têm uma visão negativa sobre um assunto. 98

99 8.4 MATÉRIA OI - REVISTA EXAME OI Rua Humberto de Campos, Rio de Janeiro - RJ Oi Informal e dinâmica, companhia conquista jovens com jeito simples Fernanda Bottoni, do Rio de Janeiro (RJ) O slogan da Oi, "Simples assim", traduz bem o espírito de sua equipe. Formada por jovens de diversas partes do Brasil, a companhia emprega pessoas com algumas características em comum: ousadia, flexibilidade e, principalmente, vontade de crescer. Sem cerimônia, os colaboradores afirmam que aprendem mais com os erros do que com treinamentos. "Aqui, tudo é muito rápido, nem sempre os treinamentos conseguem se adiantar às mudanças", diz um dos profissionais. As movimentações no quadro de funcionários também são ligeiras. Há quem já tenha assumido quatro funções em apenas cinco anos de empresa. Há também casos de gerentes que perderam quatro pessoas da equipe nos últimos meses para o programa de recrutamento interno. "Eles querem crescer, não podemos segurar", explica um deles. "Este não é o lugar para quem busca zona de conforto", afirma outro. Também não parece ser a empresa ideal para quem gosta de formalidades. Na Oi, hierarquia é só no papel. Na prática, as relações dos colaboradores com os gestores diretos e até mesmo com a diretoria são tão informais quanto as que eles mantêm com os pares. A organização também não faz distinção quando um funcionário precisa de sua ajuda. Há inúmeros casos de pessoas que passaram por problemas graves de saúde e receberam todo o apoio - inclusive financeiro. "Esse ambiente é um grande diferencial", diz um profissional. O grupo assina embaixo. Maior vantagem A Oi subsidia até 80% dos cursos de MBA e 70% dos de graduação. O estilo informal que vigora facilita a comunicação entre áreas e níveis. Maior desvantagem As regras do programa de recrutamento interno não são transparentes e não há feedback para os funcionários que se candidatam e não são escolhidos. Frase do RH Nosso maior risco é o de nos tornar uma organização comum. É preciso buscar gente que perpetue o jeito informal, direto e ousado Julio Fonseca, diretor de gente Nota Final 73.8 Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) Presença no Guia 2008 Sobre a empresa Números de funcionários 8908 Número de executivos

100 Idade média dos funcionários 36.0 Tempo médio de casa (anos) 12.0 Homens 65.0% Mulheres 35.0% Nota do funcionário Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (IQAT) O que os funcionários dizem 75.7% Se identificam com a empresa 83.2% Estão satisfeitos e motivados 75.1% Acreditam ter desenvolvimento 69.0% Aprovam seus líderes 76.9% Nota de empresa Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP) O que a empresa oferece 67.7% Estratégia e gestão: 53.5 Liderança: 68.9 Cidadania Empresarial: 45.6 Políticas e práticas: 49.2 Carreira Profissional: 44.3 Desenvolvimento: 53.7 Remuneração e Benefícios: 41.7 Saúde:

101 8.5 SITE DA OI (acessado em 22/05/2009) Transcrição Nosso Jeito de Ser Trabalhar na Oi é para quem tem um pensar mais ousado, uma vontade de deixar sua marca. Somos uma empresa de pessoas que apostam na inteligência como diferença. Nossa bússola está apontada para o cliente, para o mercado: não para regras e fórmulas. A gente enxerga a vida sob um ângulo mais leve, mais divertido. Nada de blá blá blá: a gente quer realizar, quer crescer, quer ser feliz. Simples Assim. 4 razões para você trabalhar na Oi Aqui você vai se destacar: A maior empresa de telecomunicações do país, a única com convergência total em sua área, a terceira do mundo a ter seus negócios reunidos em uma marca única. Aqui a gente inova: imagina a diferença que isso vai fazer no seu currículo! 101

102 Aqui você vai crescer: Recrutamento interno é prioridade na Oi. Todas as vagas são oferecidas primeiro internamente - e para os cargos gerenciais, há um comitê que avalia cada candidato. Em 2006, 69% das vagas gerenciais foram preenchidas por colaboradores. Aqui você vai se desenvolver: Análise de desempenho anual para todos, com apoio para cada um desenhar seu plano de desenvolvimento. Para os nossos jovens talentos internos temos o Geração Oi, que inclui ainda os estagiários e trainees, com turmas fechadas de MBA para desenvolvimento acelerado e módulos no exterior para os destaques. Aqui você vai se realizar: Investimos fortemente em programas de reconhecimento e de qualidade de vida, além de incentivarmos o exercício da cidadania através de nosso programa de Voluntariado. Tudo isso com muita flexibilidade e inteligência: na Oi, você monta seu horário de trabalho, dentro de uma janela pré-estabelecida. Mais do que respeitar a diversidade, a gente acredita que é ela quem faz o nosso diferencial. 102

103 Perfil Oi Maior empresa brasileira de telecomunicações, a Oi é pioneira na prestação de serviços convergentes no país. Oferece transmissão de voz local e de longa distância, telefonia móvel, comunicação de dados, internet e entretenimento. Com a compra do controle da Brasil Telecom, este ano a Oi passa a atuar em todo o território nacional. No ano passado, a Oi também passou a fazer parte do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bovespa refletindo o alto grau de comprometimento da companhia com a responsabilidade social e a adoção de práticas gerenciais sustentáveis. Juntas, Oi e BrT terminaram 2008 com cerca de 55,9 milhões de clientes, sendo 22 milhões em telefonia fixa, 30 milhões em telefonia móvel, 3,8 milhões em banda larga e 61 mil em TV por assinatura. 103